Creative_Decisions_I_Dubina

отвечать своей «творческой контратакой», что лишь усиливает пресс конкуренции на этом рынке. Первая фирма вновь отвечает

«выбросом творчества», и цикл повторяется. Внешние факторы

(например, развитие информационных технологий и мировая гло-

бализация) дополнительно ускоряют и усложняют эти процессы

[144, с. 236].

В таких условиях творчество – не просто путь к успеху, это предпосылка и условие выживания. А. Казючиц, генеральный ди-

ректор ЗАО «Энергосистемы», охарактеризовал роль творчества следующим образом: «Если вы проиграете конкурентам в генера-

ции и реализации идей, то вас вынесут с рынка вперед ногами!» (цит. по: [46]).

С усилением рыночной конкуренции нужны сильные бизнес-

идеи, необходим «творческий прорыв» (Ж.-М. Дрю) [38], чтобы опередить конкурентов. Опыт профессиональных рекламных

агентств, например, показывает, что найденная сильная творческая идея дает возможность в несколько (5–10) раз увеличить объем

продаж, не выходя за рамки бюджета [88], что подчеркивает важ-

ность «ускорения и интенсификации» творчества сотрудников.

В-третьих, последние 40 лет происходят существенные из-

менения в мотивации трудовой деятельности и переориентация системы ценностей работников. Исследования А. Маслоу, Ч. Хэн-

ди, П. Дракера и др. [37, 50, 67] подтверждают уменьшение утили-

тарной заинтересованности человека в труде, замещение материа-

листических ориентиров трудовой деятельности «постматериали-

стическими», поворот человека от поисков средств к существова-

нию к ориентации на «внутренний мир»: желанию самореализации,

поиску нового опыта и новых ощущений, личностному самосовер-

шенствованию, участию в процессе выработки решений, самореа-

лизации, творчеству и т.д.

В-четвертых, возрастает уровень требований потребителей и переход от массового репродуктивного производства к мелкосе-

рийному и индивидуализированному и др. Чтобы удовлетворить резко индивидуализировавшийся спрос, необходимо постоянное обновление и дифференцирование товаров и услуг, что напрямую связано с творчеством.

В-пятых, наблюдается значительное изменение структуры занятости, при котором повышается роль «творческого ресурса» в

сферах производства и бизнеса. Р. Флорида, профессор универси-

91

тета Дж. Мэйсона, обосновывает появление «творческого класса» (creative class), чьи экономические функции заключаются в произ- водстве новых идей, новых технологий, новых знаний [141]. Струк-

турные сдвиги в сфере занятости связаны с формированием новых высокотехнологичных отраслей, автоматизацией производства,

использованием гибких технологий и гибких форм организации производства, интеграцией науки с производством, формированием научно-производственно-сбытового комплекса. В целом бизнес стал более адаптивным и инновационным. В результате, согласно исследованиям Р. Флорида, «творческий сектор» американской экономики включает более 30% рабочих (более чем вся сфера про-

изводства) и предоставляет почти половину заработной платы

(около 2 трлн. долларов). Если считать и инженерных работников,

в некоторых странах творческий класс достигает 47% всех рабо-

тающих [142]. Управление этим новым классом требует особых методов и подходов к творчеству.

«Главный фактор в промышленности – это творческие спо-

собности», – утверждал бывший президент Sony А. Морита [86].

Лучшим доказательством истинности этого тезиса являются успехи многих японских компаний, которые превратились из малоизвест-

ных фирм в лидеров мирового рынка благодаря творческим идеям как ведущих менеджеров, так и всего персонала. Главными факто-

рами успешного развития японской экономики, по мнению К. Омаи, являются интуиция, инновации и творчество [173].

Все чаще встречается мнение о том, что для успешного веде-

ния бизнеса процесс генерации новых идей и их реализацию нуж-

но «поставить на поток». Этот принцип получил название «стра-

тегия непрерывного творчества» (рис. 3.1). Если в первой полови-

не XX в. залогом успешного бизнеса считался конвейер для мас-

совой репродукции унифицированных товаров, то в XXI в. симво-

лом успешного бизнеса становится конвейер для «производства»

нововведений. Одним из вариантов реализации «стратегии непре- рывного творчества» является кайзен (kaizen) – принцип развития

многих японских компаний через непрерывные изменения и улучшения.

