5.Разработка управленческих решений

1. Управленческие решения. Решение как элемент обратной связи в управлении. Типы проблем и методы выработки эффективных управленческих решений.

Проблема– сложный теоретический или практический вопрос, требующий разрешения, изучения, исследования. Она отражает разницу между существующим и желаемым состоянием системы. Проблема требует решения. Решение – это выбор альтернативы.

Управление как процесс – это непрерывная цепь принятия и реализации решений.

Управленческое решение– 1. творческий акт субъекта управления, определяющий программу и характер деятельности коллектива по решению проблемы. 2. выбор одного из многих путей действия, который позволяет перевести систему в новое состояние.

Существенный признак управленческого решения состоит в том, что оно принимается при наличии назревшей проблемы.

Решения в управлении выполняют определенные роли:

• направляющую – определяют цели и задачи деятельности;

• организующую и координирующую – определяют порядок действий и взаимодействия участников;

• обеспечивающую – определяют количество необходимых ресурсов;

• стимулирующую – определяют порядок поощрения участников.

Управляющие

воздействия Обратная связь

Субъект управления

Решение

Причины проблем

Модель

Выход

Вход

Рис. Управленческое решение как элемент обратной связи

Модель

- Субъект управления сравнивает выход с желаемым состоянием системы, с моделью.

Решения в управлении принимаются с определенной степенью риска. Риск – это вероятность или угроза потерь предприятием части своих ресурсов, уменьшения сроков или появления дополнительных расходов по сравнению с прогнозируемым вариантом. Стремление руководителя принимать решения с меньшей степенью риска приводит к увеличению затрат времени на его подготовку, сбор более полной информации, выбор варианта и, если это возможно, на его экспериментальную проверку. Возникает, таким образом, риск несвоевременного принятия решения.

Риск в принятии неэффективного управленческого решения определяется тремя основными причинами:

• ограниченностью времени на подготовку и принятие решения;

• недостатком информации;

• недостаточной полнотой выявления проблемы.

Классификация решений, принимаемых организацией:

Критерии	Классы решений
1. Возможность использования формальных методов решения	Стандартные Хорошо структурированные Слабо структурированные Неструктурированные
2. Степень структурированности	Запрограммированные (высокоструктурированные) Незапрограммированные (слабоструктурированные)
3. Содержание	Экономические Социальные Организационные Технические Научные и т.д.
4. По характеру целей и по периоду осуществления	Стратегические Тактические Оперативные или: Долго-, средне- и краткосрочные
5. ЛПР1	Индивидуальное Коллективное (прин. коллективом предприятия) Коллегиальное (прин. органами, созданными при организации, - отделами, правлениями …)
6. Уровень принятия решения	Организация в целом Структурные подразделения Функциональные службы Отдельные работники
7. По степени неопределенности	- Детерминированные (прин. в условиях однозначной, полной информации) - Вероятностные (прин. в условиях вероятной определенности, т. е. в условиях риска) - Неопределенные (прин. при отсутствии информации о проблеме)
8. По характеру процесса принятия решений	- Принятые по интуиции (отсутствие этапа осознанной оценки, взвешивания альтернатив; выбор сделан только на основе ощущения того, что он правилен) - Основанные на суждениях (присутствует этап осмысления, но в основе анализа лежит только прошлый опыт человека, его знания) - Рациональные (принимаются но основе очень строгой последовательности аналитических процедур, исследующих альтернативы)
9. По частоте принятия:	одноразовые (случайные) повторяющиеся
10. По жесткости регламентации:	контурные - решения приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления; структурированные – предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных, инициатива может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов; - алгоритмические – предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу
…	…

1)Стандартные (рутинные) проблемы- отличаются полной ясностью и однозначностью. Расчеты одновариантны, на основе нормативов, заранее выработанных правил и методик (ex, определение потребности в оборудовании на основе принятой производственной программы).

Хорошо структурированные– это количественно сформулированные проблемы, в которых зависимости между элементами системы можно выразить численно, формализованно. При решении таких проблем используются количественные методы: экономико-математические методы и модели (ex, задача выбора оптимального ассортимента).

Слабо структурированные– часть зависимостей между элементами описана количественно, но качественные характеристики преобладают. Применяются методы: анализ, сравнение, эвристические методы.

