Возможные стратегии роста по товарам/рынкам

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности (1)	Стратегия развития рынка (3)
Новый товар	Товарная экспансия (2)	Диверсификация (4)

1. Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии фирме следует обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках.

В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия эффективна при растущем или ненасыщенном рынке.

Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

• развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей к использованию товара;

• увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий – развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т.д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;

• приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;

• защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;

• рационализация рынка – фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.

2. Товарная экспансия – стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществить такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия предпочтительна с точки зрения минимизации риска, т.к. предприятие действует на уже известном рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:

• добавление потребительских характеристик товара (телевизоры – видеодвойки);

• расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции (выпуск напитков в различные по виду и объему емкости).

3. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков (новых сегментов) для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, т.к. они заняты другими фирмами.

Здесь также имеется ряд альтернатив:

• освоение новых сегментов на том же рынке;

• выход на новые рынки внутри страны и в других странах.

Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Причины, определяющие выбор данной стратегии:

• стремление уменьшить или перераспределить риск («не все яйца в одной корзине»);

• стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях.

Достоинствами матрицы И.Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, анедостатком – односторонняя ориентация на рынок, учет всего двух, хотя и важных, факторов.

Д.Абель развивает подход И.Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор – технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь по трем осям, предприятие может найти новые сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможность сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев наилучшей области:

• первым является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге;

• другими критериями являются привлекательность области (по двум факторам: привлекательность рынка и технологическая сложность) и

• «сила» бизнеса (определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга).

В результате строится портфельная матрица, на которой отображаются возможные стратегические направления развития бизнеса. Проведенная диагональ отсекает непривлекательные стратегические области (рис. ).

Привлекательность области	Малая	Хорошие шансы	Шансы большого риска
	Большая	Консервативные шансы	Нет шансов
		Большая	Малая
		«Сила» бизнеса
Рис. Привлекательность области/»сила бизнеса»

Деловой комплексный анализ (проект PIMS)

Обоснованность принимаемых стратегических решений во многом определяется полнотой и достоверностью используемой информации. Одной из наиболее содержательных баз данных о крупных промышленных фирмах и действенным инструментом стратегического анализа экономической информации является проект PIMS – «влияние рыночной стратегии на прибыль».

Эффективность функционирования любой хозяйственной организации, независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, специфики выпускаемой продукции, географического положения, определяется общими для всех производств факторами, наиболее существенные из которых следующие:

капиталоемкость: при прочих равных условиях более капиталоемкие предприятия имеют более низкий уровень долгосрочной рентабельности и прибыльности, чем менее капиталоемкие;

относительное качество продукции: предприятие, продукцию которых потребители оценивают выше, чем продукцию их основных конкурентов, имеют и лучшие финансовые показатели;

производительность: предприятия с более высокой производительностью труда, измеренной показателем чистой (добавленной) продукции на каждого занятого, при прочих равных условиях более рентабельны. Особенно выгодно повышение производительности труда, если оно не связано с дополнительными инвестициями;

конкурентная позиция бизнеса: как правило, более высокая доля рынка относительно основных конкурентов обеспечивает и более высокую относительную прибыль и поток доходов;

низкие затраты на единицу продукции (эффект опытной кривой);

вертикальная интеграция: установлено, что в условиях стабильного рынка вертикальная интеграция положительно влияет на хозяйственную деятельность, и, наоборот, при нестабильном рынке (при резком изменении рыночной конъюнктуры) предприятия с более высокой развитой вертикальной интеграцией оказываются менее эффективными;

инновации: увеличение вложений в НИОКР, исследования рынка, развитие сбытовой сети улучшают результаты хозяйственной деятельности, только когда предприятие имеет сильную позицию на рынке.

В проекте PIMS взаимосвязи стратегических факторов представлены в виде двухмерных матриц, по осям которых отражены 3-5 уровней (качественных характеристик) рассматриваемых факторов. Например, такими факторами являются:

• цена - качество,

• уровень качества - доля рынка,

• уровень качества - интенсивность инвестиций,

• доля рынка - доход на инвестиции и т.д.

