- •Отто Крегер
- •Как пользоваться этой книгой
- •Часть I. Введение в типоведение
- •1. Люди – это важно «Вы не против того, чтобы сделать это по-нашему ?»
- •Мы говорим о типоведении .
- •Краткий обзор теории психологических типов
- •Люди – это важно
- •Что типоведение может сделать для вас
- •Принципы действия типоведения
- •Рождение типа
- •Практическое применение типоведения
- •2. Определите свой тип «Есть ли хоть кому-нибудь дело до того, чего я хочу?»
- •3. Азбука психологических типов «Может быть, вы поищете это глазами, а не языком ?»
- •Откуда вы черпаете силы: экстраверсия и интроверсия
- •Сложность интровертного поведения
- •Получение информации и принятие решений
- •Способы получения информации: сенсорика и интуиция
- •«Где на этом этаже находится копировальный аппарат?»
- •Стили принятия решений: логика и этика
- •О привилегиях членства
- •Доводы в пользу того, чтобы дать Джиму отгул
- •Доводы против того, чтобы давать Джиму отгул
- •Стиль жизни, которого вы придерживаетесь: рациональность и иррациональность
- •Для всего найдётся место
- •Все относительно
- •4. Десять заповедей типоведения
- •5. Краткий путь в типировании: четыре темперамента «Привет, я интуитивный этик и я здесь, чтобы помочь вам».
- •Стили четырех темпераментов
- •Интуитивно-этический темперамент(nf)
- •Интуитивно-логический темперамент(nt)
- •Сенсорно-рациональный темперамент(sj)
- •Сенсорно-иррациональный темперамент(sp)
- •Часть II. Типоведение в вашей организации
- •6. Руководство «Мне предстоит стать специалистом в совершенно иной сфере деятельности».
- •Что такое руководство?
- •Как руководят сенсорики и интуиты
- •Как руководят логики и этики
- •Как руководят экстраверты и интроверты
- •«Менеджмент на ходу» и «политика открытых дверей»
- •Как руководят рационалы и иррационалы
- •Что такое власть и где её источники?
- •Руководители – интуитивные этики: люди для людей
- •Руководители – интуитивные логики: компетентность превыше всего!
- •Руководители – сенсорные рационалы: представители компании
- •Руководители – сенсорные иррационалы: проблем как не бывало
- •Руководство и позиции
- •Рациональные экстраверты: врождённое умение влиять
- •Рациональные интроверты: сильные молчаливые люди
- •Иррациональные экстраверты: заряд энергии
- •Иррациональные интроверты: тихие, задумчивые люди
- •Руководство
- •7. Создание деловой команды «Вероятно, я не лучший советчик в этом вопросе».
- •Как подходят к командной работе экстраверты и интроверты
- •Как подходят к командной работе сенсорики и интуиты
- •Как подходят к командной работе логики и этики
- •Как подходят к командной работе рационалы и иррационалы
- •Проблемы командной работы в более широкой перспективе
- •Изнанка разнообразия
- •Кто становится лидером команды
- •Работа с другими командами
- •Как мы убрали препятствия с пути Стэнли: анализ одного случая
- •Четыре шага по созданию эффективной команды
- •Использование Таблицы типов
- •Создание команды
- •8. Решение проблем «Но зачем менять то, что эффективно работает?»
- •Как решают проблемы представители всех восьми предпочтений
- •Экстраверты и интроверты
- •Сенсорики и интуиты
- •Логики и этики
- •Рационалы и иррационалы
- •Преодоление кризисов
- •Проблема типологического однообразия
- •Фактор «z»
- •Метод решения проблем«z»
- •Применение метода«z» на практике
- •Не теряйте из вида перспективу
- •Решение проблем
- •9. Разрешение конфликтов «Ну же, давай не будем так распаляться!»
- •Как справляются с конфликтами логики и этики
- •Как справляются с конфликтами интроверты и экстраверты
- •Как справляются с конфликтами сенсорики и интуиты
- •Как справляются с конфликтами рационалы и иррационалы
- •Как научиться ладить с новым начальником
- •За рамками очевидного
- •Разрешение конфликтов
- •10. Постановка цели «Если я действительно что-то скажу, услышит ли меня хоть кто-нибудь?»
