Частное решение: сливайтесь красиво

Сейчас не время строить замки, окруженные защитными рвами ... а это именно то, чем являются «конгломераты». Время созидать. «Поглощения, — сказал бывший главаReutersПитер Джоб, —это покупка рыночной доли. Нам необходимо создавать рынки. В этом вся разница.»

Прелестно.

В сущности, я понимаю, что поглощения играют определенную роль. Но они должны следовать схеме, примененной Джоном Чамберсом в Сisсо. Джеком Уэлчем вGЕ. Джоном Реном в рекламном суперагентстве Оmnicom. Такие поглощения не подразумевают приобретение одного неповоротливого гиганта другим, они нацелены на приобретение инноваций. Не «валовые» поглощения, а, скорее, специализированные поглощения, скромного размера и на стадии подъема.

Конечно, встраивание специализированной компании в крупную — нелегкая задача. Поглощения — это вообще нелегкая задача. Зачастую приобретатель растаптывает самые светлые надежды ярких звезд приобретенной компании, и те уходят. Но некоторые компании, например Сisсо, научились предотвращать кровопускание и умеют направлять творческий огонь специалистов не только на расширение рыночного пространства, но и на пользу клиентов компании-покупателя.

Другим способом красивого слияния является слияние ... виртуальное. Интернет меняет все! (Как всегда!) (См. Главу 4.) «Виртуализация, — пишет Ричард Розекранц в изумительной книге «Начало виртуального государства», — есть признание того, что территориальный размах не является решением экономических проблем... Экономический доступ должен прийти на смену увеличивающемуся размеру владений.» Размер — тот «старый» размер, как минимум, — больше не нужен. Компании способны достичь преимуществ размера — то есть большей свободы действий — другими средствами, помимо права собственности. Проще говоря, предприятие из одного человека, работающего не выходя из дома, может находиться в прямом контакте со всем миром и обладать невероятным размером и возможностями — притом не владея вообще ничем.

Вывод: объем и широта — не одно и то же. Доступ и связи ... сильнее, чем собственность.

_____________________________________

!

Специалисты дома?

При Уэлче GЕ приобрела свыше 100 компаний. Можете назвать их? Я могу назвать только одну: RCA, та что вернула NBC в лоно семьи. Вывод: все остальные были безымянными, похожими на GЕ Сарital, в частности, в том, что были лучшими в своем деле, среднего размера, специализированными компаниями.

!

7 «БОЛЬШИХ» ИДЕЙ

Рекомендации для размышления над «консолидацией»

1. Большой + большой = катастрофа. (По статистике.) (Исключение: Сitigroup)

2. Шансы на достижение «проектной синергии» при смещении двух больших «культур»: 10%.

3. Большой (GЕ, Сisсо, Оmnicom) + классный специалист = успех. Если, конечно, вы намерены делать все необходимое для удержания ... лучших талантов.

4. Преимущества размера могут быть достигнуты при значительно меньшем размере, чем кажется.

5. Общий грех: атакуемая большими, средняя посредственность сливается со средней посредственностью. Результат: большая посредственность ... или хуже.

6. При любом размере, если организация налажена и сфокусирована, можно выиграть локально или глобально.

7. Альянсы приносят больше пользы, чем слияния, и являются существенно более подвижными.

!

ХОТИТЕ ПАРИ?

Как попадают гиганты? Но вы не можете представить крушения Wall-Mart или DеII, верно?

Я ощущаю примерно то же. Но вспомним список 1917 года: кто тогда мог представить смерть Big Steel? Крушение Sеагs?

К моим 30-летним читателям: держу пари, что когда вы достигнете моего возраста, Wall-Mart и DеII будут либо мертвы, либо в упадке.

РОЗОВЫЙ СЦЕНАРИЙ

От принципов Каizеn к принципу подрезки ветвей: см. о выгодах правильной подрезки.

_____________________________________

Плохое решение: постепенность

Есть одна вещь, которую вы не найдете ни у Хэмела, ни в каком ином рациональном анализе: «Побеждают медленные и стабильные, делайте один осторожный шаг за раз».

Боюсь, что «осторожные» детские шаги не работают. Для решения проблем, стоящих сегодня перед СЕО, требуются большие скачки ... большие планы ... гигантские риски.

Всем приходится сталкиваться с этой проблемой ... которая в буквальном смысле определит судьбу наций. В декабре 2002 года Хавьер Комтес, бывший слава Швейцарского Института передовых исследований и образования, обратился к своим соотечественникам с резким заявлением: «Трудно представить себе швейцарца говорящего: «Я хочу изменить мир» ... Нам следует больше рисковать».

Японцы начинают выражать запоздалые сомнения относительно преимуществ глубоко укоренившегося культурного принципа «не раскачивать лодку». Хидеки Ширакава, химик, один из немногих (что удивительно) японских Нобелевских лауреатов, утверждает, что его страна испытывает гигантское отставание в научной сфере. Он связывает это с заложенной в генах культурой возделывания риса, в которой «уникальность подавляется». Японские ученые продвигаются по службе по принципу старшинства. Они верят в консенсус и, в отличие от американских коллег, не одобряют споры. Ставка на Каizеn(«непрерывное улучшение») в японской автомобильной и сталелитейной отраслях отражается на японской науке. Ширикава также отмечает недостаток конкуренции и критического подхода, что резко отличается от практики открытой «экспертной оценки», характерной для науки США. Японский ученый Сиюкуро Манабе говорит: «Чтобы заставить людей соревноваться, нам (японцам) необходимо избавиться от гарантированной занятости».

Швейцария и Япония. Две очень разные страны. Один диагноз: во времена скачкообразных перемен постепенность становится врагом.

Назвать постепенность «врагом» — не достаточно сильно. Может быть «худший враг»? Это не моя идея. Я позаимствовал ее у начальника медиа-лаборатории МIТ Николаса Негропонте: «Постепенность — худший враг инноваций.» Печальный факт: крупные организации ... по своей природе… подвержены ей. Неважно, насколько благи их намерения, они редко способны на перемены, необходимые для существования в непредсказуемых условиях.

Поэтому ... появляется Wall-Mart. Все правила меняются. Некоторые из розничных гигантов оказываются совершенно не готовы. Кmart. МоntgomeryWard.Bradlees. Некоторые, какSеагs, переживают драматический переворот ... и избегают гильотины.

Свыкнитесь с этим: большинство крупных предприятий, которые выживают в противостоянии с новичками, после этого становятся лишь тенью самих себя прежних. Все еще живы. Все еще крупные. Но они более не указывают дорогу.

Некоторые все же пытаются что-то сделать. В 2001 году я присутетвовал при выступлении СЕО одной из крупнейших финансовых компаний мира. После разговора о революционных изменениях в отраели и планируемой реакции на них он заявил: «Я не намерен сидеть тихо, чтобы прослыть «королем лудильщиков».

Прекрасно. Но так редко.

Как правило, просто нет времени на «улучшения». Делайте выбор. «Улучшать» ... или «разрушить и перестроить». Глас сирены 2003 года неизбежно предвещает последнее.