МЕТОДЫ решения слабоструктурированных проблем:

1. Платежная матрица – разрабатываются различные варианты развития события, по каждому варианту оценивается выгода (полезность) и вероятность наступления конкретных обстоятельств.

Вероятность той или иной погоды Туман (0,1) Ясная погода (0,9)

Стратегия 1: Самолет + 2000$ + 4500$

Стратегия 1: Поезд + 3000$ + 3000$

2. Дерево решений – схематичное представление проблемы принятия решений. Определяются варианты решений, их вероятности и ожидаемый выигрыш.

3. Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Используется для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, каналов сбыта, предложение дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции.

4. Модели теории очередей – определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них (ожидание клиентами банка свободного кассира, ожидание мастеров по ремонту оборудования, , очередь грузовиков под разгрузку на склад).

5. Модели управления запасами – определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах для минимизации отрицательных последствий накопления запасов.

Неструктурированные – отличаются неопределенностью и неформализуемостью выбора курса в действиях; опыт и интуиция руководителей и специалистов приобретает решающее значение. Для решения таких проблем используются экспертные методы, решения принимаются коллегиально.

2)Запрограммированные(высокоструктурированные) – это результат определенной последовательности действий или шагов, когда число альтернатив ограничено и выбор делается с учетом нормативов, стандартов, правил (например, вложение капитала в акции, облигации в зависимости от их доходности).

Незапрограммированные (слабоструктурированные) – принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, существенной неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов (определение целей организации, улучшение продукции, усиление мотивации подчиненных). Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или первично возникших проблем и, как правило, широко используют личную инициативу менеджера и его личные взгляды.

2. Процесс принятия решений, его основные этапы. Оценка последствий принимаемого решения.

Этап 0. Уяснение возникшей ситуации и выявление проблемы

Этап 2. Определение ограничений и критериев

Этап 3. Выработка альтернатив

Этап 4. Сравнение альтернатив

Этап 5. Выбор лучшего решения

Реализация решения и оценка результатов

Отказ от всех решений

Переопределение проблемы

Этап 1. Диагностика проблемы, постановка целей решения

Рис. Методика принятия решения

Основные этапы процесса принятия решений:

Этап 0. Уяснение возникшей ситуации и выявление проблемы

1. Возникновение новой ситуации - сбор и накопление первичной информации о сложившейся ситуации. Всесторонне выясняется причина возникновения данной ситуации, подразделения и лица, имеющие к ней отношение, применяемые в аналогичных случаях меры.

2. Выявление проблемы. Признаки, по которым можно судить о наличии проблемы: принятое ранее и реализованное решение не дает ожидаемого результата; возникли новые внутренние и внешние условия, которые ведут к изменению целей

Этап 1. Диагностика проблемы, постановка целей решения

1. Диагностика проблемы: определение симптомов, причин проблем

После выявления конкретной ситуации и определения потребности в принятии управленческого решения необходимо осуществить определение или диагноз проблемы, желательно полный и правильный.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Информацию можно собрать формальными методами (анализ отчетов, рынка и т.д.) и неформально, путем бесед о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

2. Цель решения может быть однозначной, установленной при возникновении проблемы. Может быть задана вышестоящей организацией. Чаще всего цель конкретного решения предопределяется какой-либо глобальной целью и допускает несколько вариантов действий.

При формировании цели решения необходимо учитывать цели вышестоящей системы, объективные возможности организации, ресурсные ограничения.

Определение целей, их декомпозиция и определение подцелей позволяют уточнить первоначально сформулированную проблему.

Этап 2. Определение ограничений и критериев принятия решения

1.Определение ограничений: отсутствие средств, нужных работников, острая конкуренция, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам, чересчур дорогая технология, законы

2. Определение критериев: критерии определяют, какие факторы следует учитывать, делая выбор. Набор критериев используется как основа для сравнения вариантов решения.

Критерии, отнесенные к категории желательных, можно проранжировать. Расположив желательные критерии в порядке приоритетов, можно, когда наступит момент выбора, осуществить его в пользу более важных критериев.

Этап 3. Выработка альтернатив

Для полноты охвата возможных решений разработку вариантов целесообразно вести по принципу дерева вариантов или использовать какой-либо другой метод, позволяющий гарантировать полноту рассматриваемых вариантов. В случае стандартных решений этот шаг для руководителя не представляет трудности. Стандартные решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив.

