Creative_Decisions_I_Dubina

цией менеджеров России, вопросами корпоративной культуры и инноваций в российских компаниях в большинстве случаев зани-

мается руководитель компании или его заместители (67% ответов) [11]. Безусловно, фундамент организационного климата заклады-

вают и формируют руководители, именно от их профессионального и человеческого опыта зависит климат компании. Но в крупных компаниях для более системной работы и достижения лучших ре-

зультатов в этом направлении целесообразно поручить эту работу специальному отделу (например, отделу стратегического развития).

Таким образом, в зависимости от того, как формировался ор-

ганизационный климат, насколько он благоприятен для производ-

ства и внедрения новых идей, в какой степени он обеспечивает коллективное сотрудничество и осуществление творческих ини-

циатив, соответствует ли он стратегии организации – все это в ко-

нечном итоге влияет на эффективность деятельности организации и определяет ее место на рынке.

5.2. Эффективное стимулирование и мотивация как факторы организационного климата

Значительное место в повышении эффективности трудовой активности занимают вопросы мотивации и стимулирования дея-

тельности вообще и творческой деятельности в частности. Эти во-

просы являются важными для любой организации, поэтому их рас-

смотрение в контексте обсуждения организационного климата для творчества и инноваций в этой главе вынесено в отдельный пара-

граф.

Под мотивом (от лат. motio – двигаю) понимается некий фактор (цель, потребность и др.), который направляет и объясняет поведение человека, побуждает его к некоторым действиям или бездействию. Этот фактор имеет субъективно-объективный харак-

тер, т.е. определяется как «внутренними» потребностями, установ-

ками и ценностями человека, так и «внешним» воздействием окру-

жающей среды. Соответственно мотивация – это система мотивов,

определяющая выбор личностью того или иного типа поведения.

У человека могут быть неосознанные мотивы, но линию трудового

поведения он выбирает более или менее осознанно [99]. Под сти- мулами (от лат. stimulans – побудительная причина) понимается

воздействие внешних факторов на человека, а под стимулировани-

161

ем – создание внешней ситуации, побуждающей его действовать

определенным образом. В зарубежных работах стимулирование обычно называют внешней мотивацией (external motivation).

Одним из вариантов «перцептивной» концепции организаци-

онного климата является его рассмотрение с позиций критерия со-

ответствия условий в организации ожиданиям, которыми руковод-

ствуется работник. С этой точки зрения организационный климат можно рассматривать как набор факторов-стимулов, влияющих на индивида, которые либо облегчают удовлетворение тех или иных его потребностей, либо затрудняют его. Потребности выступают как внутренние, а стимулы – как внешние мотиваторы поведения.

Степень их соответствия и определяет климат организации.

Как считают Дж. Литвин и Р. Стрингер, в «мотивационной» концепции организационного климата выделяются три потребно-

сти, наиболее важные, по их мнению, для поведения индивида в организации: потребность в успехе, выражающаяся в стремлении достигнуть определенных результатов; потребность в обладании властью, выражающаяся в стремлении влиять на поведение других индивидов; потребность в дружественных межличностных отно-

шениях. В зависимости от того, какой из этих мотивов-потребнос-

тей наиболее поощряется существующими условиями в организа-

ции, различаются ее климаты, которые в свою очередь влияют на поведение членов организации и результаты ее деятельности.

Литвин и Стрингер выделили девять факторов организационного климата и проанализировали их влияние на каждый из вышена-

званных мотивов. Среди этих факторов указываются структурные характеристики организации и уровень ограничений, которые они накладывают на действия индивида; степень ответственности ин-

дивида; теплота и взаимоподдержка в отношениях членов органи-

зации; система поощрений-наказаний; уровень конфликтности и др. [89].

Однако «мотивационные» концепции сводят организацион-

ный климат исключительно к удовлетворенности потребностей работника, т.е. чрезмерно субъективизируют и психологизируют климат. Удовлетворенность работой и организационный климат – не одно и то же. Организационный климат может благоприятство-

вать инновационной деятельности, и она будет эффективной в компании, но степень удовлетворенности сотрудников их работой может быть низкой. И наоборот, может возникнуть ситуация, когда

162

работники вполне удовлетворены, а организационный климат не благоприятствует творчеству и (или) инновациям, и соответствен-

но, эффективность творческой и (или) инновационной деятельно-

сти очень низка.

В общем случае категории удовлетворенности работой и ка-

тегории организационного климата не совпадают и отличаются по своему содержанию. Существует лишь частичное совпадение фак-

торов, значимых как для удовлетворенности работой, так и для климата. Это означает, что между этими явлениями существует взаимосвязь. Поэтому во всех работах, посвященных формирова-

нию организационного климата значительное место занимает про-

блема мотивации и стимулирования деятельности вообще и твор-

ческой деятельности в частности.