В клетках матрицы показаны относительная цена, прогнозная доля рынка, уровень рентабельности инвестиций и др. показатели.

Данный метод позволяет определить, какие внутренние переменные фирма должны изменить, чтобы улучшить свои результаты, но она не позволяет учесть, такие качественные параметры, как стиль и методы руководства, сложившаяся структура управления, мотивация персонала предприятия и т.д. Данный подход позволяет фирме учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов, но он реализован применительно к высокоразвитым, относительно устойчивым видам рынков и бизнеса.

15. Матрицы «Дженерал-Электрик» - «МакКинзи», «Шелл»: сущность, этапы построения, достоинства и недостатки.

Разновидностью портфельной матрицы является матрица «экран бизнеса», разработанная консультационной группойMcKinceyсовместно с корпорациейGeneralElectric.

Привлекательность отрасли	100 Высокая	7	8	9
	Средняя	4	5	6
	Низкая	1	2	3
	0	Низкая	Средняя	Высокая 100
		Конкурентоспособность бизнес-единиц

Матрица McKinceyпредназначена для того, чтобы классифицировать бизнес-единицы по приоритетности инвестирования рынка.

Каждая бизнес-единица помещается в клетки. Расчет основных показателей производится следующим образом: сначала выделяются самые важные факторы с точки зрения аналитика, затем они оцениваются количественно (в процентах) или качественно (высокий, средний, низкий). Затем определяется вес каждого фактора. Затем находится средневзвешенная оценка конкурентоспособности и перспектив отрасли.

Альтернативы матрицы:

1. Инвестировать, чтобы удержать занятую позицию (квадраты: 3, 6, 9).

2. Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции (2, 4, 5, 7, 8).

3. Инвестировать, чтобы восстановить занимаемую позицию, если рынок привлекателен (4, 5, 7, 8).

4. Снизить уровень инвестиций, чтобы «собрать урожай», например, путем продажи бизнес-единиц (1, 2, 4, 5).

5. Деинвестировать и уйти с рынка с низкой привлекательностью, на котором фирма не может добиться конкурентного преимущества.

Недостатки:

1. Не прослеживается четкой взаимосвязи между конкурентоспособностью бизнес-единицы и денежными потоками.

2. Необходимость привлечения независимых экспертов для повышения объективности оценок.

3. Трудно четко определить границы рынка.

4. Слишком общий характер рекомендаций, т.к. модель создана универсальной.

5. Трудность выбора стратегии из множества вариантов.

Преимущества:

1. Матрица гибкая, т.к. показатели рассчитываются исходя из тех факторов, которые были выбраны аналитиком исходя из конкретной ситуации.

2. Более совершенная, чем БКГ (рассматривается существенно большее количество факторов).

3. Приводит не к столь упрощенным выводам, чем БКГ.

4. Область применения широкая.

Матрица «Шелл»состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической бизнес-единицы.

Привлекательность отрасли	100 Высокая	7 Селективный рост (выборочный рост производства, концентрация усилий)	4 Вкладывать в производство	1 Агрессивный рост (сохранять лидерство, защищать свои позиции)
	Средняя	8 Ограниченное внедрение или «сбор урожая»	5 Управление для получения прибыли (инвестировать осторожно, выборочно)	2 Сохранять позиции, выборочный рост производства (концентрация усилий)
	Низкая	9 Деинвестирование (Уход, немедленно прекратить деятельность)	6 Управление для получения прибыли	3 Низкая активность (переориентация деятельности)
	0	Низкая	Средняя	Высокая 100
		Стратегическое положение (конкурентоспособность)

Основные стратегические альтернативы матрицы Шелл следующие:

• инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия труднореализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

• снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например, путем продажи бизнеса;

• деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги:

1. Оценить привлекательность отрасли:

• выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

• присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна 1);

• дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от 1 (непривлекательный) до 5 (очень привлекательный);

• рассчитать рейтинг привлекательности рынка каждой бизнес-единицы, умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам.

Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции бизнес единицы) ранжируются от 1(привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до5– высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса). Оценка «3» выставляется при средних значениях ключевых параметров.

2. Оценить силу бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной п.1. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции каждой бизнес-единицы.

3. Все подразделения корпоративного портфеля позиционируются и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты каждой окружности совпадают с вычисленными на этапе 1.2 параметрами соответствующих бизнес- единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Текущее состояние корпоративного портфеля проецируется на будущее. Для этого оценивается влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию будущей бизнес-единицы. Если существует разрыв между прогнозируемым и желаемым состоянием, то это должно служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.

Процесс принятия решения должен быть организован следующим образом:

1. Если внимание обращено на продление жизненного цикла продукции, то нужно добиваться, чтобы каждый продукт проходил последовательно круговую от 7 до 9 (по часовой стрелке).

2. Если внимание обращено на инвестиционную деятельность в новой прибыльной отрасли, то оптимальной считается траектория движения финансовых средств из квадрата 3 и 6 в 7 и 4.

Недостатки матрицы:

1. Применима только на рынке олигополии, т.к. конкурентная позиция – один из определяющих показателей.

2. Невозможно определить какое число переменных необходимо для анализа.

3. Трудно оценить какие переменные наиболее значимы.

4. Большая вероятность получения субъективных оценок.

5. Выбор переменных для анализа очень условен.

6. Трудно сравнивать бизнес-единицы, относящиеся к разным отраслям, т.к. переменные зависят от отрасли.

Преимущества (с БКГ):

1. Более гибкая модель, т.к. показатель выбирается исходя из ситуации.

2. Большее количество факторов.

3. Приводит к более сложным выводам.

4. Можно использовать количественные и качественные показатели вместе.

5. Нет прямой зависимости между рыночной долей и прибыльностью отрасли.

16. Стратегия достижения конкурентного преимущества на основе низких издержек: цель, пути достижения, условия применения

Когда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли производителем с низкими полными издержками производства, является сильным конкурентным подходом.

Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены, и затем использовании его как основы для борьбы с конкурентами путем завоевания доли рынка по их ценам или извлечения дополнительной прибыли от продажи по рыночным ценам.

Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Кроме того, здесь существует опасность создания такого дешевого товара, который вызовет недоверие покупателей.

Для достижения преимущества по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов, что достигается двумя путями:

• контроль за движением издержек;

• совершенствование цепочки ценностей.

Контроль за движением издержек. Величины издержек фирмы определяется состоянием издержек в каждом звене ее общей цепочки ценностей. Основные показатели затрат делятся на две категории:

1) – структурные показатели издержек, которые зависят в основном от экономической природы бизнеса компании, к ним относятся:

• экономия или потери на масштабах производства: более четкое планирование производственных операций, географически распределенная организация продаж дает экономию за счет роста объемов региональных продаж и т.д.;

• эффект кривой обучения и опыта: основанная на опыте экономия может происходить за счет улучшения плана, передачи технологии, создания модификаций продукции, которые повышают эффективность производства, приобретения и изучения образцов продукции у конкурентов, получения частной информации от поставщиков, консультантов, бывших работников конкурирующих фирм. При этом важно охранять свой накопленный опыт, если конкурентные преимущества базируются на нем;

• связь с другими видами деятельности в цепочке ценностей: когда издержки в одном из звеньев цепочки слишком высокие, а в других – слишком низкие, компании могут снизить совокупные издержки путем увязывания видов активности компании за счет координации, совместной оптимизации;

• совместное использование возможностей различными производственными единицами внутри предприятия: так, ноу-хау, приносящие пользу в одном подразделении, могут эффективно использоваться и в другом, экономию приносят совместные действия родственных подразделений и т.д.;

