Creative_Decisions_I_Dubina

вить, или будет использовать свою креативность для достижения целей, отличающихся от целей организации, и по многим другим причинам. Поэтому есть основания ставить вопрос об оптимальном уровне (Copt) творчества персонала как на индивидуальном уровне отдельного сотрудника, так и на уровне организации в целом.

В таком случае задача заключается в том, чтобы поддерживать со-

ответствующий «уровень творчества» и повышать эффективность деятельности персонала за счет регулирования (активизации и (при необходимости) сдерживания) творческого потенциала персонала и изменения организационной среды.

1

Рис. 3.5. Гипотетическое соотношение

между результативностью труда и творчеством

Вопрос об оптимальном управлении творчеством в большей степени пока еще теоретический, нежели практический. Решение этого вопроса связано с разработкой системы показателей и мето-

дов диагностики творческого климата и оценки творческого потен-

циала персонала, после чего на основе эмпирических исследований могут быть созданы модели, связывающие результативность рабо-

ты организации (R) с творческим потенциалом персонала (Uc) и с

показателями, характеризующими организационный климат для творчества в организации (Cc): R = f(Uc, Cc).

Пока предложена лишь гипотетическая модель, связывающая результаты труда персонала с его творческим потенциалом [132].

В качестве параметра, характеризующего результативность труда, используется действенность труда (effectiveness), определяемая

121

Д. Синком как степень достижения цели производственной систе-

мы [188]. Предполагаемый вид нелинейной зависимости основыва-

ется на вышеприведенных рассуждениях, а также результатах тео-

ретических исследований Л.Н. Волгина, изучавшего зависимость эффективности труда от его интеллектуальных и физических ха-

рактеристик [26].

Для сокращения размерности принято, что действенность труда зависит, кроме величины творческого потенциала, также от вида задачи (ее «творческой трудоемкости») и «инновативности» организации – показателя, который характеризует потребность ор-

ганизации в инновациях и возможность их осуществления (данный показатель определяется видом деятельности организации, этапом ее развития, структурой, системой управления и т.д.).

Предлагаемая модель имеет следующий вид:

где E – действенность труда (безразмерная величина, принимаю-

щая значения от 0 до 1; U – нормированный творческий потенциал

(безразмерная величина); a – интегральный коэффициент, характе-

ризующий инновативность организации (степень зависимости от инноваций, восприимчивость к изменениям, поддержка и поощре-

ние творческой инициативы персонала, включение сотрудников в процессы принятия решений и др.); b – коэффициент, характери-

зующий степень «творческой» сложности решаемых персоналом задач, оценивается экспертами (например, b = 1 соответствует за-

даче, требующей творческих способностей «среднего» уровня, 0 –

полностью отсутствует необходимость в творческой активности работника, задача решается репродуктивно).

На рисунке 3.6 приведен графический вид зависимости

E = f(U) при различных значениях параметров a и b.

Для выражения действенности труда в реальных показателях

(товарооборот, объем произведенной продукции, количество па-

тентоспособных идей, денежные единицы и т.д.) в числителе может быть использован соответствующий коэффициент.

Разумеется, универсальной модели (приемлемой для всех ор-

ганизаций и предприятий) быть не может, модели будут различать-

ся для разных типов организационных и бизнес-структур. Но сей-

122

Рассмотрим подробнее еще один аспект проблемы управле-

ния творчеством и его оптимизации. Для большинства трудовых процессов задается некоторая система регламентации возможных действий (решений), имеющая различную степень консервативно-

сти. Все, что является новым по отношению к системам регламен-

тации, может рассматриваться как творческое.

Исполнение противоположно творчеству. Исполнение рег-

ламента – это повторение или комбинирование одного и того же набора правил (методик, стратегий, способов действия) для полу-

чения заданных результатов. В случае исполнительской деятельно-

сти субъект остается в рамках регламентирующей системы генера-

тивных правил. В случае творческой деятельности субъект выходит за рамки заданной системы и изменяет ее; он не только комбиниру-

ет заданные правила, но и создает новые. В результате в управляе-

мую систему вводится новшество, качественно меняющее состоя-

ние и уровень этой системы.

