- •Отто Крегер
- •Как пользоваться этой книгой
- •Часть I. Введение в типоведение
- •1. Люди – это важно «Вы не против того, чтобы сделать это по-нашему ?»
- •Мы говорим о типоведении .
- •Краткий обзор теории психологических типов
- •Люди – это важно
- •Что типоведение может сделать для вас
- •Принципы действия типоведения
- •Рождение типа
- •Практическое применение типоведения
- •2. Определите свой тип «Есть ли хоть кому-нибудь дело до того, чего я хочу?»
- •3. Азбука психологических типов «Может быть, вы поищете это глазами, а не языком ?»
- •Откуда вы черпаете силы: экстраверсия и интроверсия
- •Сложность интровертного поведения
- •Получение информации и принятие решений
- •Способы получения информации: сенсорика и интуиция
- •«Где на этом этаже находится копировальный аппарат?»
- •Стили принятия решений: логика и этика
- •О привилегиях членства
- •Доводы в пользу того, чтобы дать Джиму отгул
- •Доводы против того, чтобы давать Джиму отгул
- •Стиль жизни, которого вы придерживаетесь: рациональность и иррациональность
- •Для всего найдётся место
- •Все относительно
- •4. Десять заповедей типоведения
- •5. Краткий путь в типировании: четыре темперамента «Привет, я интуитивный этик и я здесь, чтобы помочь вам».
- •Стили четырех темпераментов
- •Интуитивно-этический темперамент(nf)
- •Интуитивно-логический темперамент(nt)
- •Сенсорно-рациональный темперамент(sj)
- •Сенсорно-иррациональный темперамент(sp)
- •Часть II. Типоведение в вашей организации
- •6. Руководство «Мне предстоит стать специалистом в совершенно иной сфере деятельности».
- •Что такое руководство?
- •Как руководят сенсорики и интуиты
- •Как руководят логики и этики
- •Как руководят экстраверты и интроверты
- •«Менеджмент на ходу» и «политика открытых дверей»
- •Как руководят рационалы и иррационалы
- •Что такое власть и где её источники?
- •Руководители – интуитивные этики: люди для людей
- •Руководители – интуитивные логики: компетентность превыше всего!
- •Руководители – сенсорные рационалы: представители компании
- •Руководители – сенсорные иррационалы: проблем как не бывало
- •Руководство и позиции
- •Рациональные экстраверты: врождённое умение влиять
- •Рациональные интроверты: сильные молчаливые люди
- •Иррациональные экстраверты: заряд энергии
- •Иррациональные интроверты: тихие, задумчивые люди
- •Руководство
- •7. Создание деловой команды «Вероятно, я не лучший советчик в этом вопросе».
- •Как подходят к командной работе экстраверты и интроверты
- •Как подходят к командной работе сенсорики и интуиты
- •Как подходят к командной работе логики и этики
- •Как подходят к командной работе рационалы и иррационалы
- •Проблемы командной работы в более широкой перспективе
- •Изнанка разнообразия
- •Кто становится лидером команды
- •Работа с другими командами
- •Как мы убрали препятствия с пути Стэнли: анализ одного случая
- •Четыре шага по созданию эффективной команды
- •Использование Таблицы типов
- •Создание команды
- •8. Решение проблем «Но зачем менять то, что эффективно работает?»
- •Как решают проблемы представители всех восьми предпочтений
- •Экстраверты и интроверты
- •Сенсорики и интуиты
- •Логики и этики
- •Рационалы и иррационалы
- •Преодоление кризисов
- •Проблема типологического однообразия
- •Фактор «z»
- •Метод решения проблем«z»
- •Применение метода«z» на практике
- •Не теряйте из вида перспективу
- •Решение проблем
- •9. Разрешение конфликтов «Ну же, давай не будем так распаляться!»
- •Как справляются с конфликтами логики и этики
- •Как справляются с конфликтами интроверты и экстраверты
- •Как справляются с конфликтами сенсорики и интуиты
- •Как справляются с конфликтами рационалы и иррационалы
- •Как научиться ладить с новым начальником
- •За рамками очевидного
- •Разрешение конфликтов
- •10. Постановка цели «Если я действительно что-то скажу, услышит ли меня хоть кто-нибудь?»