• выгоды интегральной интеграции по сравнению с вынесением за пределы компании определенных видов деятельности: частичная или полная интеграция с поставщиками или каналами распределения позволяет сократить издержки, когда соответствующие звенья можно объединить, или наоборот, бывает дешевле поручить определенные функции сторонним специалистам;

• зависимость от географического положения: в частности, уровень заработной платы, сумма налогов, стоимость энергии, фрахтование и т.д. Здесь возможны: изменение местоположения предприятия, перевод офисов , изменение дислокации штаб-квартиры, совместные действия родственных структур также оказывают влияние на уровень издержек в зависимости от их расположения (перевоз материалов внутри компании).

2) – управление издержками (мастерство исполнения):

• преимущества и недостатки первопроходцев: первый товарный знак можно утвердить на рынке дешевле, чем это будет стоить последователям, но при быстрой смене технологии, бывает выгоднее подождать второе или третье поколение. чем приобретать первое. еще явно несовершенное;

• процент загрузки мощностей: высокий уровень постоянных издержек в структуре общей себестоимости единицы продукции является указанием на недогрузку производственных мощностей, это может быть связано с сезонностью;

• стратегические выборы и производственные решения: намерение управляющих завоевать статус лидера по издержкам ведет к пониманию того, какие структурные и функциональные факторы в каждом звене цепочки ценностей определяют издержки (решения по НИОКР, изменение числа каналов распределения, объем предоставляемых услуг и т.д.).

Совершенствование цепочки ценностей. Значительные преимущества по издержкам возникают при реструктуризации процессов и задач:

• упрощение разработки товара;

• удаление излишеств и предложение товара (услуги) без ненужных прикрас;

• реинжиниринг основных производственных процессов с целью сокращения производственных шагов;

• использование более рациональной технологии;

• снижение материалоемкости, энергоемкости;

• использование продаж конечному потребителю и маркетинговых подходов, сокращающих значительные издержки оптовых и розничных торговцев;

• перенос производственных мощностей ближе к потребителю/поставщику;

• достижение большего экономического уровня вертикальной интеграции «вперед» и «назад» по сравнению с конкурентами;

• внедрение принципа «что-то для каждого» и фокусирование на ограниченном наборе товаров/услуг с целью удовлетворения специальным, но важным требованиям покупателя, устранение издержек, связанных с большим количеством модификаций товара.

Защита лидерства по издержкам от конкурентных сил сводится к следующему:

• встречая вызов конкурентов, компания с низкими издержками находится в лучшей позиции для наступательной конкуренции за счет цены для увеличения объема продаж и отвоевания доли рынка у конкурента;

• противостоя силе покупателей, компания с низкими издержками частично сохраняет уровень прибыли, т.к. сильные покупатели редко способны снизить цену до черты выживания;

• компания с низкими издержками лучше конкурентов защищена от диктата поставщиков, если основой ее конкурентного преимущества является более совершенная внутренняя организация, в противном случае она становится уязвимой перед сильными поставщиками;

• лидер по издержкам может снизить цену, что значительно затрудняет завоевание клиентов для новичков (барьеры);

• в конкуренции против товаров-субтратов лидер по издержкам имеет хорошие позиции, т.к. защищен от внедрения на рынок аналогичных товаров и услуг.

Стратегия достижения низких издержек особенно сильна, если:

• ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

• производимый в отрасли продукт стандартен;

• существует несколько способов дифференциации товара, однако различия в цене для покупателя существенны;

• большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;

• затраты покупателей на переключение с одного товара на другой достаточно низки и он ищет более дешевый товар;

• существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Риски стратегии достижения низких издержек:

• технологический прорыв конкурентов;

• копирование конкурентами лидера;

• абсолютизация снижения издержек, что снижает внимание к потребителям, изменению их предпочтений.

17. Стратегия достижения конкурентного преимущества на основе дифференциации продукции: сущность, способы дифференцации, условия применения стратегии.

