Creative_Decisions_I_Dubina

(несколько десятков) факторов, способствующих или препятст-

вующих развитию и эффективной реализации творческого и инно-

вационного потенциала организаций. Среди наиболее часто назы-

ваемых факторов, определяющих и характеризующих организаци-

онный климат для творчества и инноваций, укажем следующие:

– степень автономности (самостоятельности) действий ра-

ботника;

–структурно-ролевая спецификация положения работника;

–система вознаграждений за работу;

–уровень взаимоподдержки и внимания в отношениях меж-

ду сотрудниками;

–стиль руководства;

–возможности для интеллектуально-профессионального роста сотрудников;

–степень бюрократизации организации;

–ценностные установки членов организации и т.д.

Во многих исследованиях эти факторы систематизируются в ряд относительно самостоятельных, хотя и неразрывно взаимосвя-

занных подсистем-блоков, например:

– организационный контекст – цели организации, ее разме-

ры, ресурсы, технологические характеристики;

– организационно-управленческая структура – структуриро-

вание ролей и функций сотрудников, система управления и система статусов;

– динамичность организации – способность организации к развитию, степень риска в решениях, который могут позволить се-

бе ее члены;

–отношения в коллективе – взаимоподдержка среди членов организации;

–система поощрений и др.

Эти системные блоки определяют модели организационного климата, на основе которых разрабатываются инструменты для его оценки (показатели и индикаторы организационного климата для творчества и инноваций подробно рассмотрены в параграфе 5.4).

Ниже мы приведем описание основных факторов организа-

ционного климата для творчества и инноваций и общие рекоменда-

ции о возможностях формирования благоприятного организацион-

ного климата.

Одним из главных условий творчества персонала является наличие у сотрудников определенной «степени свободы», т.е. пре-

151

доставление сотрудникам возможности относительной самостоя-

тельности ведения работы, автономии в принятии решений. Повсе-

дневный контроль и чрезмерно жесткие рамки работы не стимули-

руют творческие инициативы. Должна предоставляться относи-

тельная свобода выбора задач и подходов к их решению.

Кроме организационно-управленческих условий для прояв-

ления самостоятельности, сотрудники должны иметь и дополни-

тельное время для «вызревания идей» и обдумывания решений.

При слишком загруженном и жестком графике работы у них просто не останется «времени на творчество». Считается, что для того,

чтобы можно было ждать от сотрудника новых предложений, ему

необходимо предоставить не менее 15 мин. в течение рабочего дня, чтобы «просто подумать»1. Многие компании (например, Hewlett

Packard) разрешают сотрудникам тратить на незапланированные работы 5–10% фонда рабочего времени.

Кроме временны ресурсовх (режим труда) у сотрудников должна быть возможность распоряжаться материальными, финан-

совыми, техническими, технологическими, информационными и другими ресурсами. Но при этом должен быть определен как кон-

тингент сотрудников с такими полномочиями, так и объем полно-

мочий. В компании IBM, например, руководителям техническими исследованиями разрешается самостоятельно использовать до 15%

денежных средств на незапланированные работы [31]. Таким обра-

зом, необходимо частично отказаться от порядка для постоянного притока новых идей.

У многих руководителей возникает закономерное опасение,

что такая практика может спровоцировать работников на безделье,

потерю времени, привести к хаосу. Разумеется «повышение степе-

ни свободы» должно быть контролируемым. Нельзя просто выде-

лить время, нужно организовать это «свободное» время сотрудни-

ков. Например, поставить задачи: как повысить эффективность то-

1 Известна история из жизни знаменитого английского физика Э. Ре-

зерфорда. Как-то он зашел вечером в одну из своих лабораторий и увидел сотрудника, сидящего над приборами.

–Что вы здесь делаете так поздно? – спросил Резерфорд.

–Работаю.

–А что вы делаете днем?

–Разумеется, работаю, – ответил сотрудник, ожидая похвалы.

–А когда же вы думаете? – рассерженно спросил великий ученый.

152

го или иного бизнес-процесса, снизить затраты на те или иные опе-

рации, повысить качество того или иного продукта и т.д.; и органи-

зовать коллективное решение этих задач на основе регулярных сес-

сий мозговых штурмов или используя другие методы (см. часть 3

этой книги).