В классических теориях мотивации выделяется несколько уровней. Например, в теории Герцберга выделяются две группы.

Первая группа – базовые мотивационные факторы: размер заработ-

ной платы, режим работы, социально-гигиенические условия, уро-

вень организации труда, отношения с коллегами, отношения с ру-

ководством, техническая оснащенность. Если эти факторы не удов-

летворяют ожиданиям работников, люди пытаются удовлетворить их, например, регулярно поднимая вопрос о размере заработной пла-

ты либо используя способы, вредные для организации: воровство,

работа «на себя», работа на конкурентов и т.п. Если же ситуация с базовыми мотивационными факторами благополучна, это еще не означает, что уровень удовлетворенности работой будет высоким.

Для этого должны быть благоприятными факторы второй группы:

разнообразие работы, необходимость решения новых проблем, са-

мостоятельность в работе, соответствие работы личным способно-

стям, возможность должностного продвижения.

Проблема мотивации и стимулирования особенно актуальна для творческой деятельности. В трудовых ситуациях и процессах,

которые полностью определяются различными регламентами, труд работников достаточно легко нормируется; норма труда и соответ-

ствующая норма оплаты достаточно легко подсчитываются. По-

этому относительно меньшее значение имеет то, насколько моти-

вирован или немотивирован работник, выполняющий работу по регламенту. Существует большое количество видов работы, вооб-

ще не требующей творческой активности, где труд человека жестко регулируется регламентом. В этих условиях преобладают матери-

163

альные (базовые) факторы мотивации в структуре мотивов трудо-

вой деятельности работников.

Труд по производству новых идей в условиях самостоятель-

ности и ответственности при использовании времени и ресурсов практически невозможно нормировать. Поэтому управление твор-

ческим трудом осуществляется в первую очередь посредством мо-

тивационных механизмов и методов стимулирования. Зная мотивы сотрудника, можно с помощью соответствующей системы стиму-

лирования повысить творческую активность работника.

Но творческая активность не связана напрямую с уровнем вознаграждения, она зависит и от других факторов, в том числе от характера выполняемой работы. Исследования показали, что вы-

бор, как и какими методами решать задачу, и интерес к ней повы-

шают «творческую эффективность». Но стимулирующее влияние вознаграждения заметно снижается при уменьшении степени регла-

ментированности деятельности. Это означает, что при предоставле-

нии человеку выбора методов достижения поставленного результата

(например решения задачи), вознаграждение имеет меньшее влияние на результативность, чем в ситуации, когда такого выбора нет.

Однако вознаграждение увеличивает результативность твор-

ческой деятельности в условиях, когда поставлена одна задача, но средства ее решения субъект выбирает самостоятельно (творческий характер деятельности). В условиях отсутствия регламентации, т.е.

когда субъект сам выбирает, какую задачу из предложенных вы-

полнять, и при этом получает вознаграждение, результативность уменьшается. Отсюда можно сделать вывод, что творчество со-

трудников, получающих вознаграждение за свою работу, должно быть сфокусировано на определенной задаче.

С другой стороны, эксперименты обнаружили, что субъекты,

которым предлагалось вознаграждение за решение задач и при этом предлагалось самостоятельно выбирать задачу, отличались от участников эксперимента без вознаграждения в их подходе к выбо-

ру и решению нестандартных задач. Субъекты, которым предлага-

лось вознаграждение, предпочитали более простые задачи, прояв-

ляли меньший интерес к работе и меньшую результативность при

еевыполнении.

Врезультате своих исследований Т. Эмэбили – известный специалист по изучению творчества, профессор Гарвардской шко-

лы бизнеса – пришла к выводу о том, что вознаграждение (и мате-

164

риальное, и нематериальное) повышает эффективность «работы без выбора», но снижает ее, если работнику предоставляется выбор.

Вознаграждение снижает эффективность эвристической («творче-

ской») работы, но повышает эффективность алгоритмической (ру- тинной) работы [107].

Однако эксперименты, по результатам которых получены та-

кие выводы, непосредственно не касались трудовой деятельности,

они проводились с участием преимущественно студентов и детей и были связаны с модельными задачами. Поэтому переносить эти результаты на творчество в реальных трудовых процессах и делать вывод о том, что вознаграждение всегда снижает эффективность творческого труда или никак на него не влияет, нельзя.

Исследования мотивационной структуры трудовой деятель-

ности действительно показывают снижение значимости материаль-

ного вознаграждения на результативность работы, имеющей твор-

ческий характер, но при условии, что «базовые» потребности моти-

вационной иерархии работника уже удовлетворены.

В большей степени творческие элементы присутствуют в ра-

боте руководителей и высококвалифицированных специалистов.

Именно им свойственен так называемый мотивационный сдвиг,

характеризующийся снижением значимости материального факто-

ра. Высококвалифицированный персонал мотивируется в большей степени нематериальными факторами, но это потому, что зарплата

унего значительно выше средней.

