Pest - анализ

Политические и правовые факторы:

• изменения в налоговом законодательстве;

• расстановка политических сил;

• отношения между деловыми кругами и правительством;

• патентное законодательство;

• законодательство об охране окружающей среды;

• антимонопольное законодательство;

• денежно-кредитная политика;

• государственное регулирование;

• федеральные выборы;

• размеры государственного бюджета;

• отношения правительства с иностранными государствами.

Экономические факторы.

• уровень процентной ставки;

• темп экономического роста;

• курс обмена валют;

• уровень и темп инфляции;

• структура потребления и ее динамика;

• экономические условия в иностранных государствах;

• показатели торгового баланса;

• изменения спроса;

• денежно-кредитная и финансовая политика;

• тенденции на рынке ценных бумаг;

• уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста;

• динамика ВВП, ставка налогов.

Социальные и культурные факторы.

• структура демографического населения;

• мода;

• стиль;

• вкус;

• национальная культура, традиции;

• демографическая структура населения;

• структура населения по уровню доходов.

Технологические факторы.

Некоторые открытия создают целые отрасли промышленности, а также уничтожают целые отрасли.

11. Стратегический анализ экономического состояния и потенциальных возможностей предприятия: метод SNW-анализа внутренней среды организации, «цепочка ценностей» М.Портера., ключевые факторы успеха.

Цель внутреннего стратегического анализа - выявить круг возможностей, которыми располагает предприятие для осуществления своей деятельности.

Анализ состояния компании концентрируется на пяти направлениях:

• эффективность действующей стратегии;

• определение силы и слабости компании, возможностей и угроз;

• конкурентоспособность цен и издержек компании;

• прочность конкурентной позиции компании;

• стратегические проблемы, с которыми сталкивается компания.

SNW - анализ

SNW - это аббревиатура трех английский слов, которые означают:S- сильная позиция (сторона),N- нейтральная позиция,W- слабая позиция (сторона).

Стратегический SNW - анализ внутренней среды

№		Качественная оценка
п/п	Наименование стратегической позиции	S Сильная	N Нейтральная	W Слабая
1	2	3	4	5
1	Стратегия организации
2	Бизнес - стратегии ( в целом), в том числе:
	Бизнес №1
	Бизнес №2
	...
	Бизнес № m
3	Организационная структура
4	Финансы как общее финансовое положение, в том числе
4.1	Финансы как состояние текущего баланса
4.2	Финансы как уровень бухгалтерского учета
4.3	Финансы как финансовая структура
4.4	Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)
4.5	Финансы как уровень финансового менеджмента
5	Продукт как конкурентоспособность ( в целом), в том числе:
	Продукт №1
	Продукт №2
	...
	Продукт № t
6	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу ( в целом), в том числе:
	Бизнес №1
	Бизнес №2
	...
	Бизнес № m
7	Дистрибуция как система реализации продукта ( в целом), в том числе:
7.1	Как материальная структура
7.2	Как умение торговать
8	Информационная технология
9	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
10	Способность к лидерству в целом ( как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:
10.1	Способность к лидерству 1-го лица
10.2	Способность к лидерству всего персонала
10.3	Способность к лидерству как совокупность субъективных факторов
1	2	3	4	5
11	Уровень производства (в целом), в том числе:
11.1	Качество материальной базы
11.2	Как качество инженеров ( ключевых производственных специалистов)
11.3	Как качество рабочих (основное производство)
12	Уровень маркетинга
13	Уровень менеджмента ( т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)
14	Качество торговой марки
15	Качество персонала (в целом)
16	Репутация на рынке
17	репутация как работодателя
18	Отношения с органами власти ( в целом), в том числе:
18.1	С федеральным правительством
18.2	С правительством субъекта федерации
18.3	С органами местного самоуправления
18.4	С системой налогового контроля
...
18k
19	Отношения с профсоюзами ( в целом), в том числе
19.1	С корпоративным
19.2	С отраслевым
20	Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)
21	Инновации как исследования и разработки
22	Степень вертикальной интегрированности
23	Корпоративная культура
24	Стратегические альянсы
Дополнительные стратегические позиции ( с учетом специфики организации)
25
26
...
N

В каждой строке таблице необходимо поставить отметку в колонке S, N, или W. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций. Альтернатива - это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды вашей организации в данной конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния. Данное стратегическое исследование организации может стать первым шагом на пути построения системы эффективного стратегического управления.

