15. Уровни проведения аудита персонала.

Аудит персонала может быть расмотрен в

-Организационно технологическом аспекте- это проверка документации и анализ показателей.свидетельствующих о легитивности и эфективности деятельности организации.

-в социально психологическом аспекте- оценка соц-трудовых отношений на предприятии для выявления основных факторов трудовой мотивации и нахождения резервов совершенствования деятельности фирмы с субъективных позиций работников.

Экономический аспект-это определение

-Конкурентноспособности предприятия в трудовой сфере.оцениваемой сравнения экономических и соц показателей деятельности предприятия сзаконодательно установленными нормами и нормативами или со средним и лучшими в отрасли показателями на аналогичных предприятиях

-Эфективности функционирования служб управления персоналом.выявление их роли в повышении конкурентноспособности предприятия

-экономической эфективности самого аудита. Сравнения затрат на проведение аудиторской проверки с ее результатами.

16. Исследовательские подходы к аудиту персонала.

Деятельность по управлению персоналом оценивается иссле-довательским путем, с использованием различных подходов, по¬тому что возможности аудита позволяют оценить как функцию службы управления персоналом, так и линейных менеджеров и работников. Иногда достаточно провести исследование, осно¬ванное на небольшом ознакомительном сборе фактов . В другом случае исследование может быть более глубоким и основываться на сложных исследовательских проектах и статистике. Как не¬формальное, так и строгое такое прикладное исследование стре¬мится улучшить действия управления персоналом организации. Наиболее общие формы прикладного исследования управления персоналом приведены в табл. 14 и рассмотрены ниже.

Проанализируем эти подходы. Сравнительный подход — возможно, самая простая форма исследования -- использует в качестве модели другую компанию. Аудиторская команда срав-нивает результаты или процедуры с таковыми другой организа-ции. Сравнительный подход часто используется, чтобы сравнить абсентеизм, текучесть и уровень зарплаты. Этот подход имеет смысл, когда какая-либо новая процедура вводится впервые. На¬пример, если компания вводит программу посталкогольного вос¬становления, можно скопировать подобную программу в другой фирме. Тогда результаты двух программ сравнимы.

Альтернативно, служба управления персоналом может при-гласить внешних консультантов-экспертов. Предложенные кон-сультантом либо опубликованные исследовательские стандарты служат как бы базой для аудиторской команды. Например, кон-сультант может указать, что бюджет управления персоналом со-ставляет 0,75% от валового объема продажи. Это число тогда служит как «указательный столб» при оценке общего бюджета службы управления персоналом. В настоящее время внешнее сравнение один из наиболее популярных подходов при оценке действий и услуг персонала. Сравнительный подход. Аудиторская команда сравнивает фирму с

другой фирмой, чтобы путем сопоставления вскрыть области недоста¬

точного выполнения. Такой подход обычно используется для сравне¬

ния результатов определенных действий службы управления персона¬

лом или конкретных программ. Он помогает обнаруживать области

необходимого усовершенствования.

Привлечение внешних экспертов. Аудиторская команда полагается на

экспертизу консультанта или опубликованных результатов исследова¬

ния как стандарт, с которыми оцениваются действия службы управле¬

ния персоналом или отдельные программы. Консультант или результа-

ты исследования могут помочь диагностировать причину проблем.

Статистический подход. По материалам существующих отчетов, ау¬диторская команда формирует статистические стандарты. С их помо¬щью могут быть оценены действия и программы в области управления персоналом. С помощью таких математических стандартов, команда может раскрыть ошибки, пока они все еще незначительны.

Подход соответствия. Производя выборку элементов информацион-ной системы управления персоналом, аудиторская команда ищет от¬клонения кадровой политики компании или процедур от соблюдения законодательных норм. Этим способом бригада может определить, имеется ли согласие с политикой компании и правовыми предписа¬ниями.

МВО подход. Когда в организации в области управления персоналом

используется управление по целям — management-by-objcctivcs (МВО)

— аудиторская команда может сравнивать фактические результаты с

заявленными целями. Области недостаточного выполнения могут

быть обнаружены и зафиксированы.

Третий подход состоит в развитии статистических методов Оценки исполнения, основываясь на существующей информаци¬онной системе компании'. Например, изучение отчетов компа¬нии позволяет выявить показатели абсентеизма и текучести. Эти Данные указывают, насколько хорошо менеджеры управления персоналом и линейные менеджеры управляют этими процесса-ми. Такой статистический подход обычно дополняется сравне¬нием с внешней информацией, которая может быть собрана в других фирмах. Эта информация часто выражается в виде дро¬бей, по которым нетрудно сделать расчеты для дальнейшего ис¬пользования. Например, предприниматель, у которого в среднем из двухсот работников в течение месяца двенадцать увольняется, считает, что показатель текучести составляет 6%.