Кпримеру, анализ мотивов менеджеров Германии [99] пока-

зал, что материальный фактор является далеко не ведущим. Первые места в рейтинге (по порядку): интересная многообразная деятель-

ность, возможность применения личных способностей, возмож-

ность работать творчески, самостоятельность в работе, возмож-

ность самовыражения. Продвижение по службе и большой доход в структуре мотивов стоят лишь на 11 и 12 месте.

На российских предприятиях уровень общей удовлетворен-

ности трудом в значительной степени определяется удовлетворен-

ностью заработной платой и материальные факторы до сих пор преобладают [99]. На первых местах в рейтинге высокая заработная плата, возможность профессионального роста, возможность долж-

ностного продвижения, лишь затем идут разнообразие работы и самостоятельность в ее выполнении.

165

тивные способности. При «несфокусированном» творчестве (когда работник сам выбирает, какую задачу решать) эффект материаль-

ного и нематериального стимулирования значительно уменьшает-

ся, а результативность творческого труда снижается. Эффект мате-

риальной составляющей стимулирования зависит от величины за-

работной платы сотрудника, степени удовлетворения его «базо-

вых» потребностей, его уровня жизни. При определении вариантов и уровня стимулирования сотрудника менеджер должен хорошо представлять себе его мотивационную структуру.

5.3.Соотношение организационного климата

сорганизационно-управленческой структурой

иорганизационной культурой

Значимыми составляющими организационного климата вы-

ступают отношения членов коллектива друг к другу в виде меж-

личностных взаимоотношений, возникающих между работниками одного ранга и статуса (отношения по горизонтали), и отношений между руководителем и подчиненными (отношения по вертикали).

Поэтому организационный климат связан с организационно-управ-

ленческой структурой, сложившейся в организации. Климат явля-

ется своего рода откликом на организационную структуру и отра-

жает ее достоинства и недостатки. Организационный климат рас-

сматривается даже как индикатор эффективности функционирова-

ния организационной структуры [85].

Многие исследователи высказывали гипотезы, предполагав-

шие весьма жесткую и однозначную связь между характеристика-

ми структуры организации и ее климатом. Так, Дж. Марч и Г. Сай-

мон предположили, что «более крупные и бюрократические орга-

низации создают климат, способствующий более высокому уровню конформизма, отчуждения, подозрительности и меньшей заинтере-

сованности в работе». Но более поздние исследования показали,

что климат организации прямо не сводится к ее структурно-функ-

циональным характеристикам. Структурно-функциональные фак-

торы (организационная структура) оказывают влияние на климат организации, однако это влияние носит не однозначный и не одно-

направленный характер [89].

В самом общем виде можно определить два типа организа-

ционной структуры: простая и сложная. Предприятия с простой

167

тивна в динамичных и, тем более, кризисных ситуациях, когда тре-

буются принципиально новые идеи. Такая структура не позволяет быстро реагировать и решать нестандартные проблемы. Из-за уз-

кой специализации каждого подразделения целостное видение ра-

боты организации практически отсутствует. Обмен информацией между подразделениями усложнен, движение новых предложений от исполнителя до руководителя организации затруднено. Само-

стоятельность в распоряжении ресурсами ограничена.

Дивизионная структура (от англ. division – часть, отдел) ос-

нована на выделении относительно автономных подразделений

(например, филиалов, территориальных отделений и пр.) с предос-

тавлением им права автономной работы, т.е. права расходования ресурсов и получения доходов. Для таких структур характерно со-

четание централизованной координации деятельности с децентра-

лизованным управлением.

Подобная структура позволяет быстро адаптироваться к кон-

кретным условиям рынка и региона и самостоятельно принимать решения. Однако в организации с такой структурой возможно про-

тивопоставление целей дивизионов общим целям организации, ре-

сурсы организации могут использоваться неэффективно в связи с их закреплением за подразделениями. Неизбежно увеличение за-

трат на управленческий персонал в связи с дублированием функ-

ций и расширением функций контроля.

Проектная структура характеризуется тем, что основные подразделения заменяются на команды, осуществляющие те или иные проекты. Данная структура характерна для компаний, выпол-

няющих заказы, каждый из которых имеет свои собственные отли-

чия и может рассматриваться как самостоятельный проект. Руково-

дитель проекта наделяется проектными полномочиями (властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). После заверше-

ния работ по проекту структура распадается, а сотрудники перехо-

дят в новые проектные структуры или возвращаются на свои по-

стоянные должности.

Структура предоставляет проектной команде максимальную свободу и самостоятельность в распоряжении ресурсами и метода-

ми разработки проекта, но при этом усиливается личная ответст-

венность руководителей проектов и сотрудников за конечный ре-

зультат. Структура дает возможность более быстрой реакции на изменения внешней среды за счет гибкости в построении проект-

170