- •Как подходят к постановке целей экстраверты и интроверты
- •Как подходят к постановке целей сенсорики и интуиты
- •Как подходят к постановке целей логики и этики
- •Как подходят к постановке целей рационалы и иррационалы
- •Несколько слов о постановке целей: заключение
- •Постановка цели
- •11. Управление временем «Нам некогда делать это как следует – у нас хватает времени лишь на то, чтобы потом все переделывать».
- •Как обращаются со временем экстраверты и интроверты
- •Как обращаются со временем сенсорики и интуиты
- •Как обращаются со временем логики и этики
- •Как обращаются со временем рационалы и иррационалы
- •Темпераменты и время 1
- •Очередной усвоенный урок
- •Искусство планирования спонтанного
- •Откладывание дел: у каждого свои проблемы
- •Приспосабливаться или контролировать?
- •Три главных правила обращения со временем
- •Типологические предпочтения и управление временем
- •12. Подбор и увольнение персонала «Можем ли мы доверить нашу работу друг другу так, чтобы никто ничего не испортил?»
- •Пример позитивного банковского баланса
- •Отделение банка по работе с клиентами (Типологическая схема организации)
- •Несколько предупреждений
- •Как разыграть свои козыри
- •Увольнение сотрудников
- •Три совета для кадровой службы
- •Подбор и увольнение персонала
- •13. Этика в деловом общении «Почему мы тратим такое количество рабочего времени на обсуждение несуществующей проблемы?»
- •Этика, мораль, ценности и цельность личности
- •Этические представления и личные предпочтения
- •Правда, красота и контактные линзы
- •Два главных свойства этики поведения
- •Как навести порядок в своём «доме»
- •Проблемы профессиональные и этические
- •Шестнадцать позиций по этическим вопросам
- •Типологические предпочтения: ваши действия при решении этических проблем Внимание: чужие проблемы!
- •Три шага по решению этических проблем
- •14. Борьба со стрессом «Ну же, мы не должны терять голову!»
- •Личные предпочтения для выявления причин стресса
- •Стресс и мы
- •Перемены и стресс
- •Панацеи от стресса нет
- •Типы личности и стресс
- •Как восемь предпочтений определяют восприятие стресса и борьбу с ним
- •Когда мы перестаём быть сами собой
- •Четыре секрета победы над стрессом
- •Советы по борьбе со стрессом для всех восьми предпочтений
- •Советы по борьбе со стрессом для всех восьми предпочтений
- •15. Продажи «Позвольте, я расскажу вам про наш Клуб Любителей Газонокосилок».
- •Как соблазнить продажей
- •Восемь предпочтений и их подход к продажам
- •Шипение или жаркое?
- •«Шипение»: экстраверсия – интроверсия и рациональность – иррациональность
- •«Жаркое»: сенсорика – интуиция и логика – этика
- •Типоведение в помощь торговле
- •Если вы экстраверт
- •Если вы интроверт
- •Если вы сенсорик
- •Если вы интуит
- •Если вы логик
- •Если вы этик
- •Если вы рационал
- •Если вы иррационал
- •Продажи
- •Подведение итогов
- •16. Типоведение с девяти до пяти
- •Сотрудники низшего уровня
- •Менеджеры среднего звена
- •Старшие менеджеры
- •Директора, президенты и управляющие
- •Специалисты по обучению и профессиональной подготовке
- •Руководство по карьере: возьмите свою работу и любите её
- •Профессиональное развитие: круглые предметы и квадратные отверстия
- •Делу время, потехе час
- •Шутка экстраверта
- •Шутка интроверта
- •Шутка сенсорика
- •Шутка интуита
- •Шутка логика
- •Шутка этика
- •Шутка рационала
- •Шутка иррационала
- •17. Подведём итоги
- •Часть III. Шестнадцать типов личности: профессиональные портреты Введение
- •Как пользоваться описаниями типов
- •Istj Прирождённый организатор
- •Isfj Все нужно доводить до конца
- •Infj Вдохновляющий лидер и последователь
- •Intj Независимый мыслитель
- •Istp Просто сделай это
- •Isfp Судят не по словам, а по делам
- •Infp Будем добрее друг к другу
- •Intp Осмыслить всё
- •Estp Выжать из момента всё
- •Esfp Работать нужно весело
- •Enfp Люди важнее всего
- •Entp Прогресс важнее всего
- •Estj Прирождённый администратор
- •Esfj Всеобщий доверенный друг
- •Enfj Мастер красноречивых уговоров
- •Entj Прирождённый лидер
- •Послесловие
Пример позитивного банковского баланса
Не приходится сомневаться в том, что в организации, достигшей типологического равновесия, дела будут идти превосходно. И едва ли что-то может проиллюстрировать это утверждение лучше, чем пример отделения по работе с клиентами одного крупного банка с филиалами во всем мире и центром в Нью-Йорке.