- •Как подходят к постановке целей экстраверты и интроверты
- •Как подходят к постановке целей сенсорики и интуиты
- •Как подходят к постановке целей логики и этики
- •Как подходят к постановке целей рационалы и иррационалы
- •Несколько слов о постановке целей: заключение
- •Постановка цели
- •11. Управление временем «Нам некогда делать это как следует – у нас хватает времени лишь на то, чтобы потом все переделывать».
- •Как обращаются со временем экстраверты и интроверты
- •Как обращаются со временем сенсорики и интуиты
- •Как обращаются со временем логики и этики
- •Как обращаются со временем рационалы и иррационалы
- •Темпераменты и время 1
- •Очередной усвоенный урок
- •Искусство планирования спонтанного
- •Откладывание дел: у каждого свои проблемы
- •Приспосабливаться или контролировать?
- •Три главных правила обращения со временем
- •Типологические предпочтения и управление временем
- •12. Подбор и увольнение персонала «Можем ли мы доверить нашу работу друг другу так, чтобы никто ничего не испортил?»
- •Пример позитивного банковского баланса
- •Отделение банка по работе с клиентами (Типологическая схема организации)
- •Несколько предупреждений
- •Как разыграть свои козыри
- •Увольнение сотрудников
- •Три совета для кадровой службы
- •Подбор и увольнение персонала
- •13. Этика в деловом общении «Почему мы тратим такое количество рабочего времени на обсуждение несуществующей проблемы?»
- •Этика, мораль, ценности и цельность личности
- •Этические представления и личные предпочтения
- •Правда, красота и контактные линзы
- •Два главных свойства этики поведения
- •Как навести порядок в своём «доме»
- •Проблемы профессиональные и этические
- •Шестнадцать позиций по этическим вопросам
- •Типологические предпочтения: ваши действия при решении этических проблем Внимание: чужие проблемы!
- •Три шага по решению этических проблем
- •14. Борьба со стрессом «Ну же, мы не должны терять голову!»
- •Личные предпочтения для выявления причин стресса
- •Стресс и мы
- •Перемены и стресс
- •Панацеи от стресса нет
- •Типы личности и стресс
- •Как восемь предпочтений определяют восприятие стресса и борьбу с ним
- •Когда мы перестаём быть сами собой
- •Четыре секрета победы над стрессом
- •Советы по борьбе со стрессом для всех восьми предпочтений
- •Советы по борьбе со стрессом для всех восьми предпочтений
- •15. Продажи «Позвольте, я расскажу вам про наш Клуб Любителей Газонокосилок».
- •Как соблазнить продажей
- •Восемь предпочтений и их подход к продажам
- •Шипение или жаркое?
- •«Шипение»: экстраверсия – интроверсия и рациональность – иррациональность
- •«Жаркое»: сенсорика – интуиция и логика – этика
- •Типоведение в помощь торговле
- •Если вы экстраверт
- •Если вы интроверт
- •Если вы сенсорик
- •Если вы интуит
- •Если вы логик
- •Если вы этик
- •Если вы рационал
- •Если вы иррационал
- •Продажи
- •Подведение итогов
- •16. Типоведение с девяти до пяти
- •Сотрудники низшего уровня
- •Менеджеры среднего звена
- •Старшие менеджеры
- •Директора, президенты и управляющие
- •Специалисты по обучению и профессиональной подготовке
- •Руководство по карьере: возьмите свою работу и любите её
- •Профессиональное развитие: круглые предметы и квадратные отверстия
- •Делу время, потехе час
- •Шутка экстраверта
- •Шутка интроверта
- •Шутка сенсорика
- •Шутка интуита
- •Шутка логика
- •Шутка этика
- •Шутка рационала
- •Шутка иррационала
- •17. Подведём итоги
- •Часть III. Шестнадцать типов личности: профессиональные портреты Введение
- •Как пользоваться описаниями типов
- •Istj Прирождённый организатор
- •Isfj Все нужно доводить до конца
- •Infj Вдохновляющий лидер и последователь
- •Intj Независимый мыслитель
- •Istp Просто сделай это
- •Isfp Судят не по словам, а по делам
- •Infp Будем добрее друг к другу
- •Intp Осмыслить всё
- •Estp Выжать из момента всё
- •Esfp Работать нужно весело
- •Enfp Люди важнее всего
- •Entp Прогресс важнее всего
- •Estj Прирождённый администратор
- •Esfj Всеобщий доверенный друг
- •Enfj Мастер красноречивых уговоров
- •Entj Прирождённый лидер
- •Послесловие
Применение метода«z» на практике
Давайте взглянем на то, как метод «Z» мог сработать в только что рассмотренной ситуации.