Для достижения заданной цели необходимы дополнительные функции управления, направленные на поиск и реализацию опти-

мального соотношения этих противоположных факторов и их опе-

ративное регулирование (рис. 3.7). Оптимизация креативных и ис-

полнительских качеств субъектов управляемой системы является,

123

на наш взгляд, центральной проблемой управления творчеством.

Недостаточное понимание этой проблемы выражается, в частности,

в крайних подходах: от предложений о необходимости управления работниками как объектами, которые должны точно следовать за-

данной программе действий, до предположений о необходимости управления субъектами труда как членами добровольческих обще-

ственных организаций.

Деятельность сотрудника

Результат (продукт /

процесс)

Оценка

Развитие – сдерживание

Деятельность менеджера

Рис. 3.7. Управление и оптимизация

исполнительских и творческих функций

Г.И. Ванюрихин отмечает, что сочетание исполнительности и творчества в организации имеет не только теоретический, но и сугубо практический характер: «Исполнительность и упорство (со-

трудников) необходимы для неукоснительного выполнения приня-

тых задач (планов, стратегий), а творчество – при поиске более эф-

фективных приемов работы. Проблема заключается в том, что в одном работнике редко «уживаются» исполнительские и творче-

ские способности, и задача менеджера – найти разумное соотноше-

ние между «свободными художниками», не подчиняющимися ни-

какой дисциплине (кроме дисциплины неординарного мышления),

и «рабочими лошадками», добросовестно везущими свой воз… Менеджер обязан заботиться о том, чтобы исполнители не начина-

ли (вдруг) творить там, где нужно просто работать и строго выпол- нять инструкции» [20].

124

Еще один аспект проблемы управления заключается в такой организации трудовых процессов, при которой затраты на активи-

зацию, стимулирование и регулирование творческой деятельности оправдываются в конечном итоге получением более высоких ре-

зультатов. Модель Р. Солоу представляет влияние заработной пла-

ты на результативность труда работника (рис. 3.8, кривая 1). Если менеджер осуществляет некоторые мероприятия по развитию твор-

чества персонала (тренинги, приобретение специального про-

граммного обеспечения, изменения организационного климата и т.п.), результативность труда может увеличиться при том же самом уровне оплаты труда (рис. 3.8, кривая 2) за счет включения творче-

ского ресурса. Поскольку такой подход требует привлечения до-

полнительных средств, то объемы инвестиций не должны превос-

ходить разницу в результатах (ΔР).

Рис. 3.8. Зависимость результативности труда от заработной платы

Приведена лишь качественная постановка задачи, поскольку определить оптимальный объем инвестиций в творчество на основе каких-либо математических оптимизационных моделей крайне сложно из-за трудностей формализации влияния различных меро-

приятий и программ на творческий потенциал и результативность работы1. Подобные модели пока еще далеки от практического осу-

ществления и применения. Но с практической точки зрения в большинстве случаев анализ на качественном уровне оказывается

1 Примеры таких моделей приведены в [42].

125

достаточным для принятия решений, так как затраты на различные программы развития творчества достаточно малы, а результат мо-

жет быть значительным (см. параграф 5.1). Каковы же реальные механизмы управления творчеством на сегодняшний день?

В компаниях, где руководство действительно стремится эф-

фективно использовать ресурс, которым является творческий по-

тенциал персонала, в системе управления предприятием создается подсистема управления творчеством. Такое управление необходи-

мо только в тех структурах, где сотрудники обладают определен-

ными полномочиями и сталкиваются с необходимостью решать нетривиальные, нестандартные задачи, требующие активизации творческих способностей. Никакой руководитель не будет тратить деньги и время на развитие креативных способностей сотрудников,

чье творчество он не предполагает использовать. Никакой руково-

дитель не будет развивать креативные способности в той сфере,

которые не имеют прямого отношения к его бизнесу. К примеру,

нет никакой необходимости развивать музыкальный слух сотруд-

ников на предприятии, которое занимается производством молоч-

ной продукции, пусть даже и в маркетинговом отделе.