Примерами фирм, реализующих стратегию «непрерывного творчества», являются компания Procter & Gamble, которая каждый

год, начиная с 1930-х гг., выпускает новую разновидность стираль- ного порошка Tide [7, с. 183], или компания 3M, «нарушающая не-

92

прерывность почти каждую неделю, с тех пор как появились такие ее новинки, как «Post-it» (бумага с клейким краем для заметок) и «Scotch» (клейкая лента «скотч»)» [38, с. 67]. Каждый день в мире

приобретается около 800 млн. единиц товаров с маркой Coca-Cola.

Для того чтобы поддерживать такой спрос, необходим постоянный поток новых идей. В больших концернах существуют целые отде-

лы, занимающиеся разработкой новых идей по созданию новых товаров и торговых марок, их продвижению, стимулированию сбы-

та и т.д.

Творческие

Инновации

идеи

Рис. 3.1. Стратегия «непрерывного творчества»

Сотни современных компаний превращают постоянное твор-

чество и изменения в «фирменный стиль» и добиваются успеха,

получая немалую прибыль. К числу компаний, успешно исполь-

зующих творчество персонала в качестве экономического ресурса и

осуществляющих стратегию «непрерывного творчества», принад-

лежат 3M, American Express, General Electric, IBM, Johnson & Johnson, Merck, Motorola, Proctеr & Gamble, Sony и др. [182].

Таким образом, в условиях возрастания рыночной конкурен-

ции, рыночной неопределенности, хозяйственного и финансового рисков, непрерывно возрастающего технологического и социально-

экономического динамизма творчество превращается в стабилизи-

рующий элемент конкурентоспособного развития и становится жизненно важным для компаний. В условиях «быстро меняющейся экономики» постоянные изменения, новации, творчество – единст-

венная стратегия выживаемости как для индивида, так и для орга- низации [184].

Но творчество не приходит в компании само по себе. Для этого должны быть созданы соответствующие условия и предпри-

няты определенные усилия. В современной организации должна

93

присутствовать «культура перемен», «культура изменений»

(Т. Амблер), когда культивируется творчество и положительное отношение к новшествам и переменам со стороны персонала и ру-

ководства. Игнорирование творчества и возможностей, которые приходят с ним в организацию, приводит ее к стагнации и потере имеющихся позиций на рынке, поскольку для современного бизне-

са «творчество – это то, что можно либо использовать, либо навсе- гда потерять» [146, с. 878].

Возрастание экономической роли творчества означает, что экономически значимыми становятся не только знания и опыт со-

трудников, но и их креативные способности: воображение, адап-

тивность, гибкость мышления, способность генерировать новые идеи, решать нестандартные задачи и т.п. Сегодня на рынке побе-

ждают те организации, которые активно развивают творческий потенциал своих сотрудников, поскольку он является одним из критериев экономического успеха и главным фактором повыше-

ния эффективности деятельности организации. Менеджеры веду-

щих компаний понимают, что их ресурс – это креативные способ-

ности и творческие идеи персонала, причем этот ресурс можно рассматривать как неисчерпаемый. Поэтому для активизации творчества, для «конвейерного» производства новых идей, они используют специальные методы и технологии, включая компью-

терные программы.

Обращает на себя внимание, что некоторые современные ученые в продолжение известных футуристических концепций О. Тоффлера, П. Дракера, Ч. Хэнди и других декларируют вхож-

дение мировой цивилизации в новую эпоху – эпоху творчества и

инноваций. Например, Ф. Янсен отмечает четыре периода второй половины XX в.: эффективности (1950–1960-е гг.), качества (1970–1980-е гг.), гибкости (1980–1990-е гг.) и инноваций (конец

1990-х гг. – наше время) [105].

В книге Т. Бентли с характерным названием «Эпоха творче-

ства» отмечается, что в XXI в. творчество будет являться наиболее значимым фактором экономического развития на микро- и макро-

уровнях, ключевым фактором успешного бизнеса и главнейшим

экономическим ресурсом [112].

Исследователи Института Номура (The Nomura Institute) вы-

деляют четыре более глобальные эпохи в мировом экономическом развитии: сельскохозяйственную, индустриальную, информацион-

94

ную, и эпоху творчества, на пороге которой мы сегодня находимся

[194]. Согласно этой классификации, переход от информационной эпохи к эпохе творчества включает в себя несколько стадий. Пер-

вая стадия – осознание важности творчества для бизнеса. Большин-

ство компаний США, Западной Европы и Японии уже прошли этот этап. Вторая стадия – создание творческого климата (благоприят-

ных условий для развития творчества сотрудников). Менеджеры многих зарубежных компаний решают эту задачу пока еще интуи-

тивно, но все чаще применяются специальные методики и системы оценок (см. главы 4 и 5). На третью стадию (широкое обучение персонала творчеству) вышли уже многие ведущие зарубежные компании, и соответствующих тренинговых методов и техноло-

гий разработано уже достаточно много. Четвертая стадия – освое-

ние методов управления творчеством – самый сложный и неосво-

енный этап, так как до настоящего времени целостной теории и методологии такого управления не существует, и даже осознание возможности управления творчеством пока еще не состоялось в полной мере.