Для того, чтобы стратегия дифференциации была успешной, компания должна:

• изучать запросы, поведение и предпочтения потребителей, знать, что они думают о ценности товара и за что готовы платить;

• предложить одну или несколько отличительных характеристик товара услуги в соответствии с запросами потребителей, причем эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися.

Конкурентное преимущество появляется, когда достаточно большое количество покупателей заинтересуется в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара.

Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на обновляемый и измененный товар. Дифференциация неудачна, если покупатели не видят ценности в уникальности товарного знака, если конкуренты могут легко скопировать и применить разработанный фирмой метод дифференциации.

Стратегия дифференциации основана на создании покупательской ценности, отличным от конкурентов способом. Существует 3 подхода к созданию покупательской ценности:

1. разработка таких характеристик и особенностей товара, которые снизят совокупные затраты покупателя по использованию продукции компании (сократить выбрасываемые отходы и материалы, затраты на обучение, на хранение, на поставку и финансирование, обслуживание и т.д.);

2. создание таких особенностей товара, чтобы повышалась результативность его применения потребителем (продукция с большими возможностями, долговечная, предоставить возможность дополнить товар или получить более совершенную модель и т.д.).

3. придание товару черт, которые повышают степень удовлетворения потребителей, но не за счет экономии, а каким-либо другим образом.

Попытки достичь дифференциации обычно поднимают затраты, поэтому необходимо:

• поддерживать затраты на ее проведение ниже уровня повышенной цены (норма прибыли должна возрастать на проданную единицу изделия);

• компенсировать небольшую норму прибыли дополнительным объемом продаж.

Привлекательность дифференциации:

• у покупателей развивается лояльность по отношению к товарному знаку компании или модели товара (предпочтительные позиции по сравнению с конкурентами);

• создает входные барьеры для новичков отрасли, которые для них труднопреодолимы;

• сглаживает влияние силы покупателей, поскольку продукция конкурентов для них менее привлекательна;

• помогает компании избежать угрозы со стороны товаров-субстратов, т.к. их характеристики не сравнимы с дифференцированной продукцией;

• создает возможность противостоять силе поставщиков.

Стратегия дифференциации лучше всего работает на рынках, где:

• существует много способов изменения товара или услуги и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность;

• потребности покупателей или способы использования товара различны;

• небольшое количество конкурентов применяют аналогичный подход к дифференциации;

• меньше возможностей у конкурентов быстро и с небольшими затратами скопировать действия компании;

• у компании имеются навыки и возможности, обеспечивающие техническое совершенство товара, качество изделий, превосходное обслуживание клиентов.

Риски стратегии дифференциации:

• стандартное изделие отвечает запросам потребителей, и покупатель видит мало ценности в дифференцированном товаре, т.е. стратегия низких издержек может победить;

• быстрая имитация новинок конкурентами при более низких затратах;

• покупатель осознает, что дифференцированный товар не увеличивает его благосостояние и не снижает затрат;

• характеристики товара превосходят потребности потребителя;

• непонимание, что покупатель рассматривает в качестве ценности товара;

• игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальные атрибуты при ее проведении.

18. Стратегия диверсификации: сущность, направления диверсификации.

Диверсификация – это стратегия выхода на товарный рынок, отличный от текущих товарных рынков фирмы. Она находит выражение в двух стратегиях роста – расширении товарного ассортимента и расширении рынка. Стратегия диверсификации реализуется либо путем слияния с другой фирмой (ее поглощения), либо путем создания нового предприятия.

Преимущества диверсификации:

• может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить в течение продолжительного времени;

• ведет к синергии;

• способствует эффективному использованию избытка средств;

• предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.

Недостатки:

• для стратегического успеха диверсификация необходима в больших масштабах;

• требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;

• могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;

• это приростная стратегия – для получения прибылей необходимо время.

Диверсификация – это стратегия высокого риска, которая требует значительных финансовых вложений.