При внутрифирменном распределении средств хорошо заре-

комендовала себя практика использования конкурсных механизмов для получения внеплановых средств на творческие разработки

(внутрифирменная грантовая система), например проведение регу-

лярных конкурсов на лучшую идею года (месяца, недели, а может,

и дня (!)). Распределение средств и ресурсов может осуществляться также через дифференциацию персонала на основе формирования так называемого «кадрового ядра» [16]. Кадровое ядро – это наибо-

лее стабильная и в то же время наиболее квалифицированная часть коллектива, пользующаяся льготами и привилегиями, которые вы-

ражаются в дополнительном финансовом поощрении, свободном

(ненормируемом) времени, особых условиях работы, специальных полномочиях и особой ответственности, предоставлении права на риск и т.д. В ведущих зарубежных компаниях кадровое ядро в среднем составляет 25% общей численности персонала организа-

ции.

Кому и в каком объеме предоставлять свободу и ресурсы для творчества – вопрос, на который не может быть универсального ответа. В каждом конкретном случае менеджер сам отвечает на этот вопрос, исходя из целей и уровня развития компании, особен-

ностей персонала (опыта, знаний сотрудников, стилей творчества),

наличия ресурсов, собственного опыта.

Имеется достаточно механизмов для контроля за развитием

«хаоса», и хороший менеджер контролирует ситуацию и видит по-

рядок там, где другим представляется лишь хаос. Например, из-

вестный кинорежиссер-мультипликатор, художник и продюсер У. Дисней организовал в своей компании «комнату фантазий»,

увешанную картинами, рисунками и цитатами, будящими вообра-

жение. В этой комнате, заполненной игрушками, карандашами,

красками и прочим, каждый сотрудник мог проявить свою креа-

тивность и предложить новую идею (образы, персонажи, сюжеты,

технические решения в области звука, цвета и т.д.). В другом по-

мещении – комнате «реалиста» – рабочие места мультипликаторов были оснащены самой современной техникой и инструментами,

153

необходимыми им для «осуществления фантазий», «раскадровки» творческой идеи [36; 87].

Современный пример такого подхода дает американская фирма IDEO, являющая как в США, так и во всем мире символом

бизнес-творчества и инноваций. Эта фирма поощряет различные

«детские проделки» своих сотрудников. И хотя у фирмы много за-

казов со всего мира на дизайн новых продуктов, IDEO создала у себя «атмосферу творческого хаоса» и постоянно осуществляет

«концептуальные» проекты, у которых нет заказчиков, но в кото-

рых сотрудники не должны ограничивать свою фантазию ни бюд-

жетом, ни технологиями, ни временными ресурсами. Одним из та-

ких проектов был, например, проект «Шоколадная фантазия», где сотрудникам предлагалось изобретать все что угодно, лишь бы это было из шоколада. Все это позволяет IDEO сохранять у своих со-

трудников необычайно высокий уровень творческой инициативы и чувство корпоративной солидарности. Многие ведущие фирмы со всего мира присылают в IDEO свои команды учиться созданию организационного климата для творчества и инноваций [56].

Предоставляя «свободу творчества» и соответствующие ре-

сурсы, руководство должно предоставлять сотрудникам и право на риск. Менеджер должен быть толерантен к риску персонала, свя-

занному с «творческим» поиском, должен быть готов к возможно-

сти ошибок. Творческий процесс невозможен без экспериментиро-

вания и, значит, неудач. Нужно понимать, что неудачи – это основ-

ной двигатель инноваций и шаг к успеху. Вспомните известную историю об изобретателе Т. Эдисоне, который для усовершенство-

вания лампы накаливания провел тысячи экспериментов с нитями из различных материалов, пока не нашел подходящего решения.

Только путем многочисленных экспериментов и неудач с разнообразными идеями можно увеличить шансы на то, что одна из них станет «прорывной». Неудачи помогают извлечь очень полез-

ные уроки и являются жизненно важными для достижения успеха.

Часто за неудачу принимается видимое положение вещей, не учи-

тывающее того, что скрыто в глубине. Например, если не достига-

ется промежуточная цель, видимый результат может показаться неудачей, если не принимать во внимание извлеченные из этого уроки, которые помогают успешно достичь конечной цели [57].

В. Котельников приводит пример «великого неудачника» – Авраа-

ма Линкольна, одного из самых знаменитых президентов США.