Стратегический анализ издержек концентрирует внимание на сопоставление издержек фирмы и ее конкурентов, при этом используется цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта/услуги.

В «цепочке ценностей» выделяется две части:

- первичная (основная) деятельность:

1. Материально-техническое обеспечение.

2. Изготовление (производство): виды деятельности, направленные на превращение потока сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, и т.д.).

3. Доставка товара до потребителя (складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка).

4. Продажа и маркетинг.

5. Обслуживание (сервис).

- вторичная деятельность:

1. Развитие исследование и разработок, продукции, технологий и систем.

2. Управление людскими ресурсами.

3. Общее управление (бухгалтерия, финансы, юридические вопросы, безопасность, информационная система управления и др.)

Цепочка ценностей - это процесс построения полной структуры затрат, показывающий нарастание издержек на всем пути от начала производства до образования окончательной цены. Эта цепь включает в себя границы прибыли, т.к. надбавка к затратам фирмы по созданию стоимости обычно включается в итоговую цену (полные издержки), уплачиваемую покупателем. Цепочка ценностей позволяет понять структуру издержек фирмы и того, как издержки возрастают и снижаются в зависимости от вида деятельности и внутри самих видов деятельности.

Модель «цепочки ценностей» позволяет проводить:

• анализ сильных и слабых сторон,

• анализ структуры издержек,

• выявлять конкурентные преимущества.

Для осуществления реальной оценки конкурентных возможностей компании, необходимо:

1. Составить цепочку ценностей для фирмы.

2. Изучить связи между различными участниками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями.

3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения нужд потребителя и успеха на рынке.

4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).

Значение цепочки ценностей состоит в укреплении конкурентоспособности компании за счет концентрации ресурсов и опыта на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.

Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха.

Один из наиболее распространенных подходов к выявлению КФУ базируется на очевидном предположении, что успешная фирма должна, во-первых, предлагать на рынок ту продукцию, которую хотят покупатели, а во-вторых, устоять в конкурентной борьбе.

В соответствии с этим подходом, необходимо задать 2 вопроса:

1. Что хотят наши потребители?

2. Что необходимо фирме для выживания в конкурентной борьбе?

Для ответа на первый вопрос следует определить характеристики целевой группы потребителей, мотивы принятия решения о покупке, а также выяснить критерии, на основании которых происходит выбор поставщиков.

Второй вопрос требует понимания конкурентной структуры рынка и его отдельных сегментов. Здесь необходимо выяснить, на чем может базироваться конкурентное преимущество фирмы.

12. Стратегический маркетинг: сущность, основные элементы; сегментация рынка. Этапы принятия решений по рыночным сегментам. Выбор предприятием приоритетных рыночных сегментов.

Стратегический маркетинг является ядром стратегического внутрифирменного планирования, т.к. затрагивает на уровне стратегии блок наиболее важных для организации вопросов рыночного «профиля», связанных с определением базового рынка фирмы, формированием сбалансированного товарного портфеля и выбором оптимальной конкурентной стратегии, тем самым определяя круг наиболее судьбоносных для компании решений стратегического характера в области товар, рынка и конкуренции.

Стратегический маркетинг охватывает область значительно более широкую, чем традиционная сфера маркетинга, поскольку он непосредственно связан с выверением целей организации, корректировкой ее миссии, а также включает организационную культуру и климат, наиболее эффективно стимулирующие поведение, необходимое для успешной реализации стратегического маркетинга.

Задачами стратегического маркетинга являются: уточнения миссии фирмы, выверение ее целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного (хозяйственного) портфеля.

