1.9. Экономические и психологические факторы контроля.

Люди являются неотъемлемой частью контроля, поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздейст­вие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Идея состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. К сожалению, многие забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в пове­дении людей. Эти негативные явления часто являются побоч­ными результатами наглядности действия системы контроля.

Сотрудники организации знают, что для оценки результатив­ности их деятельности руководство применяет различные мето­ды контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты, послужат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчинённые обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, и пренебрегают тем, где изме­рений не проводится. Такой тип поведения называют поведени­ем, ориентированным на контроль. Поэтому необходимо тща­тельно спроектировать систему контроля с учётом необходимых эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измере­ний, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заклю­чается в том, что он может побуждать людей выдавать органи­зации непригодную информацию. Если руководители высшего звена уменьшают бюджетные заявки, то завышение заявок уве­личивает вероятность того, что нижестоящие менеджеры полу­чают именно те суммы, которые им действительно нужны. Ана­логично менеджеры могут устанавливать заниженные цели, уве­личивая вероятность их реального достижения и получения вознаграждения при подведении итогов.

Проблем, возникающих вследствие проведения системы конт­роля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стан­дарты, воспринимаемые сотрудниками, устанавливая двусторон­нюю связь, задавая напряжённые, но достижимые стандарты, избегая излишнего контроля, а также вознаграждения за дос­тижение заданных стандартов.

Поведение людей - не единственный фактор, определяющий эф­фективность контроля. Чтобы контроль мог выполнять истинную задачу, то есть обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать приоритеты организации и поддерживать их.

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. По­этому контроль можно назвать эффективным, когда организа­ция фактически достигает желаемых целей и в состоянии сфор­мулировать новые цели, которые обеспечат её выживание в бу­дущем.

Чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевремен­ным. Своевременность контроля заключается не в исключитель­но высокой скорости или частоте его проведения, а во вре­менном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то конт­роль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим переменам.

Как правило, наиболее эффективный контроль - это простей­ший контроль с точки зрения тех целей, для которых он пред­назначен.

Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использо­вать эту систему вообще или ввести менее тщательный конт­роль. Поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечения ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.