Этот банк вышел на нас по не вполне деловому поводу: главный заместитель президента этого отделения прочитал о нас в журнале «Fortune». Примерно в то же самое время в этом отделении планировалось провести ежегодные три дня отдыха, которыми по традиции награждались все девяносто сотрудников отделения за выдающиеся профессиональные достижения. И тогда главный заместитель решила, что мы должны стать в программе этого события основным номером.
В ходе подготовки к нашему однодневному семинару все ознакомились с Индикатором типов Майерс-Бриггс, углубившись тем самым в изучение самих себя, а также взаимных сходств и отличий. К вечеру участники семинара решили сделать типологическую схему своей организации, впечатав туда имя каждого из них, чтобы затем распространить её по всему отделению. Эту схему (правда, без имён сотрудников) мы приводим ниже.
Отделение банка по работе с клиентами (Типологическая схема организации)
Примечание: пустые прямоугольники соответствуют должностям, которые на момент составления схемы оказались вакантными.
В этом коллективе нас поразило следующее: несмотря на то, что в целом схема оказалось совершенно типичной для банка (то есть с преобладанием логиков-рационалов), в глаза бросились несколько достойных упоминания исключений. Во-первых, возглавлял отделение ENFJ, а этот тип никак нельзя назвать характерным для племени руководителей, которых обычно считают педантичными и дотошными любителями точности. Его заместителем была женщина – ENTP – опять-таки представитель типа, который нечасто встретишь среди помощников руководителей, которым в работе требуется высокая точность. Более того, среди начальников отделов наблюдалось куда большее разнообразие, чем обычно встречается на таком уровне: в частности, там был ещё один ENFJ и ESTP, хотя в этой компании по традиции доминировали логико-рациональные типы.
Отметим, в частности, отдел операций по закладным: его возглавлял ESTP – иррационал, тогда как в штате отдела преобладали рационалы. В ходе семинара его подчинённые высказывали в адрес начальника упрёки такого рода: когда нужны его распоряжения, его никогда не оказывается на месте. Его спонтанный стиль руководства был предметом досады всех сотрудников, за исключением двух иррационалов, которые считали, что эти методы (знакомые им самим) вносят в работу живую струю. Постепенно участники семинара проникались своими индивидуальными различиями и учились уважать их; одновременно выяснилось, что начальник отдела закладных склонён был ждать от своих подчинённых более самостоятельных действий, и контролировать каждый их шаг ему не хотелось. И когда его подчинённые узнали новые «правила игры», то, как это свойственно рационалам, почувствовали себя свободнее.
Итак, обстановка, едва не окрасившаяся враждебностью и разочарованием, к концу дня стала вполне раскрепощённой и доверительной.
Эта типологическая схема отделения банка приносила пользу ещё долгое время после того, как завершились три дня отдыха. Поскольку не все сотрудники этого отделения работали не в одном здании (более того, некоторые из них находились в других концах страны), некоторые из них пользовались этой схемой для облегчения общения с коллегами – даже когда общались с ними по телефону и факсу. Так что когда ENTJ слышал по телефону от INTJ: «Я вас понял, сообщите, когда вы хотите это сделать», он, будучи экстравертом, понимал, что беседа окончена и можно класть трубку. Если бы он не разбирался в типоведении, то вполне мог впасть в типичную для экстравертов ошибку «злоупотребления словами» (сказать один раз необходимо, повторить дважды – очень полезно, а три повторения гарантируют результат) – а интроверт уже давно бы перестал его слушать.