Стратегический маркетинг обнаруживает неудовлетворенные потребности и разрабатывает, соответственно, адаптированные концепции товаров, создавая предпосылки для закрепления фирмы на этих сегментах рынка.

Основные принципы стратегического маркетинга:

• ориентация на глобальные цели организации;

• ориентация на долговременный результат, объективный учет будущего;

• определение целей и стратегий исходя из профиля выявленного конкурентного преимущества;

• многовариантность при выборе стратегий;

• стратегическая согласованность и системность (взаимосвязь стратегического маркетинга со всем комплексом стратегий фирмы).

Этапы и содержание работ в рамках стратегического маркетинга.

МИССИЯ

(цели фирмы)

Стратегический анализ внешней и внутренней среды фирмы:

• макропоказателей

• поведения покупателей

• конкуренции

• потенциала фирмы и ее конкурентоспособности

Сегментационный анализ

Товарная стратегия фирмы

Стратегии роста фирмы

Конкурентная

стратегия фирмы

Определение сбалансированной структуры хозяйственного портфеля

Анализ уязвимости плана стратегического маркетинга, учет риска, планирование действий в условиях кризисных ситуаций

Комплекс операционного маркетинга, детализация и поддержка стратегических приоритетов

План маркетинга, цели по продажам

Инструменты маркетинга (система сбыта, планы по продажам, цены, реклама, продвижение товара)

Бюджет маркетинга

После анализа факторов внешней среды фирме необходимо выбрать целевой рынок или рынки, на которые она будет ориентироваться и для которых она будет разрабатывать соответствующую стратегию.

Сегмент рынка может быть определен по-разному, но, в сущности, - это особым образом выделенная часть рынка, группа потребителей, продуктов или предприятий, обладающих определенными общими признаками. Объектами сегментации являются потребители, продукты и сами предприятия.

В практике рыночной сегментации приняты несколько критериев выбора потребительского сегмента:

1. Основные характеристики сегмента должны поддаваться измерению и каждый из рассматриваемых сегментов должен быть достаточно четко очерчен.

2. Важным критерием отбора рыночного сегмента является его величина. Потенциальная емкость сегмента должна быть достаточной для того, чтобы окупились производственные и маркетинговые издержки и была получена достаточная прибыль.

3. Доступность выбранного сегмента. Должны существовать каналы товародвижения, средства рекламного воздействия, позволяющие «выйти» на выделенную группу потребителей.

Прежде чем принять решение о выходе на какой-либо сегмент рынка, фирма должна оценить привлекательность данного сегмента. Нужно дать ответы на следующие вопросы:

• Каковы темпы роста в каждом сегменте?

• Какова доля рынка фирмы в каждом сегменте?

• Где находятся самые важные клиенты фирмы?

• Где находятся прямые конкуренты фирмы?

• Каковы специфические требования каждого сегмента в отношении сервиса, качества, цены и т.д.?

Проведению более четкой сегментации в стратегическом маркетинге способствует концепция стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и стратегических хозяйственных подразделений (СХП).

При этом под СЗХ понимается отдельный сегмент внешней среды предприятия, на который оно имеет выход. Анализ потенциальных характеристик СЗХ позволяет определить наиболее рациональные направления стратегии развития фирмы. Первый шаг состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связи со структурой предприятия или с ее текущей продукцией. Результат анализа – оценка перспективы открывающейся фирмы.

Второй шаг – разработка соответствующей номенклатуры изделий и распределение ответственности между структурными подразделениями производственной системы за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий, а также за реализацию прибыли. Для этого внутри предприятия выделяют СХП, на которые возлагают ответственность за выбор стратегических направлений деятельности.

13. Матрица БКГ: сущность, принятые гипотезы, возможные стратегии, достоинства и недостатки метода, модификация матрицы БКГ.

В основе модели BCG (матрица «рост – доля рынка») лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии:

• выход на рынок (товар-«проблема»);

• рост (товар-«звезда»);

• зрелость (товар-«дойная корова»);

• спад (товар-«собака»).

