Creative_Decisions_I_Dubina

Инициатор (Generator) – человек, который начинает («запус-

кает») процесс решения проблемы. Он хорошо «чувствует» про-

блему и уделяет наибольшее внимание ее формулировке и пере-

формулировке. Ему хорошо удается сбор и анализ данных на на-

чальном этапе решения проблемы. В то же время это человек с преобладающим дивергентным мышлением, который сразу может предложить несколько решений, но который стремится решить

проблему в целом, у него нет интереса к деталям.

Концептуализатор (Conceptualizer) – человек, которому нра-

вится «играть с идеями», например, комбинировать разные подхо-

ды к решению проблем. У него гибкое ассоциативное мышление хорошо совмещается со способностями к абстрактному мышлению,

что позволяет предлагать разнообразные концептуальные и цело-

стные модели решения, отличающиеся логической стройностью и точностью, довольно высокой степенью абстрактности и теоретич-

ности. Но человек с таким стилем мало заботится о практической

пригодности и эффективности предлагаемых решений. Оптимизатор (Optimizer) – человек с ярко выраженными

аналитическими способностями, который эффективно работает над оценкой решений, отбором и превращением абстрактных идей в технически и практически реализуемые проекты. В отличие от пре-

дыдущих, этот стиль характеризуется большей практической на-

правленностью. Такой человек – не «мечтатель», а реалист с пре-

обладающим конвергентным мышлением.

Реализатор (Implementor) – человек, чей стиль лучше всего подходит для практической реализации новых идей. Это человек с наиболее выраженной ориентацией на практический результат, во-

площение идей на практике. Его стиль – «просто делать, а не раз-

мышлять». Человек с таким стилем не боится рискованных реше-

ний, но он может и недооценивать риск. Такой человек реализует метод «проб и ошибок» на практике.

Выделенные стили оцениваются с помощью инструмента,

включающего анкету, а также алгоритм обработки откликов рес-

пондентов на пункты анкеты и построения «творческого профиля».

В анкете приведены слова, которые респондент должен проранжи-

ровать по степени их соответствия его подходу к решению задач.

Русифицированный вариант анкеты, подготовленный автором этой книги, приведен в приложении 2.

142

4.4. Концепция смешанных стилей решения проблем (Дж. Пуччио)

Джерард Пуччио (G. Puccio), директор Международного центра исследования творчества в Буффало (International Center for Studies in Creativity), предложил новую концепцию стилей решения

проблем, частично включающую в себя элементы подходов М. Кертона и М. Басадура [147; 180]. Его концепция предполагает возможность наличия у человека нескольких доминирующих (ярко выраженных) и нескольких слабо выраженных стилей. Выделяются четыре основных стиля, на основе которых рассматриваются еще

11 смешанных (комбинированных) стилей. Стили понимаются не как способности, а как преференции (предпочтения) человека в вы-

боре того или иного способа решения проблем. Каждый из стилей имеет свои сильные и слабые стороны. Цель менеджера – не изме-

нять доминирующие стили, а понять, как они влияют на решение проблем, чтобы сделать процесс индивидуального и группового творчества более эффективным.

Для идентификации и оценки стилей творчества Дж. Пуччио разработал специальный инструмент, названный Foursight (от англ. four – четыре и sight – взгляд, точка зрения, подход). С помощью этого инструмента выделяются четыре основных стиля решения задач:

–постановщик задач (Clarifier),

–генератор идей (Ideator),

–разработчик (Developer),

–реализатор (Implementer).

Постановщик задач отличается вниманием к постановке и пониманию проблем, осторожностью в ее решении. Он предпочи-

тает не бессистемный поиск решения проблемы, а методические подходы к постановке задачи и ее решению проблем. Проявляет интерес к фактам и деталям, четким формулировкам и определени-

ям. Такой человек сфокусирован, серьезен, методичен, организо-

ван. Он нуждается в фактах, порядке, доступе к информации, воз-

можности задавать вопросы, поэтому для эффективной работы его необходимо обеспечить достаточным количеством времени, а так-

же техническими и информационными ресурсами. Но он может раздражать других членов коллектива тем, что задает много вопро-

сов, перегружает информацией, слишком реалистичен и осторожен.