154

А. Линкольн потерпел крах в бизнесе в возрасте 31 года, а затем еще один в возрасте 34 лет; он проиграл местные выборы в возрас-

те 38 лет, а затем – выборы в Конгресс в возрасте 43 лет; в возрасте

55 лет проиграл выборы в Сенат. Не получил назначение на пост вице-президента в возрасте 56 лет и вновь проиграл выборы в Се-

нат, когда ему было 58 лет. В возрасте 60 лет был избран президен-

том США, победив трех своих противников и получив подавляю-

щее большинство голосов коллегии выборщиков [57].

Л. Саррет, вице-президент компании «Merck» (одной из са-

мых инновационных компаний в мире), говорил, что «в корпора-

тивном климате, где главный приоритет отдается необходимости полностью избежать ошибок, нововведения не будут цвести» [31,

с. 89]. В компании 3М действует принцип: в долгосрочном плане ошибка менеджера, пытающего заставить подчиненных слепо сле-

довать указаниям, значительно серьезнее, чем ошибки персонала,

неизбежно возникающие в ходе творческого поиска.

Каждый специалист и менеджер слышал фразы типа «Неуда-

ча – ступенька к успеху», «Неудача – это доказательство того, что кто-то пытался что-то сделать», «Ошибки неизбежны, когда пыта-

ешься создать что-то новое» и т.д. В то же время руководители по вполне понятным причинам не хотят принимать рискованные ре-

шения. Как снизить «риск творчества»?

Во-первых, использовать специальные методы генерации и оценки новых идей (см. часть 3). В частности, разработана система методов генерации «сильных» решений (ТРИЗ), которая позволяет сократить количество вариантов перебора решений и выводит на более эффективные решения, что уменьшает риск их внедрения

(см. главу 9). Однако обучение ТРИЗ довольно трудоемко и затрат-

но по времени и требует высокой квалификации от специалистов,

проводящих обучение. ТРИЗ ориентирован преимущественно на решение технических задач, поэтому его методы и приемы могут быть менее эффективны в других сферах. Кроме того, применение методов ТРИЗ, а тем более других методов решения нестандартных проблем, все же не избавляет полностью от «метода проб и оши-

бок», т.е. полностью не исключает риск.

Во-вторых, нужно усилить работу на конвергентной стадии творческого процесса, т.е. на этапе анализа и оценки. Для этого можно привлекать собственных специалистов (сотрудников компа-

нии) с творческими стилями «Оптизатор» и «Разработчик» (см.

155

главу 4), а также внешних экспертов. Можно использовать специ-

альные методы и программное обеспечение для анализа предло-

женных решений (см. часть 3), оценивать риски внедрения новых идей, применяя качественные и количественные методы. Обяза-

тельно нужно разрабатывать запасные варианты, которые должны применяться, если решение «не пойдет»; отличать ошибки, связан-

ные с «творческим поиском», за которые сотрудники не должны наказываться, от других ошибок, вызванных, например, нерасто-

ропностью, небрежностью, ленью, халатностью и т.п.; делать ана-

лиз «неудачных инноваций» и извлекать из них уроки.

Интересным представляется опыт компании Charles Schwab [57]. В компании разработан и используется набор принципов и критериев для анализа «творческих» ошибок. Компания не наказы-

вает сотрудников за ошибки, если сотрудник действовал в соответ-

ствии с хорошо разработанным и обдуманным планом; имел запас-

ной план на случай неудачи, и этот план был использован; анализи-

ровал ошибки – почему «идея не пошла» и как не следует поступать в дальнейшем. Компания ведет учет своих ошибок и извлеченных уроков; она организовала выставку неудавшихся инноваций и сняла по ним видеофильмы для обучения сотрудников.

В зарубежной практике эффективными методами повышения творческой активности персонала считаются тренинги, обучение сотрудников навыкам и методикам решения нестандартных задач;

формирование кросс-функциональных групп (разные отделы, спе-

циальности и т.д.) для совместной работы над проектами; вовлече-

ние в корпоративное принятие решений и процессы производства;

совместное принятие решений (сеансы мозгового штурма и т.п.).

Для активизации творчества персонала и получения большо-

го количества качественных новых предложений нужно учить со-

трудников нестандартному мышлению, методам генерации новых идей и решения нестандартных проблем (см. часть 3). Для этого можно организовывать специальные тренинги, семинары, курсы и т.п. с привлечением специалистов и консультантов. В достаточно крупной организации (100 и более человек) может быть штатный консультант или специалист по проведению тренинговых про-

грамм. В еще более крупных компаниях и корпорациях может быть специальный отдел («инновационный центр»), который специально занимается обучением сотрудников методам генерирования новых идей, сбором и оценкой творческих инициатив сотрудников, разра-

156

боткой и внедрением инноваций. Подобные центры есть во многих известных компаниях, например Coca-Cola.

