13. Место аудита в системе управления персоналом организации.

Аудит персонала занимает особое место в рамках управлен¬ческого аудита. Являясь системным, он несопоставим с диагно¬стикой отдельных сторон деятельности организации. Отражая интегрирующую роль управления персоналом, аудит персонала исследует вопросы: управления организацией в целом (подкон¬трольные высшему уровню управления организацией); линейно¬го управления подчиненными организационными функциями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функцио-нальной (технической) работы организационных функций (в том, числе подразделения по управлению персоналом). Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала, могут соответственно быть названы аудитом управления органи¬зацией, аудитом линейного управления и аудитом организаци¬онных функций (аудит организационной функции «управление персоналом») (см. рис. 20).

Аудит управления персоналом (АУП)

Г 1

фавления

Функции управления llpoueecynj

i

-_

Внешний

164

Рие. 20. Виды аудита персонала

Аудит персонала может применяться в качестве метода, оп-ределяющего эффективность системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персо-налом. С последней целью целесообразно регулярно осуществ¬лять внутренний аудит персонала.

165

15

Сотрудники и руководство службы управления персоналом фирмы не могут быть уверены, что все делают правильно. Случа¬ются технические ошибки, устаревает политика управления. Про¬водя самооценку, отдел зачастую обнаруживает проблемы преж¬де, чем они станут серьезными. Глубокие исследования методов и процедур управления персоналом могут открыть новые возмож¬ности службы управления персоналом способствовать удовлетво¬рению общественных, организационных, функциональных и пер¬сональных целей организации. Если эта оценка выполнена должным образом, то она приведет к усилению взаимной под¬держки службы управления персоналом и линейных менеджеров.

Объектами аудита в этом случае являются персонал, принципы организации его работы, управления и деятельно¬сти, т.е. результаты работы.

Аудит протекает в виде анализа системы социально-трудовых показателей, оценивает деятельность службы управления чело¬веческими ресурсами организации и может охватывать отдель¬ные подразделения или компанию в целом. Посредством обрат¬ной связи линейные менеджеры и специалисты по управлению персоналом получают представление о функционировании чело¬веческих ресурсов и выявляют, насколько хорошо менеджеры выполняют свои обязанности по управлению персоналом.

Какую пользу дает организации проведение аудита персона-ла? Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладе их подразделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов службы УП, помогает прояс¬нить роль службы управления персоналом, что приводит к большей стабильности внутри фирмы. Наиболее важно, что он раскрывает проблемы и гарантирует согласие с многообразием законов. Этим объясняется увеличение интереса к аудиту персо¬нала во многих странах в последние годы.

Итак, аудит персонала:

• показывает вклад кадровой службы в достижение конечных

целей организации;

• повышает профессиональный имидж службы УП;

• стимулирует рост ответственности и профессионализма ра¬

ботников службы УП;

166

• уточняет права и обязанности службы УП;

• обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и

практики ее реализации.

• выявляет основные кадровые проблемы.

• гарантирует постоянное соблюдение трудового законода¬

тельства.

• обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадро¬

вых мероприятий и содержание службы управления персо¬

налом.

• стимулирует прогрессивные нововведения в области управ¬

ления персоналом.

• осуществляет оценку системы информационного обеспече¬

ния кадровой работы организации.

С каждым годом исследования в области управления персо-налом приобретают все большую важность по ряду причин:

• работа службы управления персоналом имеет большой юри¬

дический смысл для работодателей. Отказ от исполнения

требований законов о равной занятости или безопасности

труда может служить предметом служебных разбирательств

и подвергнуть организацию искам.

• вложения в персонал увеличиваются, что обуславливает

важность проблемы их окупаемости. Для большинства пред¬

принимателей зарплата и льготы часто представляют глав¬

ные операционные расходы. Неудачный план вознагражде¬

ний может быть дорогостоящим, даже гибельным в смысле

выживания компании.

• деятельность службы управления персоналом помогает

управлять производительностью организации и качеством

рабочей жизни.

» в условиях жесткой конкурентной борьбы за освоение новых рынков сбыта товаров, необходимости завоеваний популяр-ности у покупателей, организации начинают все больше за-ботиться о создании своего позитивного имиджа. А он скла¬дывается в том числе и из отношения организации к своим работникам, соблюдения их прав и гарантий. Таким образом, возрастающая сложность работы с персоналом диктует необ¬ходимость такого исследования.