Существуют следующие причины, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами:

• основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продажи прибылей за год;

• добавление новых, но связанных с имеющимися товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;

• новые, но связанные с имеющимися товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;

• новые, но связанные с имеющимися товары могут быть предложены по высоко конкурентным ценам;

• производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;

• в организации имеется сильная команда управляющих.

Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией.

Концентрическая диверсификация.Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны со существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности.

Конгломератная диверсификация.Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска.

Выделяют 6 стратегий диверсификации:

• Стратегия вхождения в новую отрасль.

• Стратегия диверсификации в родственные отрасли;

• Стратегия диверсификации в неродственные отрасли;

• Стратегия свертывания и ликвидации;

• Стратегия реструктурирования, восстановления и экономии.

• Стратегии многонациональной диверсификации.

Стратегии вхождения в новые сферы деятельности. Формами вхождения в новую отрасль являются:

• поглощение;

• создание новой компании;

• совместное предприятие.

Поглощениеуже существующей фирмы – самый популярный способ. Позволяет очень быстро проникать на целевой рынок, устанавливать связи с поставщиками, обеспечивать сразу достаточно большой объем производства, позволяет сразу осуществлять крупные вложения в рекламу и каналы сбыта.

Фирма, нацеленная на приобретение, оказывается перед выбором: купить либо благополучную компанию по высокой цене, либо аутсайдера по более низкой цене.

Диверсификация «с нуля»предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Сначала выбирается отрасль, в которой затем откроется новая компания. Здесь существуют все барьеры для вхождения в данную отрасль. Затраты, которые понесет фирма, следующие: преодоление барьеров + собственное развертывание деятельности в отрасли + реклама, продвижение.

Выгодно создавать новую компанию, когда:

• достаточно времени и средств у компании;

• конкуренция не очень ожесточенная;

• этот путь обходится дешевле, чем приобретение другой компании, когда невозможно поглощение

• фирма обладает опытом, необходимым для эффективного функционирования новой компании;

• целевая отрасль представляет собой неразвитый рынок, где присутствуют слабые конкуренты.

Создание совместных предприятийэффективно в трех типах ситуаций. Во-первых, совместное предприятие выгодно тогда, когда рискованно или неэкономично делать что-то в одиночку. Во-вторых, совместные предприятия удобны, когда объединение ресурсов нескольких компаний создает синергетический эффект в конкурентных преимуществах, необходимых для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами иногда являются единственной возможностью преодолеть импортные квоты, тарифы, национальные политические интересы и культурные барьеры.

Диверсификация в родственные отрасли.Такая диверсификация проводится в отрасли, обладающие определенным стратегическим соответствием. Стратегическое соответствие существует в том случае, когда различные фирмы имеют достаточно схожее производство.

Стратегия диверсификации в неродственные отрасли. Ключевым вопросом диверсификации в неродственные или несвязанные отрасли является определение размера корпоративного портфеля. То есть сколько предприятий сможет корпорация успешно держать под контролем. Для ответа на него рекомендуется определить, с одной стороны, наименьшую, а с другой – наибольшую диверсификацию, которые позволяли бы корпорации достичь приемлемых темпов роста и нормы прибыли, а также успешного руководства своими компаниями. Оптимальный вариант, как правило, лежит между двумя этими крайностями.

Стратегия свертывания и ликвидации.Избавиться от предприятия можно двумя способами:

1. Материнская компания может просто выйти из этого бизнеса, как в финансовом, так и административном плане, сохранив часть акций или полностью избавившись от них.

2. Корпорация может непосредственно продать предприятие на сторону, но в этом случае необходимо найти покупателя.

Стратегия восстановления бизнеса, экономии и реструктуризации портфеля.Корпоративная стратегия восстановления направлена на возрождение убыточных предприятий. Она наиболее приемлема в тех случаях, когда причины ухудшения носят краткосрочный характер, убыточные предприятия относятся к отраслям с привлекательными перспективами и избавление от них не имеет смысла в долгосрочном аспекте.