Число уволенных (12) делится на среднее число работников (200) и умножается на 100%.

Аналогично, если восемь служащих пропустили работу в ра¬бочий день, то показатель абсентеизма — 4%. Число служащих, отсутствующих на работе (8) делится на общее количество рабо¬тающих (200) и умножается на 100%. Получается 4%.

Подход соответствия — другая стратегия аудита персонала — рассматривает прошлый период для определения того, как вы¬полняется кадровая политика компании. Аудиторская команда чаще всего рассматривает вопросы труда и занятости, вознагра-ждений, трудовой дисциплины и форм оценки работников. Цель такого исследования гарантировать, что служба управления пер¬соналом и линейные менеджеры исполняют внутренние правила и правовые предписания.

Пример

Внутренний аудит процесса отбора персонала одной крупной фар¬

мацевтической компании показал, что менеджер по найму правильно

соблюдал процедуры подбора. Но аудиторская команда также замети¬

ла, что на многих заявлениях имелись комментарии на полях. Эти

комментарии сделаны линейными менеджерами, которые также ин¬

тервьюировали претендентов. Большинство из них упоминало личные

персональные данные, о которых не спрашивалось в анкетах (пол,

возраст, семейное положение, возраст иждивенцев, и национальная

принадлежность). Менеджеры делали это, чтобы помочь себе не за¬

быть отдельных кандидатов. Но в случае возникновения конфликта

из-за отказа в приеме на работу, эти комментарии могли бы привести

к обвинению в дискриминации на основе возраста, пола или нацио-

нальной принадлежности.

И, наконец, подход для специалистов в области управления персоналом и линейных менеджеров, позволяющий урегулиро- вать цели и области их ответственности это МВО

(management-by-objectives) подход, при котором устанавливают¬ся определенные цели, выполнение которых может быть измере¬но. Тогда аудиторская команда исследует фактическое выполне¬ние и сравнивает его с предварительно выработанными целями. Например, таким способом линейные менеджеры могут на своем уровне урегулировать большую часть конфликтов, не доводя их до передачи на вышестоящий уровень или в арбитраж. Аудит оценивает количественные и качественные тенденции в этой об¬ласти. Этот принцип популярен и при оценке деятельности службы управления персоналом.

17. Инструменты кадрового аудита.

Методами управленческого аудита являются стандартные процедуры экспертного консультирования:

• установочные и экспертные интервью;

• анализ документов;

• сбор данных;

• формализованное описание процедур;

• построение схем и моделирование бизнес-процессов и клю¬

чевых функций.

Данные методы базируются на технологии структурного ана-лиза и проектирования (Structured Analysis and Design Techniques

— SADT)1.

В ходе управленческого аудита используются следующие ин-струменты сбора информации.

1. Наблюдения. Посещение служебных помещений, наблюде¬

ние людей в работе и изучение их взглядов, проблем и предло¬

жений дают наиболее важную для управленческого аудита ин¬

формацию о том, как организация работает на практике, как она

живет, каково ее развитие и каковы в ней человеческие взаимо¬

отношения. Наблюдают за процедурами, операциями, процесса¬

ми и характером социализации (коллективного общения). На¬

пример, наблюдение за собраниями работников позволяет

выявлять групповые процессы и формы поведения. К методам

активного (прямого) наблюдения относятся:

• фотография рабочего дня;

• хронометраж;

• метод моментных наблюдений;

• самофотография и др.

2. Специальные записи — ведутся по просьбе аудитора в тече¬

ние определенного времени в соответствии с его требованиями.

3. Специальные отчеты делаются по просьбе аудитора от¬

дельными отобранными им специалистами по определенным ас¬

пектам проблемы, включая их видение ее решения.