Разработка альтернативных вариантов моет проводиться с использованием: изучения прошлого опыта, своего и чужого; экспериментирования; различных методов генерирования идей – мозгового штурма, аналогий, морфологического анализа, метода контрольных вопросов; объявление конкурса на решение проблем; привлечение сторонних организаций.

Этап 4. Сравнение альтернатив

Иногда все варианты решений выглядят хорошими, и ни один не кажется заметно лучше других. Для того, чтобы сделать выбор, руководитель нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив. Анализ альтернатив осуществляется на основе выбранной модели.

Важнейшей предпосылкой принятия лучшего решения является перебор вариантов. В формализованных моделях выбор оптимального варианта достигается путем направленного перебора с применением специальных методов: математического программирования, статистического моделирования, теории массового обслуживания, теории игр и т.д.

Если рассмотренные варианты не обеспечивают достижение цели, необходимо переопределить проблему или пересмотреть модель решения. Процесс приближения (итерации) к намеченной цели может повторяться до тех пор, пока цель не будет достигнута или же испытания докажут невозможность ее достижения.

Этап 5. Выбор лучшего решения

В общем количестве вариантов решения окажется какое-то число таких, которые по своим производственным результатам будут наиболее близкими к поставленной цели. Когда эти варианты отобраны, осуществляется комплекс действий по принятию конкретного решения.

Этап 6. Согласование и утверждение решения

1. Согласование проекта решения

Этот этап необходим для выявления всех возможных последствий принимаемого решения, которые невозможно было предусмотреть на этапе разработка альтернатив в связи с ограниченным кругом лиц, привлекаемых к разработке решения. Для этого:

• составляется перечень подразделений предприятия, на деятельность которых может повлиять это решение;

• в подразделениях подготавливаются замечания и предложения по сути решения;

• замечания и предложения рассматриваются в том органе управления, который готовил это решение и если замечания обоснованы – то вносятся коррективы.

2. Утверждение решения – это одобрение одним лицом или группой лиц, которые имеют на это официальное право, и юридическое закрепление акта принятия решения (подпись документа, выпуск приказа или постановления).

На окончательное рассмотрение и утверждение представляется полная документация, характеризующая ожидаемую эффективность решения.

Этап 7. Организация выполнения решения и его оценка

1. План реализации выбранного решения

2. Контроль хода реализации решения(обратная связь): своевременно выявлять отклонения от заданной программы, принимать меры по устранению наметившихся отклонений.

Практическая трудность состоит в том, что приходится контролировать ход выполнения многих решений.

Обратная связь состоит в обеспечении корректировки решения в процессе его реализации по причине:

• плохой организации выполнения решения;

• серьезных изменений в обстановке;

• ошибками, допущенными в самом решении.

Корректировка также может быть связана с появлением более благоприятных условий, а также появлением более благоприятных решений.

Обратная связь основана на следующих положениях:

1.Условия для успешной реализации решения создаются в период его подготовки и принятия. В самом решения предусмотрено, кто, где, когда и каким образом выполняет отдельные задачи.

2.Решение должно доводиться до исполнителей, разъясняться персоналу, пропагандироваться.

Всегда необходимо живое слово по доведению смысла и значения, последствий выполнения и невыполнения решения. Пропаганда решения должна быть тем шире, чем более широкий круг лиц задействован в его выполнении.

В процессе управления часто встречаются случаи, когда в процессе своего движения до исполнителя решение постепенно искажается, неправильно интерпретируется. Необходимо следить за тем, как происходит процесс истолкования решения.

3.Во многих случаях требуется обучение новым методам работы.

4.Организация контроля за выполнением решения (обратная связь): своевременно выявлять отклонения от заданной программы, принимать меры по устранению наметившихся отклонений.

Практическая трудность состоит в том, что приходится контролировать ход выполнения многих решений.

5.Обратная связь состоит в обеспечении корректировки решения в процессе его реализации по причине:

• плохой организации выполнения решения;

• серьезных изменений в обстановке;

• ошибками, допущенными в самом решении.

Корректировка также может быть связана с появлением более благоприятных условий, а также появлением более благоприятных решений.

6.При неблагоприятной ситуации возможно прекращение выполнения решения.

3. Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации

Оценка последствий принимаемого решения.