143

Недостатком является и то, что человек с таким стилем слишком долго остается на этапе постановки и анализа проблем, что может сдерживать движение коллектива в решении поставленных задач и работе над совместными проектами.

В качестве примера человека с таким стилем Дж. Пуччио на-

зывает А. Эйнштейна. Однажды Эйнштейна спросили: «Если бы у вас был один час на решение глобальной и сложной проблемы,

имеющей общемировое значение, как бы вы распределили это вре-

мя?» Ученый ответил: «Я потратил бы 55 минут на понимание и анализ проблемы и 5 минут на ее решение».

Генератор идей предпочитает «взгляд с высоты» на пробле-

му, «глобальный» подход к решению без внимательного обращения к подробностям и деталям. У такого человека гибкое мышление,

богатое воображение и хорошая интуиция. Он проявляет интерес к абстракциям, легко переходит от одной идеи к другой; ему нра-

вится «игра с идеями и возможностями». Он независим, адапти-

вен. Для эффективной работы человек с таким стилем нуждается в гибком (незарегламентированном) графике, постоянном стиму-

лировании, изменении и разнообразии условий труда. Вызывает раздражение у других сотрудников тем, что нетерпим, если не воспринимают его идею; предлагает «сырые» идеи; слишком аб-

страктен и теоретичен; не сосредоточен на одной идее.

Примером человека с таким стилем является Эдвин Лэнд,

изобретатель усовершенствованной технологии моментальной фо- тографии для камеры Polaroid. В 1943 г., когда он фотографировал

свою трехлетнюю дочь, та попросила его показать фотографии,

которые он только что снял. Пытаясь объяснить дочери, что для изготовления фотографий требуется несколько часов, Лэнд, имея уже большой опыт разработки различных оптических устройств,

придумал принцип работы новой камеры.

Разработчик – человек, который наиболее продуктивно ра-

ботает на этапе оценки и критического анализа идей, поиска и сравнения приемлемых решений, планирования процесса практи-

ческой реализации идей. Это прагматичный, последовательный,

осторожный, методичный человек. Он нуждается во времени для оценки, анализа и планирования. Может раздражать коллег тем,

что указывает на ошибки и недостатки чужих идей, привязан к од-

ному подходу, слишком прагматичен.

144

Пример человека с таким подходом к решению проблем – Т. Эдисон, американский изобретатель и предприниматель, автор свыше 1000 изобретений, организатор и руководитель первой аме-

риканской промышленно-исследовательской лаборатории (1872 г.).

Для деятельности Эдисона характерны практическая направлен-

ность, разносторонность, непосредственная связь с промышленно-

стью, главным образом в различных областях электротехники. Для усовершенствования лампы накаливания и вывода ее в промыш-

ленное производство Эдисон провел тысячи экспериментов с раз-

личными нитями накаливания, но все используемые нити сгорали слишком быстро. Один из его сотрудников сказал Эдисону: «Мы провели уже 1000 экспериментов. Разве этого недостаточно, чтобы понять, что лампу с длительным горением сделать невозможно?»

Изобретатель ответил: «Тем ближе мы к решению. Возможно, 1001

эксперимент даст нам его».

Реализатор – человек, наиболее успешно работающий на стадии практической реализации решений для получения «ощути-

мых» результатов. Принцип такого подхода – это лозунг компании Nike: «Просто делай это!» (Just do it!). Человек с таким подходом

стремится реализовать идею как можно скорее, пусть даже первую попавшуюся, не особенно задумываясь заранее о ее эффективности и практической реализуемости. Это настойчивый, целеустремленный,

напористый человек. Для эффективной работы он нуждается в свое-

временном отклике на идеи, поддержке идей, чувстве лидерства, со-

гласованном плане. Но такой человек может раздражать других тем,

что слишком напорист, нетерпим, когда другие не следуют за ним достаточно быстро, преувеличивает ценность собственных идей.