4. Беседа (интервью), При управленческом аудите беседа

наиболее применяемый инструмент сбора информации. Интер¬

вьюирование применяется для получения информации, необхо¬

димой при анализе рабочего процесса, выяснении суждений ра¬

ботников по определенным вопросам. В ходе беседы каждый

последующий факт дополняет, исправляет или опровергает пре¬

дыдущие, раскрывает побочные явления и неожиданные взаимо¬

связи, влияния или ограничения. Беседой можно управлять. При

этом гибкость, присущая живой беседе, при достаточной квали¬

фикации интервьюера, определяет полезность интервью, как ви¬

да аудиторского обследования. Однако высокая стоимость ис¬

пользования из-за больших затрат времени, определяющая узкий

охват исследуемой совокупности, и кажущаяся субъективность

интервьюирования, а также неточность информации при нали¬

чии заинтересованности в исследуемом вопросе у опрашиваемо¬

го, ограничивают масштабы применения интервьюирования и

требуют при планировании сбора информации определить, какие

факты следует получить в ходе бесед, от кого, когда, где и как.

117

5. Вопросники (использование анкет) — позволяют получить

ограниченное количество фактов от большого числа лиц или

от людей, находящихся на большом расстоянии друг от друга.

Анкетирование требует четкого определения исследуемой темы

и формулировки простых, точных, недвусмысленных вопросов.

Желательно получать ответы «да» или «нет» или числовое

значение. Применение вопросников и обзоров разновидность

интервьюирования. Их использование объясняется относитель¬

ной дешевизной по сравнению с личной беседой (интервью),

а также более широким охватом опрашиваемых. Вопросник

может служить подготовительной стадией к личному интервью.

Если мероприятия по использованию определенного вида

опроса осуществляются периодически и в сопоставимом виде,

существует возможность исследования динамики состояния ор¬

ганизации.

6. Встречи для сбора данных предполагают организацию ау¬

дитором специальных обсуждений, цель которых получение ин¬

формации по рассматриваемой проблеме.

7. Обзоры отношений служащих. При выполнении некоторых

заданий, например, при необходимости изменений условий ра¬

боты и занятости, могут использоваться исследования отноше¬

ний служащих, дающих информацию, как люди относятся к су¬

ществующему положению дел и как могут отреагировать на

возможные изменения.

8. Оценки служащих. Аудитор может использовать оценки

клиента относительно:

• фактов, знакомых клиенту;

» аспектов текущей ситуации, изучение которых не требует большой точности;

• аспектов текущей ситуации, изучение которых посредством

наблюдения и измерения дорогостоящи, а вероятность не¬

достоверной оценки незначительна.

Использование оценок служащих требует их проверки и вни¬мания к возможной погрешности. Суждения персонала будут достовернее, если они не имеют прямого отношения к изучаемо¬му вопросу. В целом оценки проверяют на достоверность на ос¬нове опыта (известные величины объема, количества или стои-

118

мости за недавний период времени) и путем сопоставления с ин¬формацией об идентичных событиях.

9. Аудиторский эксперимент применяется для получения информации о последствиях того или иного управленческого воздействия, приводящего к изменениям состояния системы си-туационных условий. При осуществлении аудиторского экспе-римента существует проблема обеспечения его «чистоты», что особенно тяжело сделать в сфере управления персоналом. Так, чистота эксперимента может быть нарушена изменением рабоче¬го окружения персонала и даже разговорами между участвую¬щими в эксперименте и не участвующими (примером может быть Хоторнекий эксперимент). Возможность осуществления аудиторского эксперимента -- идеальная ситуация, позволяю¬щая произвести сравнение экспериментальной и контрольной совокупностей при формировании рекомендаций аудитора о требующихся изменениях. Реализация возможностей аудитор¬ского эксперимента может повлечь побочные эффекты. Так, осуществление эксперимента может привести к неудовлетворен¬ности персонала, не ставшего его участником. В то же время у участников эксперимента может сложиться чувство, что ими ма¬нипулируют

18. Последовательность проведения аудита персонала.

Аудит персонала начинается на стратегическом уровни управления.оценка системы управления персоналом проводится с использованием критериев эффективности. Ап служит совершенствованию процесса управления персоналом. Убедившись в удовлетворительном состоянии системы управления персоналом,делается переход к обследованию нижестоящего уровня уп-уровня функционального подразделения.аудит персонала времено приостанавливается после обнаружения совокупности проблем.без практического решения которых не имеет смысла осуществлять дальнейшую диагностическую работу.это существенно сокращает время аудиторского исследования.высвобождая дорогостоящее время аудитов.за счёт концентрации усилий на изучении проблем.требующих первоочередного внимания.по окончании аудита персонала на конкретном предприятии подготавливается аудиторское заключение.служещее основой дальнейшего совершенствования управления.использование рекомендаций.означающее приведение в соответствие управления персоналом представленным критериям.даёт возможность продолжить процесс совершенствования управления и соответственно продолжить аудит персонала.