167

Управление персоналом призвано обеспечить эффективное взаимодействие человека и организации. Менеджер, налаживая это взаимодействие, должен знать и постоянно отслеживать характеристики личности, определяющие поведение человека в организации и параметры окружающей среды, влияющие на включение человека в деятельность организации, а также уметь применять методы эффективного управления людьми. К ним от¬носятся:

• анализ работы (определение характера работы каждого со¬

трудника);

• планирование потребности в персонале и найм кандидатов на

работу;

• отбор кандидатов;

• ориентация и обучение новых работников;

• управление вознаграждением и оплатой труда;

• обеспечение мотивации и льгот;

• оценка исполнения;

• общение;

• обучение и развитие;

• создание у работников чувства ответственности;

• здоровье и безопасность работников;

• работа с жалобами и трудовые отношения.

Внутрифирменное управление персоналом - - это совокуп¬

ность форм и методов воздействия на интересы, поведение и

деятельность персонала (индивидов и групп) в целях максималь¬

ного использования их интеллектуального и физического потен¬

циала для получения эффективного результата.

Управление персоналом, его поведением, межличностными и групповыми отношениями специальная и специфическая дея-тельность в системе управления организацией. Участниками процесса управления персоналом выступают: служба управления персоналом, руководители, сотрудники, совет предприятия (со¬вет акционеров в случае акционерного общества).

Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определен¬ные задачи как в деловой сфере, так и в сфере взаимоотношений.

168

Концепция управления персоналом -- это концентрирован-ное выражение методологии менеджмента в той ее части, кото-рая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку. Таким образом, УП используется в аспектах:

• функций, которые специальная группа людей (работники

службы управления персоналом) выполняет внутри органи¬

зации;

• управленческой силы организации, включающей как аппарат

управления ею, так и линейных менеджеров.

Главная функция руководства персоналом — непосредст-венное повседневное руководство людьми в процессе достиже-ния основных, стратегических целей организации. Этой области управления персоналом присущи следующие особенности:

• постоянство и непосредственность общения с работника¬

ми. В течение всего рабочего времени сотрудники находятся

в поле действия руководителя, несущего ответственность за

их деятельность;

• основополагающий характер управленческих функций. Дея¬

тельность руководителей непосредственно направлена на

реализацию главных целей организации;

• относительно большой объем властных полномочии. Власть

линейных руководителей по отношению к подчиненным на¬

много превосходит права функциональных менеджеров.

Субъект руководства персоналом — линейные руководители всех уровней. Линейный руководитель может эффективно вы-полнять свою работу по распределению и умелому использова-нию человеческих ресурсов, находящихся в его распоряжении, если его функции четко описаны и хорошо воспринимаются пер¬соналом. Если его новая работа существенно отличается от пре¬дыдущих занятий, вполне вероятно, что некоторые линейные ру¬ководители будут обеспокоены той ответственностью, которая возлагается на них.

Основные функции, выполняемые менеджерами: планирова-ние, организация, управление персоналом, руководство, кон-троль. Вместе эти функции представляют собой процесс управ-ления.

169

• Планирование: постановка целей и стандартов, разработка

правил и последовательности действий, разработка планов и

прогнозирование некоторых возможностей в будущем.

• Организация: постановка определенных задач перед каждым

подчиненным, разделение на отделы, делегирование части

полномочий подчиненным, разработка каналов управления и

передачи информации, координация работы подчиненных.

• Управление персоналом: решение вопроса об определении

стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих

работников, отбор работников, установка стандартов работы,

компенсации работникам, оценка выполнения работ, кон¬

сультирование работников, обучение и развитие работников.

• Руководство: решение вопроса, как заставить работников

выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мо¬

тивация подчиненных.

• Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж,

качество, уровень продуктивности, проверка соответствия

выполнения работ этим стандартам, их корректировка при

необходимости.

Главная функция управления персоналом — это обеспе-чение выживаемости организации путем формирования и разви¬тия ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем из¬меняется внешняя среда этой организации. Эта функция имеет следующие особенности:

• фрагментарность, эпизодичность или непостоянство ра¬

боты с каждым отдельным сотрудником. Службы персона¬

ла занимаются отдельными работниками в основном по мере

необходимости, начиная с маркетинга и найма и заканчивая

увольнением или оформлением ухода на пенсию;

• преимущественно вспомогательный характер деятельно¬

сти. Работа с кадрами заключается в отборе, обучении, кон¬

сультировании и т.п. персонала, но не в непосредственном

руководстве им;

• сравнительная ограниченность властных полномочий. Ме¬

неджеры по персоналу (функциональные менеджеры) в це¬

лом обладают меньшим объемом власти, чем линейные ме¬

неджеры, прямые руководители.

