- •Содержание
- •Раздел 1. Функции менеджмента: планирование и контроль.
- •Основные понятия планирования.
- •1.2.Этапы планирования.
- •1.3. Стратегическое планирование.
- •1.4. Управление по целям.
- •Причины неудачи программ мво
- •1.5. Понятия и принципы контроля.
- •1.6. Виды управленческого контроля.
- •1.7.Процесс контроля.
- •1.8. Внешний и внутренний контроль.
- •1.9. Экономические и психологические факторы контроля.
- •Раздел 2. Внутренняя среда организации.
- •2.1. Организация.
- •2.2 Цели.
- •2.3. Структура.
- •2.4. Задачи.
- •2.5. Технология.
- •2.6. Люди.
- •Раздел 3. Ф. Тейлор и а. Файоль.
- •3.1 Ф. Тейлор – основатель научного менеджмента.
- •3.2. А. Файоль – «Отец научного управления»
- •1. Техническая функция.
- •2. Коммерческая функция.
- •3. Финансовая функция.
- •4. Страховая функция.
- •5. Учетная функция.
- •6. Административная функция.
- •3.3.Общие принципы управления.
- •1. Разделение труда.
- •2. Власть – ответственность.
- •3. Дисциплина.
- •4. Единство распорядительства.
- •5. Единство руководства.
- •6. Подчинение частных интересов общим.
- •7. Вознаграждение персонала.
- •8. Централизация.
- •9. Иерархия.
- •10.Порядок.
- •11.Справедливость.
- •12. Постоянство состава персонала.
- •13. Инициатива.
- •14. Единение персонала.
- •Заключение
- •Список использованной литературы
1.2.Этапы планирования.
К процессу планирования можно отнести следующие основные этапы:
конкретизация целей;
прогнозирование;
постановка задач;
составление программы;
разработка плана-графика;
составление сметы ресурсов;
установление политики фирмы;
формирование процедур.
Следует отметить, что эти этапы выполняются не всегда в такой четкой последовательности, как записано. После выполнения каждого этапа необходимо оценить влияние его в будущем на другие факторы и скорректировать предыдущие этапы.
Конкретизация целей - первое и самое существенное решение при планировании. Целей обычно несколько. Основная главная цель организации - причина ее существования, называется миссией организации.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения и конкретизации целей на разных уровнях управления. Цели вырабатываются и уточняются на основании этой миссии. Они являются критериями для всего последующего процесса принятия управленческого решения. (Рис.4).
Рис.4.Формулирование миссии и целей
Многие считают главной целью прибыль. Но при такой направленности недолго будешь пожинать плоды. Питер Ф.Друкер писал: «Существует только одно обоснование определения цели организации создать клиента». Главное - создать клиентов, тогда и прибыль придёт. Прибыль - внутренняя проблема организации. Но выжить организация может только тогда, когда будет следить за средой, в которой функционирует, если будет удовлетворять какие-то потребности этой среды.
Прогнозирование. Как мы знаем, прогнозирование - это оценка будущего или, точнее, оценка того, что может случиться в будущем и оказать существенное влияние на результаты работы руководителя и его подразделения или фирмы. По сути, прогнозирование - это способ максимального использования нашей интуиции, логического обоснования и трезвого расчета, позволяющий вместо пассивного ожидания событий заблаговременно учесть возможности их появления.
Прогнозированием занимается каждый руководитель любого уровня при выполнении своей работы.
Что мы прогнозируем? Да почти всё. Установку нового оборудования, потребности в материалах, комплектующих изделиях, складах, приём на работу, строительство новых сооружений, графики поставок, подготовку кадров, командировки, новые процедуры и правила работ и т.д.
Насколько точен, должен быть прогноз? Здесь надо учитывать фактор времени. Для более точного прогноза нужно больше времени. Поэтому обычно принимают компромиссное решение и, пользуясь лучшей и доступной информацией, делают выводы, а не добиваются получения всей необходимой информации. Очевидно, что чем более краток срок, на который прогнозируют (например, неделя, месяц или квартал), тем более точен, должен быть прогноз. Да и информации на более короткий срок можно собрать больше и более достоверную.
Во время длительного периода могут возникнуть всякие неожиданности и даже катастрофы, которые не всегда предусмотришь, поэтому долгосрочный прогноз носит более общий характер и должен периодически корректироваться.
Как надо прогнозировать? Процесс прогнозирования, по сути дела, - это упражнение в логике, так как требует сопоставления всех относящихся к предмету факторов, анализа, их взаимных связей и формирования выводов, а также способности предвидения.
Для разработки прогнозов используется несколько методов:
Обследование. Анализ ответов на обследования и опросники может привести к успешному предвидению будущего.