Чаще всего на практике реализуется «организационный под-

ход» к управлению творчеством. Резюмировать его можно сле-

дующими тезисами:

–задается цель (цель по возможности должна быть четкой и измеримой, и должны быть заданы достаточно ясные критерии ее достижения);

–в зависимости от масштабности цели может быть проведе-

на детализация работы: постановка нескольких промежуточных задач и определение промежуточных результатов (измеримых), при этом не должно быть избыточной детализации, т.е. дробления вплоть до элементарных задач и операций;

– задается некоторое направление достижения цели и грани-

цы, за которые выходить нельзя (чаще всего в виде имеющихся ресурсов, времени, законодательных и этических норм);

– прогнозирование (на качественном уровне) и минимиза-

ция рисков (возможные нежелательные последствия и меры их предотвращения);

– если задание поручается группе, возможно определение ролей сотрудников в группе с учетом их индивидуально-психоло-

гических особенностей и стилей решения проблем (см. главу 4);

126

– сотрудник (или группа сотрудников) может проявлять лю-

бое творчество в заданных границах для достижения цели; методы достижения цели жестко не регламентируются; сотрудник или группа самостоятельно контролируют процесс с учетом спрогнози-

рованных ранее рисков и в случае выявления нежелательных по-

следствий (расхождение целей и результатов) корректируют работу во избежание дополнительных потерь);

–оценка результатов руководством или экспертами;

–поощрение сотрудников (в зависимости от результата).

В этой схеме присутствуют все основные функциональные компоненты управления: планирование, организация и координа-

ция, стимулирование, распоряжение ресурсами, контроль. Такая схема работает на практике, но это – «пассивное» управление твор-

чеством. Здесь не создается «оптимальная» среда для творчества,

не регулируется на «оптимальном» уровне творческий потенциал.

Поэтому требуется развивать теорию и методологию менеджмента творчества, чтобы на практике управлять творчеством персонала более эффективно, в том числе определять зоны оптимальности в привлечении и развитии творческого потенциала персонала.

Идея оптимального управления творчеством не следует из технократической парадигмы управления, она не предполагает точной и детальной регламентации деятельности персонала. Эта идея следует из принципа: даже если невозможно точно предска-

зать результаты от реализации тех или иных программ развития творчества персонала и улучшения организационного климата в компании, возможно разработать и реализовать такие программы,

которые обеспечат лучший результат для данной конкретной ком-

пании. Эта идея предполагает также, что все организационные эле-

менты и факторы (организационная культура, организационный климат, структура управления, система стимулирования и др.) со-

гласованы друг с другом для того, чтобы использовать творческий ресурс максимально эффективно [136].

В главах 4 и 5 этой книги будет показано, как принципы оп-

тимального управления творчеством персонала реализуются на практике: в формировании творческой команды, обучении персо-

нала методам решения нестандартных задач, совершенствовании организационного климата.

127

3.6. Предпосылки и перспективы развития менеджмента творчества

Несмотря на то, что понятие творчества сегодня довольно часто встречается в научной и учебной литературе по экономике и менеджменту, пока еще не существует развернутой экономико-

управленческой теории творчества. Но предпосылки формирования такой теории уже наметились:

– значительное количество публикаций, в которых обосно-

вывается важность и необходимость творчества для бизнеса в ус-

ловиях современной «быстроменяющейся» экономики;

– исследования, связанные с изучением специфики творчест-

ва как экономического феномена и объекта управления и построе-

нием соответствующей терминологической базы (заметное место здесь занимают работы, посвященные сопоставительному анализу трудовой и творческой деятельности, творчества и инноваций, а

также исследования, определяющие содержание понятия творче-

ского потенциала персонала);

– разработанные методы и рекомендации по созданию «твор-

ческого климата» в организации, т.е. среды, благоприятствующей появлению и реализации креативных новаций сотрудников;

–теоретические и методологические исследования в области мотивации творчества и методов его стимулирования;

–разнообразные методы и технологии генерации новых идей

ирешения нестандартных проблем;

–исследования, связывающие креативные способности с

«объективно измеряемыми» факторами, например, результатами работы, образованием, возрастом и т.д.