Для оценки последствий решения полезно задать вопросы:

1. Что можно выиграть при некотором варианте решения:

а) деньги;

б) время;

в) уверенность;

г) удовольствие и т.д.?

2. Что можно потерять при таком решении:

а) деньги;

б) время и т.д. (как в вопросе 1)?

3. Какие новые задачи встанут в результате решения?

4. Какие обязанности появятся в результате решения?

5. Какая новая ситуация возникнет?

6. Каких побочных последствий следует ожидать:

а) положительных;

б) отрицательных?

7. Принесет ли решение пользу обществу или другим людям?

8. Принесет ли решение вред обществу или другим людям?

9. Возникнут ли в результате решения новые проблемы?

10. Потребуются ли новые решения?

В первых двух вопросах важно сформулировать ответы также и количественно.

Выяснить последствия решений - означает сделать прогноз будущего.

Методы прогнозирования можно разделить на две группы:

1. математическая оценка тенденций;

2. экспертное прогнозирование.

Математические методы оценки последствий решения. Принцип математической оценки тенденций заключается в математическом описании закономерности некоторого процесса, наблюдаемого в прошлом, так, что параметр времени t входит как переменная. Тогда, если переменной t придавать значения, выходящие за пределы настоящего и уходящие в будущее, то можно экстраполировать наблюдавшуюся в прошлом закономерность на будущее. Закономерности могут иметь линейный (продукция, получаемая на станке постоянной мощности), восходящий (доход на капитал по сложным процентам), нисходящий (снижение отдачи последовательно осуществляемых капиталовложений) характер.

Экспертные методы оценки последствий решения

1. Метод Дельфи. Это метод опроса. Собрание специалистов по прогнозированию формулирует вопрос, относящийся к будущему. Этот вопрос в письменном виде предлагается нескольким экспертам в данной области. Просят сообщить в письменном виде ответы на этот вопрос (со всеми дополнительными вопросами). Собранные ответы обобщаются и сводятся в наглядную сопоставимую таблицу. Благодаря этому основной результат первого тура опроса можно уяснить без затруднений. Обзор возвращается экспертам. Они узнают, что по этому вопросу предложили другие специалисты (с какой частотой, какие тенденции), как выявить среднее мнение и сколь велик разброс мнений. Фамилии экспертов известны только руководству.

Сравнение собственного мнения с результатами первого тура может быть различным. Собственная точка зрения эксперта может как совпадать с точкой зрения большинства, так и более или менее отличаться от нее. Это побуждает к дальнейшим исследованиям.

Руководство сразу же и предлагает провести такие исследования. Ставятся вопросы, которые требуют обдумывания полученных результатов. Например, считает ли данный эксперт приведенную в отчете о первом туре точку зрения специалиста в этой области бесперспективной или (если она выдвинута им самим) он намерен и дальше поддерживать ее (если да, то почему).

Желательно получить оценки, потребовать сравнения, запросить основания, сопоставить аргументы. Эксперт может скорректировать свою точку зрения или настаивать на первоначальном мнении.

Такого рода игра в вопросы и ответы продолжается несколько туров.

Полностью единой картины будущего, конечно же, не получается. Но - в этом и цель мероприятий - таким образом может быть получен прогноз, обладающий гораздо более высокой степенью надежности, чем высказывания одного человека, так как: 1) он основан на мнении коллектива и 2) несколько раз последовательно уточнялся и подкреплялся.

2. Составление сценария. Сценарий можно:

а) писать, не выходя из кабинета,

б) наблюдать спектакль с распределенными ролями.

В первом случае - попытка пропустить перед мысленным взором фильм о будущем. Рисуют перед собой (и при этом записывают) картинки того, как в будущем будет выглядеть изучаемое явление. При этом не стоит слишком сужать круг рассматриваемых вопросов.

Во втором случае - сценарий разыгрывается или создается на основании игры группы экспертов.

3. Методы разработки вариантов решения: составление списка вариантов, «дерево вариантов», морфологический анализ, причинно-следственные диаграммы, математическое описание множества вариантов, коллективный подход.

Для этапа 3. Выработка альтернатив

Составление списков альтернатив

Списки - это фиксация на бумаге возможных вариантов решения. Важно записать все, что известно о возможных решениях, даже в том случае, когда речь идет лишь о двух, трех или четырех возможностях, которые легко удержать в голове. Могут выявиться новые варианты, о которых раньше и не подозревали. При этом желательно список возможностей составлять не беспорядочно, а постараться найти какую-то «систему», упорядочить эти возможности по видам, классам, группам.

