18. Лидеры уважают мятежников

Компании довольно часто уделяют много внимания своим самым раздражительным клиентам. В конце концов, именно самые нетерпимые клиенты потенциально способны спровоцировать критические реформы.

К сожалению, мысль о том, чтобы послушать диссидентов, редко распространяется на еще более важную группу: обиженных сотрудников.

Недавнее исследование Gullopпоказывает, что 55% сотрудников «равнодушны к работе». Из оставшихся 19% на работе активно саботируют свою компанию, и 26% поддерживают ее текущие цели и стратегию.

Народная мудрость: извлекайте максимальную выгоду из этих 26%. Я бы, однако, поспорил, что ну 55% есть много причин быть равнодушными. А наиболее интересная группа — это те 19% … активных саботажников. По крайней мере, они достаточно неравнодушны, чтобы сделать… что-то. Они ваши... спасители, ждущие своего часа. Мятежники в вашем стане! Что если мы отнесемся к ним... серьезно? Ведь это… сказочное отражение реальности? Что если б мы… послушали их? Что если бы мы… в результате... изменили свою стратегию?

_____________________________________

!

Бюллетень «о всех видах»

В данный момент я переживаю, не... рвете ли вы на себе волосы.

«Это слишком. Слишком. Слишком. Как можно выполнить все эти 50 советов?», — возможно, вы говорите (или кричите).

Что ж, конечно, все эти 50 рекомендаций невозможно претворить в жизнь. Но это и не нужно. Помните: в этом деле важны все разновидности лидеров. Или, по крайней мере, три из них. (См. выше «три типа лидерства».) Норману Шварцкопфу не нужно было быть Гасом Пагонисом. Он только должен был понять, что ему нужен Гас Пагонис. Лучшие лидеры распознают и берут на работу других (не похожих на них выдающихся) лидеров.

!

Высокая цена «действий»

Если бы я был государственным казначеем, то с радостью согласился бы считать случай с Еnron или WorldCom ценой истинно предпринимательской экономики. Если бы я был руководителем проектной команды из 8 человек, то с радостью принял бы к себе сотрудника-ренегата... в обмен на то, что он превратит будничный проект в... шоу, вызывающее аплодисменты.

_____________________________________

19. Лидеры общаются с чудаками

Как я писал ранее, инновация — это легко. Повод подумать: хочешь «стать более интересным»? Почаще общайся с «более интересными» людьми. Я называю это... «подойти к греху поближе».

СТАНЬТЕ КОЛЛЕКЦИОНЕРАМИ!

Коллекции: странные консультанты! Странные сотрудники! Странные поставщики! Странные клиенты! Странные хобби! Странные путевки! Странное все-что-угодно! Пока оно не утеряло свою... СТРАННОСТЬ.

Нововведение — это «легко». Проводите время с новаторами! Окружите себя чудаками! Вот мой секрет. И я уверен, что он пригодится любому... лидеру.

Вывод: С КЕМ ПОВЕДЕШЬСЯ, ОТ ТОГО И НАБЕРЕШЬСЯ.

20. Лидеры продвигают (странные) демо-версии

Вспомните Главу 17: Лидер полон решимости совершить переворот в системе поставщиков. Что же, он/она должны рявкнуть: «Даешь переворот в системе поставок»?

Возможно. А может, и нет.

Вместо этого лидер дает понять, какова его цель, добывает начальный капитал и просит сделать демонстрационные проекты, которые быстро протестируют, заметно изменят и усовершенствуют его идею.

Чтобы укрепить его творение, лидеру нужны: (1) твердая уверенность, (2) потрясающие данные, (З) команда фанатичных летчиков-испытателей-пионеров (любого ранга!). (4) И все это ... быстро.

Ключевая мысль: ... Герои. Демо-версии. Сюжеты.

«Приказ» что-то сделать вызывает ответную реакцию «по ту сторону баррикады». Это выливается в навязанные сверху и производимые персоналом стандартные действия — часто под руководством самых больших (консервативных) подразделений. Но призывы к «чему угодно, классному, быстро» приводят в движение конкурентов/привлекая... банду санкционированных пиратов... отовсюду и на любом уровне корпорации.

Итог: лидеры, стремящиеся изменить мир... быстро... находят… явных героев... которые осуществляли явные «проекты под новым углом зрения»; затем лидеры указывают на этих пионеров и говорят широким массам: «Посмотрите. Сюда. Вот как это выглядит, и сделал это... один из вас».