3. Лидеры редко бывают лучшими исполнителями

Дирижер симфонического оркестра обычно хороший музыкант, но редко — исполнитель мирового уровня. Самые лучшие деканы университетов часто не являются лучшими преподавателями. Способность вести за собой... увлекать и заводить людей ... редко совпадает с вершиной... индивидуального исполнения.

Что вовсе не означает, что лидерам не следует совать нос в свой собственный бизнес-процесс. Но факторы, делающие вас мастером «отношений с людьми», «вдохновения» и «получения прибыли», довольно сильно отличаются от факторов, возносящих вас к вершине мастерства.

В бизнесе «лучших» практиков часто продвигают на должности руководителей других практиков. Лучший инструктор становится главой отдела обучения. Лучший менеджер по рекламе — начальником отдела продаж. И т. д. В организациях истинных талантов работает другой механизм. В симфоническом оркестре. В бейсбольной команде. Так почему же в бизнесе мы пошли другой дорогой? Повальная тупость? Возможно. Но скорее всего мы отказываемся относиться к лидерству как к предмету... отдельному, ограниченному собою.

_____________________________________

!

Нехватка терминов

Я ненавижу термины «организационные изменения», «наделение полномочиями» и «мотивация». Мы не «изменяем» людей (или организации). Мы не наделяем их полномочиями. Мы их не мотивируем.

Избавьтесь от этих терминов. Растопчите их. Каждый из них.

Рискуя, что мои слова слишком напомнят Тони Роббинса, все же скажу: мы пробуждаем скрытые таланты в тех, кто уже работает с нами (или на нас)... предоставляя им возможности, которые оправдывают их доверие, потраченное время и эмоциональные обязательства.

!

«ТЯЖЕЛОЕ» ВРЕМЯ

Запомните хорошенько: это не «легкая» идея. Это самая что ни на есть типично тяжелая бизнес-идея. Подтекст фразы «я не знаю» таков: «Мы движемся в неизвестное на свой страх и риск. Я нанял вас неспроста и не для того, чтобы вы «исполняли приказания». Так что придумайте что-нибудь. Выдумайте по пути. И... не дай вам Бог прийти домой с пустыми руками».

_____________________________________

4. Лидеры развивают таланты. (Тип лидерства I)

Великие лидеры на лихих конях, конечно, важны, но организации-долгожители держатся на тех, кто превосходно развивает таланты.

Развитие талантов... это работа на 25-8-53. (См. главу 20.) И... ОДЕРЖИМОСТЬ... для тех, кто создает величие. Джек Уэлч лучше всех в современном мире развивал таланты. Некоторые люди (лидеры) получают наивысшее удовольствие от развития выдающегося таланта. (Их сотрудники — главное, чем они могут похвастаться.)Увы, некоторые получают удовольствие не от этого. Хоть мы и называем эту группу «лидерами», они боятся нанимать людей, которые лучше, чем они сами, боятся истинного многообразия, чудаков и мятежников.

5. Лидеры — провидцы. (Тип лидерства II)

На стене моего кабинета в Вермонте есть два «произведения искусства». Это обложки журнала Life.Франклин Делано Рузвельт, 1933, в разгар Великой депрессии. Уинстон Черчилль, 1940, во время войны.

Эксперты считают, что Рузвельт не был силен в экономике. А Черчилль был сомнительным стратегом. И все же они не давали угаснуть надежде. Знаменитая фраза Наполеона: «лидер продает надежду».

На протяжении долгого времени мы чествуем тех лидеров, кто обладает беспримерной способностью развивать таланты. Но бывают периоды, когда «продавать надежду» важнее. Подумайте о Рузвельте. О Черчилле. В области бизнеса — о Ли Якокке из Chryslerв конце 1970-х.