Корпоративная стратегия экономии ориентирована на сокращение масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий. К ней прибегают в тех случаях, когда руководство компании определяет, что она слишком диверсифицирована и необходима концентрация усилий на ключевых направлениях. Она также может быть применена, когда не хватает средств для инвестиционной поддержки всех направлений в портфеле компании.

Стратегия реструктуризации портфеля представляет собой радикальный пересмотр состава и процентных соотношений в деловом портфеле корпорации. Причины реструктуризации следующие:

• смена руководства;

• кризисный период;

• состояние портфеля давно не пересматривалось;

• антимонопольное законодательство.

Реструктуризация портфеля включает в себя либо приобретение новых предприятий, либо избавление от некоторых старых.

Стратегии транснациональной диверсификации.Их отличает большое количество предприятий в портфеле и большое количество охваченных национальных рынков. Целью их стратегической координации является максимальное использование ресурсов и возможностей корпорации для обеспечения стабильных конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом национальном рынке.

Конкурентные преимущества фирм со стратегией транснациональной диверсификации:

• экономия на эффектах масштаба;

• использование торговой марки в разных странах;

• демпинговая ценовая политика;

• распределение стратегических и финансовых рисков.

19. Стратегия производства: производственная система, стратегический выбор в условиях ограниченности ресурсов.

Производственная структура– комплекс производственных единиц (цехов, служб), входящих в предприятие, их соотношение и взаимосвязь.

Производственный процесс – это процесс создания товара, имеющего материальную форму; он характеризуется низким уровнем контакта с потребителем, регламентацией производительности, высокой возможностью исправления неполадок.

Производственная система предназначена для планирования производственного процесса и управления им.

Основными характеристиками производственной системыявляются: материально-техническое обеспечение, позволяющее функционировать производственным единицам; а также способы и методы управления, обеспечивающие их функционирование.

Производственные системы очень сложны в установке (цикл внедрения может занимать от 6 месяцев до полутора и более лет).

Производственные системы могут быть ориентированы на одну или несколько отраслей. Выделяют следующие типы производств:

• серийное сборочное (электроника, машиностроение и многие другие),

• мелкосерийное опытное,

• единичное (например, авиация, тяжелое машиностроение).

Производство может быть дискретным или непрерывным (нефте- и газодобыча, доменное производство).

Обычно выделяют четыре типа производственных систем:

• единичное, мелкосерийноеилиопытноепроизводство, где одновременно изготовляется одно или малая серия одинаковых изделий,

• массовое производство– предполагает изготовление большого числа идентичных изделий; характеризуется высоким уровнем автоматизации, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на основе массового производства,

• серийное производство- занимает промежуточное положение между единичным и массовым производством, характеризуется изготовлением больших серий однотипных изделий,

• непрерывное производство– использует автоматизированное оборудование, которое работает круглосуточно для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объёмах. Продукция унифицирована.

Производственная системапоследовательно проходит следующие стадии жизненного цикла:

• создание (проектирование, строительство),

• становление (рост),

• зрелость (в т.ч. модернизация),

• реконструкция,

причём все стадии, кроме проектирования (создания), являются циклически повторяющимися, то есть после реконструкции начинается становление и так далее.

Производственная система в условиях ограниченности ресурсов

Любая производственная система сталкивается с проблемой ограниченности ресурсов и, одновременно, увеличения потребностей. Принцип эффективного распределения ресурсов, сформулированный В.Паретто, объясняет решение этой проблемы с помощью кривой производственных возможностей. Принцип эффективности Паретто говорит о том, что в эффективной экономической системе невозможно произвести никакого улучшения без соответствующего ухудшения каких-либо её параметров.

Для полной эффективности производственной системы должны быть достигнуты следующие условия:

1. распределение существующего объёма ресурсов между производством товаров таким образом, что ни одно их перераспределение не может увеличить производство одного товара без уменьшения производства другого;

2. невозможность увеличения производства одного товара без соответствующего уменьшения другого.