Другой способ фиксации вариантов - каталожные карточки. Каждое возможное решение записывается на отдельной карточке.

Дерево решений (вариантов)

Для представления возможных решений и проверки их на формальную полноту служит дерево решений (вариантов). С помощью дерева решений сложное решение иерархически расчленяется на элементы, причем эти решения становятся все более конкретными по мере того, как ветвление продвигается вниз.

А

В1

В2

С1

С3

С5

С2

С4

Д1

Д2

Д8

Д5

Д3

Д4

Д6

Д7

Рис. Древо решений (вариантов)

Каждый кружок обозначает решение, причем в верхних иерархических уровнях это лишь предварительные или промежуточные решения. Только на самом нижнем уровне находится конкретное решение. Прописные буквы означают иерархический уровень, а цифры – текущие номера в пределах каждого уровня.

Морфологическая комбинационная таблица

В морфологической таблице чаще всего комбинируются способы и объекты воздействия. Каждая клетка относится к комбинации вариантов. Пример:

Таблица

Обеспечение качества подготовки специалистов НГАЭиУ

Объекты воздействия	Мероприятия
	Административные			Экономические
	Требования к работе	Расписание	Дисциплина	Основная оплата	Дополнительная оплата	Поощрения
Преподаватели	Учебно-ме­тодическое обеспечение	Распределе­ние нагруз­ки	И т.д.
Студенты	Обучение ра­боте на заня­тиях	И т.д.
Материальная база	И т.д.
Социальная сфера	И т.д.

Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы)

Причинно-следственная диаграмма проста и наглядна. Например, возникла некоторая проблема. Можно выписать причины этой проблемы и расположить их в виде скелета рыбы

Решение 1

Решение 3

Причина 1 Причина 3

Проблема

Причина 2

Решение 2

Рис. Диаграмма Исикавы

Проблема расположена в голове скелета. Причины могут рассматриваться как составляющие проблемы. Можно добавить способы решения этой проблемы или улучшение по каждой конкретной причине. Это и будут варианты решения.

Математическое описание множества вариантов

Существуют различные способы математического описания множества возможных вариантов решения:

1. Описание множества возможных вариантов решения с помощью системы уравнений.

2. Представление вариантов решений формулами комбинаторики.

Варианты решения могут быть получены также методами математического моделирования, статистического моделирования и другими способами.

Коллективный поиск вариантов

1. Конференция идей - это способ расширить поле возможных решений и на деле охватить все мыслимые варианты. Во время конференции идей вокруг одной и той же проблемы определенное время группируется много идей. Это происходит вследствие того, что большое число людей одновременно обдумывает одну и ту же проблему и взаимно возбуждает друг друга.

Конференция идей - это не опрос экспертов. Здесь посторонние, неспециалисты даже предпочтительнее. Даже желательно привлекать людей, которые к данной проблеме не имеют непосредственного отношения. Однако это должны быть люди, способные вдуматься в новую для них проблематику.

Правила проведения конференции заключаются в следующем:

а)отрицательная критика запрещается;

б)поощрительная критика поддерживается, она даже желательна;

в)наличие фантазии обязательно.

Высказанные идеи (в случае проблем поиска решения - это возможные варианты решений) фиксируются без оглядки на их реализуемость. Оценка, отбор производится позже, после конференции идей.

2. Опрашивание экспертов. Часто встречающаяся практика подготовки решения состоит в опрашивании людей, либо уже встречавшихся с подобными решениями, либо считающихся специалистами в данном вопросе.

Надо помнить: во-первых, эксперт почти всегда настроен на то, как бы прийти к некоторому решению, в то время как заказчика прежде всего интересует информация о том, какие решения вообще возможны в данном случае и каковы их последствия. Во-вторых, эксперт пытается, сам того не желая, предвосхитить решение заказчика.

4. Методы принятия решения: интуитивные, графические, таблицы оценок, математические методы, экспертный метод, принятие решения голосованием и т.д.

Для этапа 4. Сравнение (анализ, оценка) альтернатив

Интуитивные решения

Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущений того, что он правилен. ЛПР не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Решения руководителей высшего уровня значительно зависят от интуиции. С точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Графические методы анализа вариантов

Значение – наглядны, придают множеству решений и их последствий обозримость. Строятся гистограммы или диаграммы, построенные в полярных координатах.