Прервитесь, посмотрите и послушайте
Как мы уже говорили, экстраверты склонны нарушать молчание своим многословием. И хотя подобная тактика может сослужить хорошую службу на званом обеде или на свидании, она вовсе не гарантирует положительного результата в ходе собеседования для приёма на работу. Один наш клиент, ESTJ, рассказал нам, как отправился на такое собеседование – там ему предстояло встретиться с главным управляющим – интровертом. Этот человек слушал его, пока наш ESTJ разглагольствовал. Если возникала случайная пауза и управляющий не успевал её заполнить, наш экстраверт снова возвращался к своей «специальности» – неумолчному разговору. В самом разгаре собеседования он вспомнил свои уроки типоведения, осознав: «Я только и делаю, что говорю, не давая этому человеку возможности подумать или отреагировать. Кажется, я упускаю свой шанс».
Тогда он смолк; тем самым он как бы сказал проводившему собеседование управляющему: «Вы можете подумать о том, что я сказал». Ситуация немедленно изменилась, и экстраверт получил должность.
Кроме того, мы хотели бы заметить, что подобная атмосфера в коллективе, а равно и типологическое равновесие, возникли не благодаря какому-нибудь дальновидному гению из отдела кадров. Все получилось в основном благодаря счастливой случайности. Глава отделения банка, ENFJ, получил это место, поскольку был другом генерального директора банка. Он, в свою очередь, привёл с собой начальников отделов со своей прежней работы. Так на высоком уровне организации оказались представители широкого спектра типов.
Азбука жизни
Профессионалы из кадровых служб сообщают нам, что все большее количество соискателей вакансий добавляет к своим академическим и профессиональным титулам дополнительные четыре буквы: «Джон Смит, MBA, CLU, INTJ (специалист по менеджменту и администрированию, Калифорнийский лютеранский университет, ENTJ). То есть можно заметить, что четырехбуквенный код становится условием для соискания работы, поступления в университеты, а также для составления частных объявлений о знакомствах.
Мы не можем не отметить также, что этот типологически разномастный коллектив вовсе не напоминал сборище бездельников. Более того, именно благодаря этому отделению доходы банка каждый год прирастали. Персонал отделения числился в любимцах руководства, этих людей уважали и поощряли – чего стоили хотя бы эти три дня отдыха в роскошной обстановке.
Таким образом, этот успешно работающий коллектив опровергает укоренившийся стереотип о типологическом облике банковского коллектива (а банковский мир по преимуществу типологически однообразен). И это служит доводом в пользу типологического разнообразия. Если бы подбор кадров был обставлен стандартными кадровыми процедурами (найм сотрудников за пределами организации и продвижение из низов организации), скорее всего и в этом отделении банка преобладали бы сенсорно-логические рационалы. А столь однородные коллективы, как уже неоднократно отмечалось, могут терпеть крах из-за своих кажущихся успехов, не располагая средствами для работы в изменяющихся условиях и чрезвычайных ситуациях. Помните вторую заповедь типоведения: «Будучи чрезмерно развито, достоинство превращается в недостаток».
Конечно, разнообразие типов не решает всех проблем. В конце концов это отделение банка было типологически разнообразным задолго до того, как мы стали работать с ним. Что же касается превращения потенциально опасного фактора в полезный, то это можно объяснить тем осознанием разнообразия, которое возникло благодаря типоведению.
Из всего этого легко можно заключить, что в идеале любая организация должна включать в себя шестнадцать человек, каждый из которых представляет свой тип личности. Однако такой состав необязательно окажется эффективным – более того, скорее всего он повредит производительности. Это объясняется такой трудностью, как практически полное отсутствие согласия по большинству вопросов, что сделает развитие почти невозможным. Здесь мы своеобразно перефразировали вторую заповедь типоведения: «Чрезмерное типологическое разнообразие также превращается в недостаток».
Гораздо важнее будет подобрать в коллективе нужные типы личности и обеспечить их общение и взаимодействие. Независимо от того, насколько мы похожи или не похожи друг на друга, мы сможем выйти практически из любых трудностей, если найдём общий язык, который послужит нам основанием для взаимопонимания.