Может быть склонен к необдуманным, опрометчивым поступкам.

Пример такого подхода дает известная легенда о фригийском царе Гордии и Александре Македонском (Великом), согласно кото-

рой Гордий с помощью чрезвычайно сложного и запутанного узла прикрепил ярмо к дышлу колесницы и сказал, что распутавший этот узел станет властителем Азии. Александр вместо распутыва-

ния разрубил узел мечом. С тех пор выражение «гордиев узел» оз-

начает очень сложную, запутанную проблему, а выражение «разру-

бить гордиев узел» характеризует быстрый подход к решению та-

кой проблемы.

Вовсе не обязательно, что у человека доминирует лишь ка-

кой-то один стиль. Сочетание нескольких доминирующих стилей

145

дает комбинированный (смешанный) стиль (табл. 4.2). Читателю предлагается в качестве упражнения самостоятельно проанализи-

ровать достоинства и недостатки каждого из смешанных стилей.

Таблица 4.2

Смешанные стили решения проблем (по Дж. Пуччио)

Названные творческие стили диагностируются с помощью инструмента Foursight, который, как и другие инструменты, вклю-

чает в себя опросный лист, алгоритм обработки откликов респон-

дентов, а также способы и рекомендации по интерпретации ре-

зультатов. Опросный лист включает в себя набор пунктов-

утверждений, с которыми респонденты выражают свое согласие или несогласие по 4-позиционной порядковой шкале. Первый ва-

риант анкеты, разработанный в начале 1990-х гг., состоял из 87

пунктов. В течение почти 12 лет Дж. Пуччио работал над усовер-

шенствованием инструмента, который за эти годы был протести- рован на более чем 3000 респондентов [147]. После многократных

тестирований инструмента и проверки качества результатов окон-

чательный (восьмой) вариант опросного листа содержит 37 пунк-

тов. Адаптированный и русифицированный вариант анкеты Foursight, подготовленный автором данного учебного пособия,

приведен в приложении 3.

После диагностики творческих стилей в коллективе реко-

мендуется свести результаты в «творческий профиль группы», ко-

торый можно представить в виде таблицы (табл. 4.3).

Читателю предлагается самостоятельно проанализировать этот пример и сделать выводы о сбалансированности группы с точ-

ки зрения предполагаемой эффективности решения проблем.

146

Таблица 4.3

Пример творческого профиля группы

* * *

Инструменты для диагностики стилей решения проблем,

описанные в параграфах этой главы, построены на разных концеп-

циях. Закономерны вопросы о том, как соотносятся эти концепции и инструменты друг с другом, как совпадают результаты их приме-

нения, какие инструменты обеспечивают более надежные результа-

ты, какие инструменты «лучше» работают на практике. Специаль-

ных исследований, которые могли бы дать исчерпывающие ответы на все эти вопросы, пока не проводилось.

Однако все три названные инструмента потому и называются

«инструментами» (а не просто, например, вопросниками), что каче-

ство результатов, полученных на их основе (валидность и надеж-

ность), проверялось и подтверждалось в многочисленных экспери-

ментах. Все три инструмента в настоящее время используются «на промышленном уровне», т.е. предлагаются консалтинговыми ком-

паниями на коммерческой основе как проверенные инструменты.

Наиболее обширная статистико-эмпирическая база – у инст-

румента KAI, который используется уже около 30 лет. Значительно меньшее распространение получил симплекс Басадура, хотя он был разработан еще в 1980-х гг. и проходил тестирование на выборках,

суммарная численность которых составляет несколько сотен рес-

пондентов. Хорошие перспективы практического использования имеет Foursight, несмотря на то что на рынке консалтинго-тренин- говых услуг он появился всего около 5 лет назад. Foursight постро-

ен на базе серьезных теоретических и методологических разрабо-

ток и тщательно проведенных эмпирических исследований.