Производные прогнозы. Если был сделан какой-то прогноз, тесно связанный с переменной, которую необходимо предсказать, оценки первого прогноза можно использовать для второго.
Каузальные модели. Иногда имеется прямая причинно- следственная связь между некоторым фактором и переменной, которую необходимо прогнозировать. Такие наблюдения могут быть выражены математически и часто приводят к совершенно точным предсказаниям.
Анализ временного ряда. Если прошлые данные можно нанести на график и рассмотреть тенденцию и регулярные колебания и есть основания считать, что будущее в точности будет повторять прошлое, то прогноз можно сделать, проецируя в будущее данные о прошлом.
Мозговой штурм. Интенсивные групповые дискуссии могут быть эффективным способом выработки прогноза. Используя как основу творческий потенциал и разницу во взглядах участников мозгового штурма, управляющий затем может построить надежный прогноз.
Метод Дельфи. В этом методе прямые дебаты заменяются тщательно разработанной программой исследовательских индивидуальных опросов, которые перемежаются информацией и обратными связями.
Сценарий на случай непредвиденных обстоятельств. Использование альтернативных сценариев - это метод, получающий большую поддержку как способ планирования будущего. При этом подходе разрабатываются несколько возможных сценариев, каждый основан на разном наборе предположений и разной логической последовательности событий, которые могут к нему привести.
Вторичный анализ. Если управляющему нужна помощь в формировании краткосрочной стратегии производства или маркетинга, то имеется множество ежемесячных и еженедельных источников информации. Такие краткосрочные прогнозы могут помочь управляющему быстро откликнуться на перемены. Управляющие признали, что проблема в планировании существует только тогда, когда есть альтернативные направления действий. Планирование не нужно, если нет альтернатив.
Постановка задач - это наиболее важный этап в управлении. Без реальных и четко выраженных целей почти бессмысленны остальные функции и действия управления. Практика показала, что люди делают больше и лучше, если ясно видят цель, за которую должны бороться.
Цели обязательно должны быть тщательно сформулированы и записаны. При формулировании цели надо определить, какого вида цель ставится. Затем дать ей конкретную формулировку, максимально используя количественные показатели.
Для составления плана цели должны быть конкретизированы более четко с указанием сроков. При формулировке целей лучше всего придерживаться определенных критериев и правил. Основных критериев два.
Простота - главный признак правильной формулировки цели. Формулировка цели должна описывать, возможно, более простыми словами результат работ, ожидаемый руководителем.
Понятность формулировки для автора, его руководителя и исполнителей.
Правильная формулировка цели должна:
начинаться с глагола неопределенной формы в повелительном наклонении, характеризующего выполняемое действие (достичь, уменьшить, доработать, обеспечить);
конкретизировать требуемый конечный результат, чтобы можно было проверить выполнение. Там, где можно, давать количественную характеристику;
конкретизировать заданный срок достижения цели;
конкретизировать максимальную величину допустимых затрат;
оговаривать только ЧТО и КОГДА должно быть сделано. Вопрос, ПОЧЕМУ должен решаться раньше, а вопрос КАК решается при составлении программы работ;
отвечать непосредственно целевому назначению и функциональным обязанностям данного руководителя и его прямых начальников. Чтобы каждый занимался своим делом, а не делом соседа;
быть понятной всем, кто будет работать для достижения цели;
быть реальной и достижимой, но не легкой. Цель должна быть стимулом для руководителя. Если она не реальна, то вызовет сопротивление. Легко достижимая цель тоже не обрадует многих и вызовет сопротивление;
обеспечивать большую отдачу от затрат времени и ресурсов по сравнению с другими возможными целями, т.е. давать больший эффект;
быть реализуемой в пределах наличного или ожидаемого объема ресурсов (иначе будет недостижимой);
исключить или сделать минимальной возможность двойной ответственности за результаты совместных работ. В любой группе людей надо назначить ответственного руководителя;
соответствовать основным принципам и методам работы подразделения и фирмы в целом, иначе могут возникнуть труднопреодолимые препятствия;
совпадать с интересами исполнителей и не вызывать серьезных конфликтов в подразделении и фирме, т.е. учитывать человеческие отношения в данном коллективе;
фиксироваться в письменном виде, а копии хранить для справок у начальника и подчиненного. Чтобы потом не было: «А мы об этом не договаривались»;
согласовываться в личной беседе руководителя с подчиненным.
При указанном подходе формулировка цели фактически является постановкой задачи, так как здесь цель выступает в качестве задачи, поставленной руководством перед подразделением или исполнителем.
Один из лучших способов добиваться цели состоит в активном участии исполнителей не только в реализации, но и в постановке целей. В личных беседах можно ответить на многие возражения исполнителей и добиться четкого понимания ими своих задач в достижении целей.