Например, при различных технологиях (ручной и автоматической), стоимость изготовления изделия различна. Гистограмма помогает оценить альтернативы.

Рис. Стоимость изготовления

Диаграммы, построенные в полярных координатах – оси, на которые наносятся значения критериев, направлены по радиусам от центра окружности к периферии. На внутренней окружности должны быть указаны самые лучшие цифры. Неправильный многоугольник, очерчивающий наименьшую площадь, соответствует лучшему варианту.

Таблицы оценок

В таблице наглядно сводятся варианты решений, критерии для выбора и оценочные характеристики. Пример:

Т а б л и ц а

Соответствие размерных и безразмерных характеристик

Масса, в кг	Баллы	Цена, в руб.	Баллы	Внешний вид	Баллы
1	1	10	1	1	1
2	2	20	2	1	2
3	3	30	3	1-2	3
4	4	40	4	2	4
5	5	50	5	2-3	5
6	6	60	6	3	6
7	7	70	7	3-4	7
8	8	80	8	4	8
9	9	90	9	4-5	9
10	10	100	10	5	10

Примечание: 1 - наименьший балл; 10 - наибольший балл. Чем меньше балл, тем выше оценка. Требуется осуществить выбор из трех моделей чемодана

Таблица

Оценка по сумме безразмерных критериев

Критерий	Варианты выбора
	Модель 1	Модель 2	Модель 3
Масса	3 кг - 3 балла	2,5 кг - 2,5 балла	4,3 кг - 4,3 балла
Цена	20 руб. - 2 балла	32 руб. - 3,2 балла	65 руб. - 6,5 балла
Внешний вид	3- 6 баллов	2 -4 балла	1 -2 балла
Сумма	1 1 баллов	9,7 баллов (минимум)	12,8 баллов

Лучшая модель 2.

Часто бывает, что не все критерии равнозначны. Поэтому для них устанавливается последовательность важности и можно ввести весовые коэффициенты. Лучше, если сумма их будет равна 1.

Таблица

Оценки по сумме безразмерных единиц при неравноценных критериях

Критерий	Весовой коэффициент Кв	Варианты выбора, в баллах
		Модель 1	Модель 2	Модель 3
		р Р*Кв	р Р*Кв	Р Р*Кв
Масса	0,5	3 1,5	2,5 1,25	4,3 2,15
Цена	0,2	2 0,4	3,2 0,64	6,5 1,30
Внешний вид	0,3	6 1,8	4 1,20	2 0,60
Сумма	1,0	3,7	3,09 (минимум)	4,05

Оценка, проведенная в посл. табл. (при неравнозначных критериях) также показывает, что лучшей является модель 2.

Математические методы принятия решений

- модели теории очередей (модели очередей позволяют определять оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого или большого количества каналов);

- модели управления запасами (определение оптимального размера поставки, частоты или сроков поступления ресурсов, чтобы суммарные издержки были минимальны);

- задача упорядочения и согласования (напр., имеется несколько изделий, каждое из которых должно быть обработано на 2-ух машинах; определить порядок обработки изделий, чтобы суммарное время обработки изделий было минимальным);

- задача о назначении (назначение кандидатов на работу с минимальными затратами);

- модели линейного программирования (определение производственной программы при ограниченных ресурсах).

Экспертный метод

Экспертная система – это диалоговая система. Содержание и форма диалога соответствует беседе эксперта с заказчиком по рассматриваемой проблеме. В результате такой беседы эксперт приходит к определенным выводам и рекомендациям, позволяющим ответить на основной вопрос пользователя. В частности, пользователя может интересовать проблема выбора решения из заданного множества альтернатив.

К такому же результату приводит экспертная система, которая моделирует поведение человека (эксперта), т.е. компьютерная программа.

Основная цель, достигаемая при использовании экспертной системы, состоит в тиражировании знаний высококвалифицированных экспертов. Построение и последующее применение экспертной системы возможно только при наличии эксперта (или группы экспертов), знания которого (или которых) удалось формализовать с помощью соответствующей «базы знаний».