Конкретное решение о создании центра или привлечении в штат специалиста по творчеству и инновациям зависит от сферы деятельности компании. Так, например, такие специалисты необ-

ходимы и полезны даже в небольших консалтинговых компаниях,

специализирующихся на управлении персоналом или инновациями,

а также в рекламных агентствах, PR-компаниях, венчурных фирмах

(фирмах, специализирующихся на разработке новых технических решений для их последующего патентования и продажи патентов).

Программы по творческому решению проблем, как правило,

не требуют значительных финансовых ресурсов и в то же время обеспечивают хорошие результаты за сравнительно небольшой пе-

риод времени. Поэтому очень многие компании осуществляют по-

добные программы. Еще до 1990 г. около 25% американских ком-

паний с количеством сотрудников 100 и более человек проводили разного рода креативные тренинги [186]. Сегодня тренинговые программы по творческому решению проблем стали очень попу-

лярны, поскольку во многих случаях довольно быстро дают «ося-

заемые» результаты в виде конкретных и эффективных техниче-

ских и организационных решений.

Известно довольно много примеров эффективности инвести-

ций в развитие творческого потенциала персонала. Например, в 2000–2001 гг. в крупной голландской корпорации Unilever штат-

ными специалистами было проведено 43 сессии по генерации но-

вых идей. Из проведенных сессий 84% оказались результативными:

35% предложенных идей реализовались в проекты новых продук- тов, а 65% – в проекты новых услуг [169].

Двухлетний курс развития творчества персонала в компании General Electric принес 60-процентное увеличение количества запа-

тентованных изобретений. Участники тренинга по решению не- стандартных задач в Pittsburgh Plate Glass (США) продемонстриро-

вали 300% увеличение количества приемлемых идей для решения проблемы (в сравнении с сотрудниками, не участвовавшими в тре-

нинге). Несколько тысяч сотрудников компании американской компании Sylvania (производство видео- и аудиотехники) участво-

вали в 40-часовом тренинге по творческому решению проблем.

В результате компания получила 20 долларов на каждый доллар,

потраченный на тренинг [171]. В работе [31] приводятся сведения о

157

том, что обучение и использование методов «нестандартного» (т.е.

творческого) мышления сотрудниками одной европейской корпо-

рации позволило увеличить прибыль с 7 млн. до 60 млн. долл. за

2,5 года, а объем продаж – с 60 млн. до 1,2 млрд. долл.

Но различные тренинговые программы и сессии по решению проблем имеют разную эффективность при достижении разных целей, в разных ситуациях и для разных категорий персонала. На-

пример, существуют краткосрочные (2–10 часов) программы, раз-

личающиеся по направленности. Они могут быть направлены на развитие дивергентного мышления (на получение большого коли-

чества оригинальных идей), на решение нестандартных проблем организационно-управленческого характера или решение сложных технических проблем, на освоение методов оценки новых идей и проектов, на формирование у сотрудников навыков коллективного поиска решений задач и работы над проектами, на формирование толерантного отношения к нововведениям и риску, на ознакомле-

ние с компьютерными технологиями поддержки принятия решений и т.д. Более универсальные обучающие программы, включающие в себя несколько блочных семинаров и тренингов, рассчитаны на 10– 60 часов и более. Кроме того, программы могут различаться по ка-

тегориям участников (по статусу, профессиональной подготовке,

возрасту и т.д.). Поэтому при выборе обучающей программы нуж-

но учитывать специфику программы, предполагаемые результаты

ее проведения для компании и возможности ее организации (время, ресурсы и т.п.).

Важным условием развития творчества и инноваций является как профессиональное, так и неформальное общение сотрудников на разных уровнях. Непосредственные и неформализованные кон-

такты – это важный источник эффективного сотрудничества работ-

ников. Контакты и общение сотрудников как внутри одного под-

разделения, так и между разными подразделениями снижают «ин-

новационную инерцию» (сопротивление изменениям), повышают эффективность взаимодействия между подразделениями (напри-

мер, представителями конструкторского отдела и службы марке-

тинга), обеспечивают обмен информацией и обратную связь, спо-

собствуют появлению и развитию идей. Для стимулирования об-

щения и взаимодействия между сотрудниками менеджеры компа-

ний стараются создать благоприятные условия, например, выделя-

ют специальные помещения для отдыха, кафе-столовые, комнаты

158

для совместной работы, регулярно организуют мероприятия для сотрудников («корпоративные праздники» и др.).

