26. Внутрифирменные системы управления в фирмах сша и Японии: сравнительный анализ

Характерные черты систем управления Японии и США обусловлены особенностями развития этих стран на протяжении многих лет. Американский бизнес в послевоенный период, вплоть до 70-х годов, извлекал преимущества из «не требующего усилий превосходства Америки». Напротив, в национальном сознании японцев прочно укоренилась идея, что страна расположенная на маленькой территории, всецело зависящая от импорта многих ресурсов, промышленных, продовольственных, потребительских товаров, может выжить и укрепить свое положение в мире только за счет эффективного производства, упорного труда, координации усилий государства и частного бизнеса. Отсюда и различия в построении систем управления в этих странах.

Для внутрифирменного управления в японской промышленности характерен специфический подход к показателям оценки хозяйственной деятельности. Лидеры японского бизнеса предпочитают рассматривать внутренне присущую капиталистической фирме цель обеспечения прибыли и повышения дохода в долгосрочном плане. Главное – это укрепление позиции фирмы в конкурентной борьбе, а не максимизация текущих денежных доходов, что свойственно большинству американских корпораций. Поэтому в японских фирмах основные показатели – это объем продаж и доля рынка, а не состояние финансовых активов по итогам года или квартала. Как следствие, особое значение придается качеству продукции, ее потребительским свойствам, снижению уровня затрат и цен на нее, поскольку именно эти факторы решающим образом влияют на конкуренцию.

В американской практике до 25% фирм руководствуются трехлетним нормативом окупаемости инвестиций, в то время как для японских фирм этот срок не бывает меньше пяти лет.

Существенно отличается соотношение рабочих и инженеров в японских и американских фирмах. Так, например, если в американских фирмах соотношение инженеров и производственных рабочих 1 : 8, то на сопоставимых японских фирмах это соотношение составляет 1 : 4 или 1 : 3, а в отделениях занятых производством компьютеров, число инженеров и производственных рабочих одинаково.

Японцы как и американцы широко используют принцип коммерчески автономных производственных отделений, т.е. дивизиональных структур управления. Однако в японских фирмах степень автономности отделений существенно ниже и соответственно выше роль функциональных служб в штаб-квартирах.

В японской практике последних лет используются и так называемые «стратегические хозяйственные центры». В этом случае по каждому, особенно новому виду продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, которая финансируется на бюджетной, а не чисто коммерческой основе. Это несколько снижает роль критерия самоокупаемости каждого отделения и каждого продукта, поскольку на каком-то этапе допускается даже их убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с точки зрения более долгосрочной цели завоевания места на рынке.

В целом американцы идут дальше японцев в процессах децентрализации, часто создают множество небольших автономных отделений, заставляя действовать по принципу самоокупаемости, сводя к минимуму объем показателей, планируемых в штаб-квартирах фирм, но волевым путем перераспределяя полученную прибыль между отделениями. Штаб-квартиры японских корпораций несколько больше полагаются на административные методы руководства, но при этом экономические гарантии, предоставленные их отделениям, более прочные, чем в американской практике.

В японской практике фактически не распространены матричные структуры управления, основанные на формальных механизмах двойного подчинения исполнителей по вертикали и горизонтали. Структуры японских фирм строго иерархичны, авторитет высших руководителей непререкаем, а принимаемые решения безусловны и обязательны к исполнению для всех. Однако на деле японские организационные системы обладают многими преимуществами, характерными именно для матричных структур управления: гибкостью, приспосабливаемостью, использованием неформальных горизонтальных и диагональных отношений и т.п.

Для японской системы принятия важных решений характерно, что руководители не рискуют полагаться лишь на свой опыт и знания, а стремятся обязательно согласовывать решения со всеми заинтересованными сторонами и выслушивать мнения даже самых незначительных по должности сотрудников. К тому же процесс принятия решений преследует еще одну характерную для японской практики цель – способствовать обучению, развитию, воспитанию сотрудников в нужном направлении.

Следует также отметить, что в японских фирмах намерено не применяются должностные инструкции, обязанности каждого лица определяются довольно расплывчато и могут меняться в зависимости от изменения задач. Подчиненный может временно выполнять более ответственную работу, чем его руководитель, высшее руководство может обращаться к подчиненному через голову его начальника, что не считается нарушением управленческого порядка (в американской практике это, как пр., запрещается).

В целом японском управлении весьма распространена автократия, но без авторитарности, т.е. высшие руководители, обладая сильной властью, не стремятся все взять на себя и видят в подчиненных не только простых исполнителей своих решений, но и активных соучастников процесса их подготовки.