Особый интерес среди зафиксированных в литературе попы-

ток рассмотрения феномена творчества в контексте экономических категорий представляет собой «инвестиционная концепция творче-

ства», предложенная в работе [190], где креативный субъект, его способности, деятельность и результаты рассматриваются в качест-

ве объекта для инвестирования, основным принципом которого является тезис: «купить дешевле и продать дороже». Это могут быть инвестиции в творческую идею (значимость которой пока широко не оценена, но инвестор предполагает ее перспективность в будущем) или инвестиции в развитие творческих способностей оп-

ределенных сотрудников для активизации их творческой активно-

128

сти, что в свою очередь принесет дивиденды за счет повышения эффективности их трудовой деятельности (увеличение количества патентоспособных идей, появление новых «сильных» бизнес-реше-

ний, рост объемов продаж и т.д.).

По сути, эта концепция базируется на общей теории челове-

ческого капитала, основанной Г. Беккером и Т. Шульцем (модели инвестирования в человеческий капитал см., например, в [72]). Од-

нако «инвестиционная концепция творчества» имеет, на наш взгляд, большое самостоятельное значение.

Во-первых, авторы этой концепции Р. Стернберг и Т. Лабэрт выделили основные «ресурсы», определяющие творческое поведе-

ние (интеллектуальные способности, знания, стиль мышления,

психологические особенности, мотивацию и др.) и провели экспе-

риментальные исследования по определению связи этих «ресур-

сов» с творческими способностями и результатами творческой дея-

тельности людей разных профессий и разного возраста. Результаты исследований показали, в частности, что большинство изучаемых факторов (образование, профессиональные знания и т.д.) связано с творческими способностями и результатами нелинейно – в виде обратной U-образной кривой.

Во-вторых, концепция в целом и эмпирические результаты,

полученные на ее основе, формируют широкое поисковое поле,

которое, на наш взгляд, задает определенные исследовательские ориентиры для формирования самостоятельной теории творчества как экономико-управленческого феномена:

–разработка показателей и методов для оценки результатов творческой деятельности и ее эффективности;

–определение наиболее подходящего времени для «прода-

жи» творческой идеи и получения соответствующих дивидендов,

так как ценность идеи со временем изменяется (вероятно, тоже по обратной U-образной кривой);

– оценка «затратности» и «прибыльности» разработки новых

идей;

–оценка рисков творчества;

–создание методологии активизации творческой деятельно-

сти персонала;

– разработка системы механизмов для мотивации и стимули-

рования творчества, методов формирования творческого климата;

– оценка эффективности программ развития творчества;

129

– разработка моделей, связывающих результат экономиче-

ский деятельности персонала с творческим потенциалом персонала

итворческим климатом;

–определение на этой основе оптимального («необходимого

идостаточного») уровня «инвестиций в творчество» с точки зрения получения максимальных экономических результатов.

Развитие экономико-управленческой теории творчества на-

ходится сейчас в самом начале этапа формирования и осложняется отсутствием достаточной эмпирической базы. Еще одной серьезной проблемой является «проклятие размерности»: большое количество внутренних и внешних факторов, определяющих творческий по-

тенциал и возможности его реализации. Но исследования в этих направлениях помогут определить пути повышения эффективности труда сотрудников и деятельности организации в целом за счет экономически обоснованного регулирования творческого потен-

циала персонала и организационной среды.

Вопросы и задания

1.Чем объясняется интерес к творчеству со стороны экономи- стов и бизнесменов последние 20–30 лет?

2.Охарактеризуйте технократический и инновационный под-

ходы к управлению. В чем заключается их главное различие?

3. Почему классическая парадигма управления становится ма-

лоэфффективной в условиях инновационной экономики?

4.Чем отличается творчество от инновации?

5.Какую роль играет творчество в инновационной деятельно-

сти?

6. Почему в классической экономической науке труд и творче-

ство противопоставлялись?

7.С чем связана экономическая эффективность инвестиций в программы развития творчества персонала? Какой еще эффект (кроме экономического) может быть достигнут такими инвестициями?

8.Согласны ли вы с утверждением: «творчество персонала должно быть управляемым»? Обоснуйте ваш ответ.

9.Что такое управление и как можно управлять творчеством?

10.Что подразумевается под «оптимальным» управлением творчеством?

11.Приведите реальные или гипотетические примеры деструк-

тивного (негативного) влияния творчества на бизнес.

130