Чем лучше межличностные неофициальные отношения ра-

ботников, тем эффективнее совместная работа персонала. Коопера-

ция, т.е. совместная работа над проектами или решением нестан-

дартных задач дает возможность выдвижения нетривиальных предложений. Групповая работа считается необходимой состав-

ляющей для успешных нововведений, так как снижает инерцию мышления и повышает эффективность решения нестандартных за-

дач (см. гл. 7). Необходимо стимулирование коллективных методов работы и формирование проектных групп, исходя из творческих стилей, межличностных отношений и квалификации сотрудников.

Для межфункциональных коммуникаций, расширения круго-

зора сотрудников, обмена информацией и опытом очень важно поддерживать внутрифирменную и межфирменную мобильность персонала (принцип «свежей крови»). Например, в японских ком-

паниях существуют нормативные требования к ротации персона-

ла – сотрудник не должен занимать любую должность больше оп-

ределенного периода времени [31]. Многие зарубежные компании регулярно командируют сотрудников в другие компании, в том числе зарубежные, на стажировки. По такому принципу, например,

работает компания «Руян», менеджеры которой постоянно приво-

зят из командировок по России и другим странам мира идеи новых товаров. Так, например, появилась доска для чистки рыбы с зажи-

мом для хвоста. Один из сотрудников «Руяна» увидел ее прототип во время экспедиции на Север [46]. За рубежом принцип мобиль-

ности культивируется начиная с вузовского обучения. В европей-

ских и американских университетах считается, что для получения качественного образования нужно по меньшей мере один семестр проучиться в другом вузе, лучше за границей. А если студент уже имеет степень, например, бакалавра, то другую степень, например,

магистра, считается важным получить в другом вузе.

Организационный климат определяется также соотношением интересов и ценностей каждого работника и ценностей всей орга-

низации. Человек, не разделяющий ценности компании, во-первых,

не реализует свои способности для повышения эффективности ее работы, а во-вторых, является создателем диссонанса в коллективе,

что отрицательно влияет на деятельность всей компании. Нужно активно информировать персонал о стратегии и тактике компании.

159

Стратегические задачи компании должны быть ясны работникам.

У персонала должно быть «видение» основных ориентиров разви-

тия фирмы. Каждый работник должен понимать свою роль в реали-

зации стратегии фирмы. Для этого, кроме «разъяснительной рабо-

ты», следует расширять участие сотрудников в процессе принятия решений.

Важным фактором климата является восприимчивость руко-

водства к новым идеям и восприимчивость персонала к инноваци-

ям (отсутствие инновационной инерции). Согласно результатам опроса, около 80% работников американских компаний считали возможным значительно увеличить эффективность и качество ра-

боты при условии, что менеджеры будут прислушиваться к их иде- ям и предложениям (1980-е гг.) [31, с. 35–36]. Поэтому в компании

должна действовать система сбора и оценки новых идей; обеспечи-

ваться быстрота и гласность рассмотрения предложений. Все пред-

ложения должны поощряться (даже те, которые, возможно, не по-

лучат практического применения). Авторы перспективных идей должны получать материальное или нематериальное вознагражде-

ние в зависимости от эффективности, уровня новизны и т.д. Этим обеспечивается массовость (плотность потока) новаторских идей.

Генерирование большого числа идей – главная задача организации,

нацеленной на инновационное развитие. Постоянство и всеобщ-

ность творческого поиска – условие получения большого количест-

ва качественных идей.

«Точечное» улучшение какого-то одного из факторов орга-

низационного климата едва ли даст какой-либо эффект, если дру-

гие факторы не благоприятствуют творчеству персонала. Напри-

мер, проведение тренинга для развития креативных способностей вряд ли будет полезным, если в организации отсутствуют условия для выдвижения новых идей (сотрудники перегружены работой,

вознаграждение за новые предложения не предусмотрено, вся ра-

бота строго регламентирована и т.д.). Совершенствование органи-

зационного климата лишь тогда может дать заметный результат,

когда оно осуществляется системно.

В большинстве средних и мелких российских компаний внедрение в повседневную практику элементов формирования бла-

гоприятного организационного климата для творчества и иннова-

ций носит «точечный» характер и в отношении элементов и уров-

ней управления. По результатам опроса, организованного Ассоциа-

160