Для России формирование менеджмента творчества особен-

но важно. Активизация и развитие творческого потенциала сотруд-

ников фирм, предприятий и организаций могли бы содействовать интенсификации российской экономики на инновационной основе.

Изменение принципов и методов управления является важным элементом любой экономической реформы. В одной из своих ста-

тей профессор Г.И. Ванюрихин называет творческий потенциал

«главной надеждой» страны и цитирует слова академика Д. Львова: «Мы либо «оседлаем» творческий фактор, для чего пока еще не утеряли возможностей, либо окажемся одним из фигурантов миро-

вого подполья, деструктивного геопояса, угрожающего существо- ванию и России, и всего мира» [20].

Зарубежный опыт свидетельствует о том, что творческая ак-

тивность персонала может существенно влиять на результаты дея-

тельности как отдельных работников, так и всей организации. Но в России процессы осмысления возможности и необходимости ис-

пользования творческого ресурса и управления творчеством персо-

нала идут пока еще медленно, что проявляется, в частности, в

сравнительно небольшом количестве публикаций по этой проблеме и скептических высказываниях многих менеджеров-практиков. Не-

смотря на то, что творчество в последние годы становится все бо-

95

лее значимым фактором экономического и социального развития, у

нас это до сих пор это один из наименее востребованных и исполь-

зуемых ресурсов. Существующие подходы и методы управления персоналом не способствуют реализации его творческого потен-

циала. По мнению директора управления проектов АО «РОЭЛ Консалтинг» С. Леонтьева, в настоящее время в российской эконо-

мике используется менее половины творческого потенциала рабо- тающих [63].

Хотя в последнее время в нашей стране появилось достаточ-

но много публикаций, в которых декларируется необходимость вовлечения творческих способностей в производство и бизнес,

практических рекомендаций, а тем более методик и технологий предлагается явно недостаточно. Поэтому очень полезным здесь может оказаться обращение к зарубежному опыту.

3.2.Изменение условий бизнеса

исмена управленческих парадигм

Новые условия ведения бизнеса, рассмотренные в предыду-

щем параграфе, потребовали парадигмальной смены понимания принципов и методов управления.

Согласно кибернетическому подходу под управлением по-

нимается процесс поддержания системы (объекта) в назначенных параметрах, т.е. обеспечение такого ее устойчивого состояния, при котором она способна оптимальным образом выполнять свои функции. Процесс управления осуществляется путем постоянного анализа информации о фактических значениях параметров, харак-

теризующих текущее состояние системы, и принятия на этой осно-

ве решений о воздействии на систему.

С позиций классического подхода управление хозяйствен-

ным и экономическим объектом должно быть направлено на огра-

ничение числа его степеней свободы или диапазонов изменения его параметров. Так достигается уменьшение неопределенности в по-

ведении объекта, что собственно и является одной из задач управ-

ления. Согласно классической теории управления поставленная цель управления достигается (т.е. результат функционирования управляемой системы точно совпадает с целью) при условии, что программа управления разработана правильно, и ее выполнение идеально. Соответственно сущность методов классической пара-

96

– представление о персонале как «даровом капитале», освое-

ние которого не требует (или требует незначительных) финансо-

вых, трудовых, организационных, временных или каких-либо дру-

гих затрат со стороны работодателя;

–жесткая регламентация труда, обеспечивающая наличие нужных работников в нужное время в нужном месте;

–максимальное дробление работы;

–жесткие иерархичные управленческие структуры;

–упор на административные рычаги и экономические сти-

мулы;

– конкуренция сотрудников как фактор повышения произво-

дительности труда;

– жесткий внешний контроль за исполнителями.

Классическая нормативно-рационалистическая парадигма управления базируется на абстракции homo economicus, «экономи-

ческого человека» – рационально мыслящего субъекта, строящего свои планы и действия, исходя из принципа получения максималь-

ной выгоды. Эта абстракция в свою очередь основана на следую-

щих аксиомах:

– возможность максимизировать полезность (выгоду) – кри-

терий достижения поставленной цели;

–наличие формализованного способа построения и выбора альтернативных вариантов достижения цели;

–возможность количественной оценки последствий каждой из альтернатив.