Составление программы. Составление программы - процесс дробления по элементам работ, необходимых для эффективного достижения целей, и запись их в определенном порядке. Большая часть целей может быть экономно и эффективно достигнута, если расчленить на самостоятельные элементы все работы, необходимые для ее выполнения.
Процесс составления программы является одним из средств подтверждения целесообразности достижения цели. Цель, которая вначале казалась очень важной и нужной, может выглядеть совершенно иначе, когда составлен план ее достижения. Составление программы позволяет оценить различные методы достижения цели прежде, чем начнутся действия. При этом часто могут быть выявлены ошибки в оценках действий, которые предстоит выполнять для достижения цели, а это позволит скорректировать цель до того, как будут вложены ресурсы в работы по ее выполнению. В программу заносятся не только элементы работ, имеющихся в формулировке цели, но и обеспечивающие работы.
Правильно составленная программа позволит существенно повысить эффективность использования ресурсов (главным образом рабочей силы) и обеспечить хороший обзор пути, который ведет к цели.
Что следует учитывать при составлении программы?
Последовательность работ. Некоторые работы не могут быть начаты, пока не выполнена предыдущая.
Совмещение работ. Некоторые работы могут быть совмещены.
Загрузка специалистов другими работами. Надо ориентироваться на конкретного исполнителя.
Расчет видов затрат с указанием сроков. Не все может быть обеспечено в срок.
Загрузка специального оборудования. Оно может быть загружено другими заказами.
Конечные события. Некоторые этапы работ следует увязывать с конечными событиями, относящимися к другим целям.
Развитие техники. Необходимо учитывать новые достижения.
Дерево решений. Программа должна разрабатываться по возможности поэтапно, с учетом того, что решения по следующему этапу будут основаны на результатах работ предыдущего этапа.
Внутренние и внешние влияния (в том числе разных людей, например, руководителей, заказчиков и др.).
Наказания и поощрения. Желательно предусмотреть на некоторых этапах.
Как составлять программы? Практически для любой цели можно составить программу, используя следующие правила (некоторые можно объединить):
Изучение ситуации и выбор метода. Необходимо выявить факты и условия достижения цели, проанализировать их и принять решение о методах достижения цели. Их может быть несколько, но надо выбирать лучший.
Обеспечение согласия и поддержки. Необходимо провести несколько совещаний с подчиненными, непосредственными начальниками, руководителями верхнего уровня, соседних подразделений, заказчиками, т.е. с теми, чья поддержка жизненно важна для успеха работ.
Разработка плана. Это обычно самый сложный этап. Выбранный метод преобразуется в работоспособный план действий. Чтобы программа достижения цели дала наибольшую пользу, необходимо при разбиении работ на элементы постоянно задавать себе следующие вопросы:
а) какие основные этапы необходимы для достижения результатов? Некоторые элементы работ могут быть объединены в блоки - это и есть основные элементы для данного уровня. Они могут быть для следующего (нижнего уровня) уже целью или основной задачей и отвечать за них будет руководитель этого нижнего уровня. В программе нижнего уровня они будут разбиты на более мелкие элементы;
б) какую степень предпочтения должны иметь главные этапы программы? Какие этапы требуют большего внимания? Какой этап должен быть завершен прежде, чем начат другой?
в) какова структура работ по главным этапам программы? После разработки укрупненной структуры работ необходимо для удобства управления подразделить основные этапы на более мелкие элементы работ. Блок работ посредством деления по элементам сводится к серии задач, каждая из которых может быть выполнена отдельным исполнителем.
4. Обзор и опробование плана. Обычно это делается на совещании заинтересованных руководителей. Программа с указанными сроками фактически является планом работ соответствующего подразделения. Но этот план еще не нагляден.
Разработка плана-графика. Этот этап тесно связан с этапами прогнозирования, постановки целей и составления программы. Здесь идет письменное оформление того, что неоднократно рассматривалось, устанавливаются требования к срокам работ. Обычно вначале составляется план-график, в котором по вертикали дается перечень всех работ, а по горизонтали - сроки их выполнения, привязанные к календарному времени в днях, неделях, месяцах. Чаще всего при разработке сложных комплексных проблем используются сетевые графики в соответствии с методами сетевого планирования и управления (СПУ). Наше СПУ появилось в 60-х годах на основе системы ПЕРТ (США). В 1956-1958 гг. США двумя независимыми группами исследователей (строителями и военными разработчиками системы ракет «Поларис») были созданы две системы управления программами: метод критического пути (МКП) и метод оценки и пересмотра программ (ПЕРТ). Оба метода делают наглядным календарный план программы. Хотя они разработаны разными группами исследователей, различий между ними практически не было - только в методе ПЕРТ оценки продолжительности работ предполагались случайными, а в методе МКП - детерминированными.