Наиболее распространенная задача, решаемая экспертным путем - задача классификации объектов. Диагностика заболевания, поиск месторождений полезных ископаемых, поиск неисправностей в сложной машине, разработка стратегии организации - это задачи классификации, в решении которых экспертный метод может сыграть важную роль.

Принятие решения голосованием

Во многих случаях коллективное решение принимается голосованием. Один из наиболее распространенных принципов голосования – правило большинства: принятой всеми считается альтернатива, получившая наибольшее число голосов. Это правило привлекательно своей простотой, но имеет особенности, требующие осторожного обращения с ним:

1. оно лишь обобщает индивидуальные предпочтения, и его результаты не являются критерием истины. Только дальнейшая практика показывает, правильным или ошибочным было решение (альтернатива с неопределенными последствиями);

2. голоса могут разделиться поровну при четном числе голосующих. Это порождает варианты голосования для обеспечения выбора:

а) председатель имеет два голоса;

б) большинство простое (51%);

в) подавляющее большинство (около 3/4 голосов);

г) абсолютное большинство (близко к 100%);

д) принцип единогласия (консенсус, вето).

При любом из этих вариантов подразумевается отказ от принятия решения, если ни одна из альтернатив не получила необходимого процента голосов.

5. Принятие решения в условиях неопределенности и риска.

Решение есть состояние неопределенности, вызванное необходимостью выбора действий, которые позволят достичь определенного, заранее заданного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:

1) стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

2) бинарное решение («да» или «нет»);

3) многоальтернативное решение, когда имеется очень широкий спектр альтернатив;

4) инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

На процесс работы организации влияют различные факторы:

1. Определенные - когда вся исходная информация их действия известна при выработке управляющих воздействий.

2. Вероятностно-определенные - когда помимо однозначных исходных данных, имеются случайные величины с точно известными вероятностными характеристиками действия факторов.

3. Неопределенные - когда неточно известно или совсем неизвестно вероятностное описание возможных исходов реализации того иди иною управленческого решения.

Для ослабления влияния факторов неопределенности на результаты реализации управленческих решений, наряду с организацией работ по подготовке более надежной исходной информации, важное значение имеет применение специальных способов организации выработки решений. При этом используется сочетание математических методов (теория игр, статистические решения) и эвристических процедур (опыта специалистов).

В условиях неопределенности математический поиск решения проблемы приводит к выявлению ряда рациональных вариантов, каждый из которых имеет свои преимущества. Окончательный выбор лучшего из возможных вариантов осуществляется интуитивно, на основе опыта экспертов или лиц. принимающих решение.

Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска

На первом этапе - после выявления ситуации, формулирования главной проблемы и условий решения задачи осуществляется математическая постановка задачи.

Для обеспечения сопоставимости необходимо определить эффект, задаваемый каждым вариантом решения X_i (i = 1, .... n) при разных исходных значениях Уj (j = 1, ..., m). При этом строится матрица количественных значений эффекта оценочной функции Эij = Э(Хi, Уj). Строки матрицы соответствуют различным вариантам решения Хi, а столбцы - различным сочетанием исходных данных Уj (табл.)

Таблица

Платежная матрица (см. пример Слабо структурированные проблемы в вопросе 1)

Сочетание исходных данных Варианты решения	Y 1	Y 2	…	Y m
X 1	Э 11	Э 12	…	Э 1m
…	…	…	…	…
X n	Э n1	Э n2	…	Э nm

Второй этап - определение представительного множества сочетаний неоднозначных исходных данных, чтобы при ограниченном числе сочетаний возможно полнее характеризовалась возможная ситуация.

На третьем этапе выявляются те варианты решения, которые могут оказаться рациональными, а потому должны быть детально проанализированы.

На четвертом этапе выполняется расчет платежной матрицы с оценкой эффекта каждого варианта Xi при всех отобранных сочетаниях исходных данных. На основе платежной матрицы осуществляются последующий анализ и выбор рациональных вариантов. Далее определяют несколько рациональных вариантов, которые являются исходным вариантом формального решения задачи.

На пятом этапе осуществляется отбор решения, подлежащего исполнению, с использованием опыта и интуиции экспертов или лиц, принимающих решение.

6. Принятие решения в условиях определенности.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора (ситуация с размещением наличных в акции, облигации, депозитные сертификаты). Руководитель может на ближайшую перспективу точно установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие решения принимаются в условиях определенности. Ситуации с наличием определенности называют детерминистскими.