Абстракция «экономического человека» не учитывает не-

определенность в поведении человека и его индивидуальные и социально-психологические особенности. Эта абстракция челове-

ческого поведения часто приводит к противоречиям между моде-

лями, построенными на ее основе, и реальным поведением чело-

века в производственных и бизнес-процессах, особенно в эпоху

«постэкономического общества», когда само понятие экономиче-

ской рациональности полностью изменяет свой первоначальный смысл [50].

В 1980-х гг. формируются новые – инновационные – прин-

ципы менеджмента. Основные специфические черты инновацион-

ного подхода к управлению и его отличия от технократического подхода заключаются в следующем (сравните с выделенными ра-

нее особенностями технократического подхода):

98

– ориентация на квалифицированных, интеллектуально мо-

бильных, адаптивных, креативных работников, способных прини-

мать решения в различных сферах;

– работник рассматривается как капитал, добытый в конку-

рентной борьбе, который нужно развивать наряду с другими фор-

мами капитала;

–оптимальная группировка работ;

–вовлечение работников в хозяйственные решения;

–усиление автономизации работников, предоставление им возможности самостоятельно принимать решения в рамках постав-

ленной задачи;

– совместная работа сотрудников рассматривается как фак-

тор повышения эффективности труда;

–вовлечение сотрудников в коллективную работу (создание автономных творческих групп);

–принцип совмещения творческого потенциала сотрудников со стратегическими целями и ценностями корпорации;

–гибкие и альтернативные организационные формы;

–внутренний контроль (саморегулирующиеся подсистемы);

–долговременные инвестиции в «человеческий ресурс», в

том числе развитие и активизация креативных способностей персо-

нала;

– формирование организационного климата, благоприятст-

вующего творчеству и инновациям.

На основе инновационного подхода к управлению сформи-

ровалось несколько управленческих решений и методов, которые имеют непосредственное отношение к управлению творчеством:

– направленно-целевое финансирование процессов генера-

ции новых идей («венчурное инвестирование»);

– разработка и активное внедрение специальных технологий

(в том числе программных продуктов) для поддержки творческих решений и массовой (системной) генерации новых идей;

– создание атмосферы активной межличностной коммуника-

ции внутри компании и широкое привлечение сотрудников к при-

нятию решений на разных уровнях (при создании соответствующей корпоративной культуры);

– предоставление персоналу большей свободы и возможно-

стей самостоятельно распоряжаться информационными, матери-

альными, финансовыми и временными ресурсами;

99

– создание бизнес-центров для обучения творчеству и акти-

визации творческих способностей персонала, консалтинговых агентств, осуществляющих «аудит творчества».

Такая смена управленческих позиций теоретически выглядит вполне понятно и обоснованно. Но с практической реализацией новой парадигмы возникают сложности. Как отмечает Т. Амблер, «концепция делегирования полномочий теоретически великолепна,

но попытка ее практического воплощения может превратиться в кошмарный сон. «Улучшение», введенное торговым представите-

лем, может оказаться шагом назад к счетоводству» [7, с. 184].

В условиях свободы действий и при наличии определенных инте-

ресов сотрудники могут добиваться реализации своих целей, от-

личных от целей организации. Поэтому привнесение креативных элементов в функционирование управляемой системы может иметь для нее деструктивные последствия.

Далее мы рассмотрим, как новая парадигма управления реа-

лизуется в менеджменте творчества – новой научной дисциплине и практической сфере управления.

3.3. Менеджмент творчества как современная управленческая дисциплина

В современной экономике творчество сотрудников, ранее считавшееся «слабой» стороной и фактором риска, становится но-

вой «сильной» стороной, хотя «риск творчества» остается. Этот риск обусловлен переменами, связанными с творческими решения-

ми и инновациями. Многие менеджеры справедливо считают, что перемены могут быть болезненны для организации. Действительно,

творчество на определенное время нарушает функционирование

(т.е. цикличное воспроизводство каких-то действий, результатов).

Но функционирование лишь тогда эффективно, когда оно регуляр-

но, поэтому нормально функционирующая система противодейст-

вует и подавляет креативные тенденции и процессы. Парадокс (и

проблема) заключается в том, что, с одной стороны, творчество противоположно функционированию управляемой системы, но с другой – в современных условиях длительное функционирование, а

тем более развитие большинства социально-экономических систем без творчества невозможно1.

1 Но существуют системы и сферы деятельности, в которых творче-

ство персонала всегда может оказываться вредным.

100