Как же разработать реальный график - сетевую модель?
Можно развернуть программу с начального момента работ. Но в этом случае есть вероятность не уложиться в заданный срок достижения цели.
Самый простой способ - начать с конца программы и развернуть работы в обратной последовательности, так как срок достижения цели обычно заранее определен и его можно взять за исходную точку. Разворачивая программу с этой точки, можно определить ожидаемые временные интервалы для завершения каждого этапа. Но если используется обратный процесс, может оказаться, что начинать работы надо было несколько месяцев назад. В этом случае следует проанализировать этапы работ и выяснить, какие из них можно выполнять одновременно и как можно совместить, хотя бы частично, некоторые этапы программы. Для этого:
подразделить каждый этап программы на ряд событий и контрольных рубежей (при необходимости);
дать оценку затрат времени на выполнение каждой работы (элемента) - времени перехода от одного события к другому;
определить, какие этапы и работы программы должны выполняться последовательно, а какие можно совместить и выполнять независимо;
определить, какая последовательность событий требует самых больших суммарных затрат времени и создает «критический путь», т.е. устанавливает полный срок работ графика.
Подробно сетевое планирование рассматривается в курсе «Организация и планирование строительного производства».
Составление сметы ресурсов. Составление сметы - это определение потребностей по исполнителям ресурсов, необходимых для достижения целей. Прежде всего, это вопрос о том, что делать с тем, что имеем, а не вопрос о том, что нам должны дать. Надо вначале доказать свою способность наилучшим образом распорядиться имеющимися ресурсами, а уж потом обращаться за помощью.
Ресурсы обычно подразделяются на три основные категории:
рабочая сила - самый большой и самый ценный ресурс;
материалы - это то, что расходуется;
производственные мощности (недвижимость, здания, сооружения, оборудование, предметы длительного пользования) это обычно капитальные затраты.
Деньги - общий показатель затраты ресурсов. Вначале затраты определяются в натуральных единицах (количественная потребность в тех или иных ресурсах), а потом переводятся в рубли.
Процесс составления сметы очень полезен каждому руководителю. Опыт показывает, что большинство руководителей недооценивают объемы затрат, особенно трудовых, для достижения цели. Хотя в целях перестраховки они иногда преувеличивают заявки, представляемые руководству, но их личные оценки находятся на прежнем пределе. Это неплохо, так как получаются жесткие границы, за которые они стремятся не выйти. Но в некоторых случаях это может привести к срыву сроков, превышению сметы и т.д.
Так как составление сметы расходов должно дать руководителю большую ясность в планировании работ его подразделения, оно должно быть возможно более реальным и основываться на тщательном анализе (особенно затраты - выгода). Например, тщательное распределение затрат по элементам работ может показать, что более экономичной будет передача некоторых работ в другие подразделения.
Как составлять смету расходов? Если все делалось последовательно, как описано выше, то это несложно - большая часть работы должна быть уже выполнена. Если весь объем работ представлен в виде комплекса целей (задач), а их программы подразделены на этапы и разработаны графики или определены временные интервалы работ по этапам, то задача составления сметы сводится к тому, чтобы логически оценить, какие затраты потребуются на выполнение этапов программы и составляющих их работ.
Разделение работ на элементы обеспечивает более реальный и точный подход к оценке полной стоимости программы. Оценка затрат - это использование наших суждений, сформированных на основе прошлого опыта, для получения вероятностных оценок будущих затрат. В этом смысле она очень близка к прогнозированию. В большинстве случаев, на основе собственного опыта или опыта других людей, руководитель обычно знает примерный объем трудовых и других затрат, необходимых для выполнения определенных работ. По многим работам есть соответствующие нормативы. Для определения полной сметы расходов по программе достаточно сложить вместе затраты по каждому этапу программы.
Толковый руководитель всегда вначале дает оценку полных затрат, выявляет - есть ли эти ресурсы и реально ли их получение, если их недостаточно, и только после этого принимает обязательство выполнить соответствующие работы. Что такое единство сметы расходов? Первый принцип единства сметы состоит в том, что, подготовив реальную и приемлемую оценку затрат на работы, следует ее придерживаться и избегать произвольных сокращений. Второй принцип требует создания метода измерения, позволяющего наглядно оценить темпы выполнения работ и осуществить необходимые корректировки. Третий принцип означает необходимость выделения дополнительных ресурсов на возможно более раннем этапе работ, когда только наметилась их недостача; или изъятие избыточных ресурсов и планирование дополнительных работ при первых признаках появления излишков
Установление политики фирм, формирование процедур. Это этапы, на которых формируются стиль работы фирмы, ее имидж (впечатление, которое создает фирма с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом). Осуществляется это в виде положений, инструкций, стандартов предприятий.