С небольшой помощью моих (странных) друзей

Примерно в 1984 я увяз в болоте. Мысли пробуксовывали — благодаря работе в МсKinsey&Co. - в теории и практике крупных компаний.

Затем мне повезло. Я встретил Франка Пердью из РеrdueFarms. И Роджера Милликена из Мilliсеn&Co. Билла и Вив Гор изW.L.Gore. Тома Монахана изDominasPizza. Леса Векснера изTheLimited. Донна Берра из Реорlе Ехрrеss. И Аниту Роддик изTheBodyShop.

Я стал встречаться с этими и другими отважными людьми, живущими под девизом: «мы-можем-изменить-мир-и-черт-возьми-меняем-его-не-правда-ли-это-круто». И что же? Я проникся их духом. Их причудливый мир поглотил меня.

И я никогда об этом не пожалел!

Попутно жизнь преподала мне важный урок: ИННОВАЦИИ - ЭТО ПРОСТО. Зовите меня ненормальным. Я переживу Но послушайте меня. «Инновации» — непременное условие достижения превосходства в эпоху разрушения — это легко. Ничего трудного. Главное условие:

Будете иметь дело с чудаками…

станете чудаком. Будете водиться

с занудами... станете занудой.

Неужели это действительно так просто? Уверен.

Хотя меня часто называют «консультантом по организационным изменениям» я не слишком верю в изменения. Я не верю, что выдвижение «стратегических инициатив» или создание «блестящей программы обучения» способны разом заставить людей потерять страх перед неудачами и стать предприимчивее.

Я верю, что если мне удастся заставить себя иметь дело со «странными вещами» тогда эти странности, хочу я того или нет, потянут меня за собой навстречу чему-то новому и волнующему, странному и прекрасному. Я смогу измениться по одной лишь причине: я буду вынужден!

«Большая» проблема: бедняжка богатая компания

AdvertisingAge в 2002 году написал, что внутренние продажиProcter&Gambleв 20 из 26 основных товарных категорий, включая 7 из 10 крупнейших, снижаются.

Поразительно!

В чем причина? Некоторые аналитики называют «проблему в миллиард долларов». Ввиду невероятного размера P&Gредко обращает внимание на новые товарные идеи, если только у них нет гигантского потенциала. В данном случае, «гигантский» — это около миллиарда долларов.

Здесь-то и возникает проблема. Все, что обладает потенциалом в миллиард долларов, по определению, является «чем-то таким же» — почти таким же товаром, продаваемым тем же способом, тем же потребителям, с которыми P&Gимела дело в прошлом. Во времена перемен крупные компании, находящиеся под влиянием фокус-групп по типу «я тоже» и выпускающие массовые товары для массового покупателя, обречены на застой после медленного роста.

Простой и часто демонстрируемый факт из жизни новаторов: вещи, которые изменяют мир, всегда появляются с черного хода. Небольшая группа продвинутых потребителей, в тандеме с продвинутым производителем, выступают в роли знаменосцев для всех остальных.

_____________________________________

Назад в (странное) будущее

Вспомните рецепт запуска эпидемии WOW-проектов (Глава 17): вы, шеф, не должны делать ничего. Вам просто необходимо найти людей, которые уже делают клевые вещи, в основном тайком, а за тем объявить их новой волной.

Та же идея здесь: уже сегодня, в 2003 году, есть люди, которые де-факто живут в 2013. Вам вообще ничего не надо делать. Не нужно «запускать стратегическую инициативу». Просто требуется отыскать этих людей, а затем позволить им тащить вас - при помощи пинков и окриков в странное и прекрасное будущее.

«»

МАЛ ЗОЛОТНИК, ДА ДОРОГ

Сет Годин писал в Fast Company в феврале 2003 года: «Думайте о малом. Признак промышленной эры — необходимость мыслить масштабно. Если что-то не годится для всех, оно ничего не стоит... Подумайте о наименьшем из рынков и представьте себе товар, который поразит его своим великолепием. Начните с этого.

!

КЛИЕНТ ВСЕГДА ОПАЗДЫВАЕТ

Кому были нужны Post-it notes? Лет десять назад — никому. Затем без них стало не обойтись. Кому были нужны факсы? Никому, и довольно долго. Затем наросла критическая масса «продвинутых пользователей», и поток стало не остановить. Кому были нужны компакт-диски? Никому, или точно никому из нас, кто только-только совершил переход от виниловых пластинок к кассетам. Затем наши дети стали использовать СD, и мы обратили внимание на несравненное качество звука.

«»

КЛИЕНТ ВСЕГДА ПРОТИВ

Джозеф Мороне, президент Bentley College и бывший декан бизнес-школы RPI: “Если вы во всем потакаете потребителям, вы обречены на незначительное и постепенное продвижение вперед”.

Даг Аткин, партнер в Merkley Newman Harty: «В наши дни успех невозможен, если вы руководствуетесь мнением потребителя, поскольку в изменчивом мире потребители не способны предвидеть изменения. Необходимо иметь информацию о потребителях, но руководствоваться идеями”.

_____________________________________

Разрушительный критицизм: безопасный и жалкий

Самый яркий противник теории «осторожности» — СЕО ТВWA/Chiat/DayЖан-Мари Дрю. Он обобщает свои взгляды в книге «Разрушение», за которой следует не менее блестящая «После разрушения».Он пишет, что есть три главных препятствия, удерживающих компании от принятия стратегий «разрушений»:

1.Боязнь «каннибализма». Компании опасаются, что появление классного продукта «запутает» рынок и ударит по продажам текущих рыночных лидеров. (Вероятно, как в случае сP&G, даже если продажи этих «лидеров» падают.)

2.«Чрезмерный культ потребителя». Излишний упор на мнение потребителя ввергает компанию в «рабство демографии, рыночных исследований и фокус-групп». Значит ли это, что старая добрая ориентация на потребителя становится грехом маркетинга №1? Это более или менее то, о чем говорит Дрю, и я более или менее с ним согласен. Планирование рекламных кампаний в рекламных агентствах, говорит арт-директор ТВWA/Chiat/DayЛи Клоу, «зависит от голосования фокус-групп».

3.Соблазн «устойчивого преимущества». Устойчивое преимущество, - утверждает Дрю, — это миф, ловушка, иллюзия. Вместо этого компании должны сосредоточиться на достижении текущего преимущества, а затем молиться, чтобы удалось удержать его достаточно долго, а за это время придумать что-то новое.