Были предложены и другие методы, разработанные специ-

ально для диагностики подходов к решению нестандартных про-

147

блем, например, Breakthrough Creativity Profile [159] и M.I.N.D. Design [117]. Но эти методы имеют гораздо меньшее практическое распространение, и результаты проверки их качества в литературе не представлены.

Специальной проверки сопоставимости результатов исполь- зования трех основных инструментов (KAI, Basadur Simplex и Four-

sight) не проводилось. Тем не менее, исходя из классификации и описания стилей в инструментах М. Басадура и Дж. Пуччио, можно предположить, что результаты идентификации стилей по первому инструменту должны в целом совпадать с показателями идентифи-

кации стилей по второму. Особенно хорошо должны соответство-

вать стили «концептулизатор» (по Басадуру) и «генератор идей»

(по Пуччио), а также «реализатор» по обоим инструментам.

Можно также предположить, что люди, имеющие домини- рующий стиль «генератор идей» (определен с помощью Foursight),

обладают более выраженным инновативным стилем (определен с

помощью KAI). Аналогично, у людей с доминирующими стилями «разработчик» и «реализатор» (Foursight) более выражен адаптив-

ный стиль (определен с помощью KAI). Мы проверили эти предпо-

ложения на нескольких выборках, включающих в себя студентов университета и сотрудников разных компаний. По всем выборкам

обнаружилась статистически значимая связь результатов, получен- ных с помощью KAI и Foursight, а именно: люди с доминирующим

стилем «генератор идей» (по Дж. Пуччио) обладают более иннова-

тивным стилем (по М. Кертону), т.е. наблюдается статистически значимое различие средних значений по шкале Кертона для стиля

«генератор идей» и других стилей. Для анализа сопоставимости дру-

гих инструментов и стилей требуются дальнейшие исследования.

Вопросы и задания

1.Для чего проводится диагностика стилей решения проблем?

2.Каковы принципы работы инструментов для оценки стилей решения проблем?

3.Сравните известные вам инструменты для оценки стилей решения проблем по принципу их действия.

4.Сопоставимы ли результаты оценки творческих стилей раз-

ными инструментами?

5. Проанализируйте достоинства и недостатки каждого из сме-

шанных стилей (табл. 4.2).

148

5. Диагностика и совершенствование организационного климата для творчества и инноваций

В этой главе рассмотрены основные факторы организацион-

ного климата, способствующие или препятствующие творчеству персонала и инновационной деятельности компании, и предложены рекомендации по формированию благоприятного климата для творчества и инноваций. Но прежде чем изменять организацион-

ный климат, необходимо понять, каков он в настоящий момент и в каком направлении следует проводить изменения. В главе рассмат-

риваются методы и инструменты для оценки организационного климата для творчества и инноваций. Представлены подходы и ме-

тоды оценки качества измерений, разработанные как в рамках классической теории измерений, так и на основе параметров, опре-

деляемых моделью Раша. Рассмотренные методы имеют универ-

сальный характер и могут быть применены для любого предпри-

ятия или организации.

5.1. Факторы организационного климата для творчества и инноваций

Поиск и реализация тех или иных конкурентных преиму-

ществ – это задача не только менеджмента, но и всех работников организации. Однако эта работа даст свой результат лишь в том случае, если для этого созданы условия, если работники хотят ра-

ботать в своей организации и заинтересованы в ее успехе. Если же работника характеризует равнодушие, недовольство руководством,

условиями работы и своими профессиональными перспективами,

стремление найти другое место работы и т.п., то от него трудно ожидать активной и творческой работы по поиску новых возмож-

ностей для развития компании. Вялость, безразличие к проблемам и целям организации, пассивность персонала – это характерные черты компаний-аутсайдеров. Но причина трудовой пассивности заключается не в персонале, а в руководстве, не проявляющем должного внимания к сотрудникам и не предоставляющем соответ-

ствующих возможностей для творчества и эффективной работы,

для участия в подготовке и принятии решений.

Исследования творчества сотрудников и инновационной дея-

тельности в организациях разного типа выявили довольно много

150