Производственная система должна использовать свои ресурсы в такой эффективной комбинации, которая находится в точном соответствии с её производственными возможностями и желаемыми параметрами выпуска продукции.

Принцип эффективного распределения ресурсов не учитывает многих факторов, например, качество продукции. Стратегия, обеспечивающая экономию ресурсов при сохранении качества продукции, называется стратегией ресурсосбережения. Ресурсоёмкость и качество – две стратегически важные стороны товара.

В процессе жизнедеятельности организации происходит взаимообразный процесс обмена информацией между всеми функциональными подразделениями, обеспечивающими реализацию базовой стратегии и координацию функциональных программ действий. В теории стратегического управления базовую стратегию определяют как баланс между технологией и оборудованием, персоналом и выпускаемой продукцией.

Существует три вида стратегических альтернатив:

Полное удовлетворение спроса: предприятие производит столько продукции, сколько требуется ее на рынке, запасы продукции на складе при этом минимальны, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска. Сложность для предприятия в том, что ему необходимо улавливать любые изменения конъюнктуры и емкости рынка.

Производство продукции по среднему уровню спроса: накапливая запасы продукции при падении спроса и удовлетворяя возросшую потребность рынка за счет данных накоплений. Особенность – возможность вытеснения с рынка более удачливыми и предприимчивыми конкурентами. Данная стратегия наиболее предпочтительна для предприятий, работающих в относительно стабильной внешней обстановке.

Производство продукции по нижнему уровню спроса(стратегия пессимиста), когда недостающий товар на рынке производят предприятия-партнеры или дочерние предприятия. особенность: используется транснациональными корпорациями при олигополистическом типе конкуренции. Корпорация старается не отдавать завоеванных позиций и не допускать конкурентов на свой рынок.

Субстратегиями производственной стратегии являются стратегии всех подразделений, составляющих производственный процесс.

20 Продуктовая (товарная стратегия фирмы): сатегические зоны хозяйствования (СЗХ), увление набором СЗХ.

Товарная стратегияявляется элементом экономической стратегии фирмы, вырабатывает правила и приемы исследований и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы. Товарная стратегия определяет методы поиска для фирмы стратегических зон хозяйствования (СЗХ); методы образования и управления наборами СЗХ, обеспечивающими внешнюю гибкость фирмы.

Главными задачами товарной стратегии являются:

• увязка перспективных задач фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами фирмы, которыми она сможет располагать в стратегической перспективе;

• анализ жизненных циклов спроса, технологии, товара;

• разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизацию прибыли в долговременной перспективе.

Для выбора стратегических позиций фирмы используются концепции стратегических зон хозяйствования, зоны стратегических ресурсов и групп стратегического влияния.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)– это отдельный сегмент внешней среды производственной системы, на который фирма имеет (или хочет иметь) выход.

Зона стратегических ресурсов (ЗСР)– совокупность поставщиков основополагающих ресурсов, способных обеспечить получение фирмой этих ресурсов для вывода на рынок того или иного товарного ассортимента.

Группы стратегического влияния (ГСВ)– это контактные аудитории, способные оказать давление на миссию фирмы как в сторону ее расширения или сужения, так и ее коренного изменения (общество защиты прав потребителей, правительство, широкая публика).

Выделение этих категорий необходимо для определения рациональных направлений стратегии развития фирмы; основные шаги здесь следующие:

1) выделение СЗХ вне связей со структурой фирмы и ее текущей продукцией. Результат анализа – оценка перспективы, открывающейся любому конкуренту;

2) разработка соответствующей номенклатуры изделий и распределение ответственности между структурными подразделениями фирмы за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий, а также за реализацию прибыли.

Для этого внутри фирмы выделяют стратегические хозяйствующие центры (СХЦ), на которые возглавляют ответственность за выбор стратегических направлений деятельности, ицентры текущей коммерческой деятельности (ЦТКД), на которые возлагают ответственность за реализацию прибыли.