170

Таким образом, руководство персоналом и управление им теснейшим образом взаимосвязаны. В современном мире наблю¬дается тенденция к их сближению, интеграции. Однако эти две важнейшие сферы управления людьми имеют и существенную специфику, различаясь функционально и институционально. Главные задачи управления персоналом:

конструирование практики управления персоналом, т.е. раз¬работка теории, стратегии, техники, способов и средств управления персоналом;

глубокое критическое осмысление, рационализация практи¬ческого управления людьми и его ориентации на требования экономической (деловой) и социальной активности; побуждение руководителей к изменению моделей, техники, стиля, способов и средств руководства сотрудниками на ос¬нове альтернатив, предлагаемых наукой. Деятельность персонала наиболее важный фактор для конку¬рентоспособного выживания организации. Работники все в большей степени связывают свои ожидания с профессионализ¬мом и влиятельностью кадровых служб, в том числе и на страте¬гическом уровне. Например, в результате исследования, прове¬денного с помощью интервьюирования 71 управляющего высшего ранга американских компаний, отмечено, что именно деятельность службы управления персоналом (особенно дейст¬вия, нацеленные на усовершенствование производительности, планирование резерва и культурное развитие) способствовала деловому успеху.

Сегодня кадровым службам брошен фундаментальный «вы¬зов», связанный с необходимостью сбалансировать обществен¬ные, организационные, функциональные, личные цели и одно¬временно подчеркнуть значимость и достоинство людей (то что носит название «человеческий подход»). Специалисты не долж¬ны упустить из виду системный подход, подчиняющий каждую организационную подсистему системе организации. Успех всей организации, а не одного отдела действительно имеет значение.

Достижение организационных целей зависит от согласован¬ных, взаимозависимых и взаимосвязанных действий линейных менеджеров и менеджеров по управлению персоналом. При этом

171

служба управления персоналом не узурпирует полномочия и обязанности управления персоналом каждого линейного менед¬жера. Профессиональный подход к управлению предполагает двойную ответственность, возложенную как на линейных ме¬неджеров, так и на службу управления персоналом, но последняя играет главную и действенную роль.

'Возможности аудита персонала

Возможности аудита персонала простираются далеко за пре¬делы деятельности одной только службы управления персона¬лом. Она работает не в изоляции. Ее успех зависит и от того, как хорошо выполнены программы другими подразделениями орга¬низации. В качестве примера рассмотрим случай из практики одного завода, выпускающего электротехническое оборудование - как линейные менеджеры снизили эффективность процесса оценки исполнения.

Пример

Для оценки исполнения на заводе использовалась процедура с «критическим инцидентом», т.е. линейные менеджеры должны были вести записи о произошедших положительных и отрицательных инци¬дентах. Чтобы стать линейным менеджером отдела, работник)' нужно в течение трех лет иметь хорошие или высшие оценки исполнения. Однако на практике большинство менеджеров подчеркивало только ошибки работников при записи инцидентов; в результате лишь немно¬гие из работников получили за три года высокий рейтинг, необходи¬мый для продвижения по службе. Многие из них обвиняли отдел управления персоналом la их недостатки в проведении процедуры оценки и содействии продвижениям по службе.

Аудит раскрыл неправильное осуществление программы оценки и

заставил провести дополнительное обучение линейных менеджеров по

этой проблеме. Если бы аудит не вскрыл эту проблему, неудовлетво¬

ренностьработников могла бы существенно вырасти.

зации и ее влияние на личные цели работника и его удовлетво¬ренность трудом.

В последние годы, однако, такой «взгляд внутрь перспекти¬вы» стал недостаточным. Профессионалы в области управления персоналом находят, что возможности аудита позволяют выхо¬дить за рамки интересов отдела управления персоналом и ли¬нейных менеджеров. По их мнению, в интересах организации аудит персонала должен рассматривать общую стратегию орга¬низации в ее гармоничном сочетании с внешней средой, или дру¬гими словами, служить согласованию внешних и внутренних си¬туационных факторов. Только целостное видение проблем организации, ее устремлений и возможностей может позволить определить оптимальный путь совершенствования, сформиро¬вать стратегию, интегрирующую отдельные направления усилий по оптимизации в целостную систему повышения эффективно¬сти организации.

Аудит персонала позволяет систематизировать и интегриро¬вать в систему управления организацией сложное многообразие работ по управлению персоналом, что предопределяет эффек¬тивность осуществляемой оптимизации управления персоналом.

Аудит персонала формирует стратегическое преимущество организации в сфере управления персоналом, влияет на эффек¬тивность управления организацией в целом. Это позволяет орга¬низации быть лидером в своей области деятельности в любых ситуационных условиях и способствует построению «сильной организации», готовой к изменениям во внешней среде и обла¬дающей возможностью адаптироваться к этим изменениям с пользой для себя. Обострение необходимости в аудите персонала возникает в условиях ужесточения конкурентной борьбы, когда от эффективности управления персоналом начинает зависеть выживание организации на рынке.

Как показывает описанный выше пример, проблемы людей редко ограничиваются рамками компетенции отдела управления персоналом. Таким образом, чтобы быть действенным, этот отдел должен обладать широкими возможностями, оценить пра¬вильность выработки и реализации кадровой политики в органи-172