БКГ концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения относительной доли продукции компании на рынке рассматриваемого продукта, а другая – для измерениятемпов роста рынка соответствующего продукта.

Показатель относительной доли рынка (ОДР) определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.

Вторая переменная – темп роста отраслевого рынка (ТРР) – основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли.

Модель состоит из четырех квадрантов: “звезды”, “дойные коровы”, “трудные дети”, “собаки”. Окружность характеризует только одну бизнес–область, её величина пропорциональна общему размеру всего рынка.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

Первая гипотезаоснована на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Т.е. самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Вторая гипотезаоснована на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной группы

НИОКР Темпы роста рынка	3 «Звезда» 1 2	«Проблема» 4
	«Дойная корова»	«Собака»
	Высокая Низкая Относительная доля рынка

1 – новатор; 2 – последователь, 3 – неудача; 4 – посредственность.

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Главный стратегический вопрос – когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если сделать это слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товары-«звезды»- это рыночные лидеры, находящиеся на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Чистый денежный доход достаточно низок, т.к. требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. Существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако в дальнейшем данный продукт может превратиться в «дойную корову» и важны будущие доходы товара-«звезды».

Когда темп роста замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Эти продукты, или бизнес-единицы, занимают лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы окупают не только себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты. Конкуренция в стагнирующих отраслях крайне жесткая, поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товары-«собаки»- это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, т.к. находятся в непривлекательных отраслях (в частности отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополнением для товара-«дойной коровы»), то от данных бизнес-единиц необходимо избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым отраслям». Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать:

• 2-3 товара-«коровы»;

• 1-2 «звезды»;

• несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак».

Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям:

• стимулирует высшее руководство отдельно оценивать отдельно каждый вид бизнеса, устанавливать для него цели и перераспределять ресурсы;

• показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и потребность в финансировании;

• стимулирует использование данных о внешней среде;

• дает наглядную картину значимости каждого продукта в бизнес-портфеле;

• БКГ предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования так и для стратегии ликвидации.

Критика БКГсводится к следующему:

• в матрице предусмотрены только два измерения, не рассматриваются многие другие факторы;

• позиция бизнес-единицы существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

• гипотеза о зависимости между относительно доли рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т.е. в основном в отраслях массового производства;

• игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

• игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

Модифицированная матрица БКГ

БКГ модифицировала свою матрицу, используя два критерия:

• размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция), т.е. возможность использования эффекта масштаба;

• число способов реализации конкурентных преимуществ– равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли, и определяет эффект дифференциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.

В модифицированной матрице все виды деятельности делятся на 4 вида, для каждого предлагается своя стратегия, определяемая взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы:

Объем (концентрированная деятельность): у предприятия существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства). Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью (супермаркеты, производство продуктов питания, микропроцессоры). Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию. Возможен также курс на специализацию, т.е. переход в другую группу.

Пат (бесперспективная конкурентная деятельность): у предприятия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, т.е. нельзя применить ни эффект масштаба производства, ни эффект дифференциации продукции. Все производители довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. Здесь важно осуществлять контроль над издержками и вести поиск внешних источников финансирования.

Фрагментация. К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т.д.). Различия между фирмами заключается в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ они выбирают.

Специализация.Здесь в полной мере проявляются оба эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции, что фирмы и стараются использовать, добиваясь, по возможности, дифференциации продукции на заключительных стадиях ее производства (автомобиль – дифференциации дизайна, комплектующие – стандарт). Также здесь используется стратегия фокусирования (например, выпуск исключительно престижных автомобилей).

Рентабельность инвестиций

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ

Число способов реализации конкурентных преимуществ - много

Доля рынка

Размеры конкурентных преимуществ - большие

14. Матрица И.Ансоффа «продукт-рынок»: сущность, стратегические рекомендации; развитие матрицы «продукт-рынок». Модель PIMS.