1. Собирание фактов: Начните с фактического анализа ситуации, стараясь предельно углубиться в специфику. В данном случае факты таковы: по сообщению клиента, груз не прибыл. Каковы практические подробности дела? Что могут сказать о грузе его даты и сроки отправки, график его пути и сообщения персонала? Не ошибается ли клиент? Может быть, товар уже у него на складе, просто накладные выписаны так, что его направили не туда? Какую точную информацию может предоставить вам перевозчик груза? Опять-таки будьте внимательны к подробностям.
2. Проработка возможностей: Теперь, когда вы располагаете собранной информацией, настало время выяснить, что все это означает. В данном случае факты приводят вас к выводу: вы отправили груз правильно, однако на склад клиента он до сих пор не прибыл. Сколько у вас вариантов объяснений для случившегося? Тень подозрения, что вполне вероятно, упадёт на перевозчика партии товара, однако это лишь одна из возможностей. Второй вариант развития событий таков: груз был доставлен по назначению, однако на складах у клиента его поместили не туда и в нужное место он не попал. Третий, хотя и менее правдоподобный, вариант заключается в том, что груз «исчез» из трейлера и попал в руки банды грабителей. И наконец, вполне возможно, что ответа на поставленный вопрос вы не найдёте и вам придётся собирать и отправлять вторую партию товара.
3. Объективный анализ: Итак, вы внимательно рассмотрели все альтернативы. Исходя из требований реальности, вы должны собрать и отправить дополнительную партию товара, и с каждой секундой шансы на то, что вам придётся это сделать, постепенно возрастают. Вам потребуется подобрать персонал, чтобы отправить груз к концу дня, даже если всем придётся задержаться на работе до семи или восьми часов вечера. Вы знаете, что кое-кто здорово расстроится из-за того, что придётся посвятить вечер пятницы работе, но такова жизнь и работу необходимо выполнить. Второе решение заключается в том, что если все дело и вправду в организованной (или неорганизованной) преступной группе, захватившей ваш груз, то вы ничего не можете сделать, чтобы помочь клиенту немедленно решить проблему. Вместе с тем примите к сведению и то, что есть смысл заняться версией о доставке груза в неверное место, поскольку раньше подобное уже случалось, так что, если вы вовремя найдёте и доставите первую партию товара, это окажется для вас гораздо выгоднее. И ваш последний объективный вывод заключается в том, что вы должны сделать все необходимое, поскольку имеете дело со столь важным клиентом, потерять которого вы не можете себе позволить.
4. Влияние результата на людей: Прежде чем вы примете окончательное решение по поводу того, что вам делать, важно выяснить, как различные варианты развития событий скажутся на вашем персонале. По своему предыдущему опыту вы уже знаете, что одни сотрудники будут готовы помочь, а другие – нет. Итак, опрос вашего персонала покажет вам, достаточно ли у вас рабочей силы для действий по каждому сценарию, так чтобы никто не испортил себе выходные. Опрашивая сотрудников, вы преследуете и другую цель: выясняете, до какой степени каждый из них верен клиентам, проекту, компании и всему остальному и что может побудить его на дополнительные усилия (или вызвать в нем раздражение по поводу работы в целом). Например, кто-то рад бы помочь, но не может этого сделать, поскольку уже договорился о чем-то с семьёй, и тогда вы решаете, что этот человек может принести пользу в первые несколько часов кризиса, а затем его следует заменить кем-то ещё. Так вы оптимальным образом задействуете потенциал сотрудников, без риска вызвать в ком-то чувства гнева или вины. В этом аспекте важно, чтобы как можно больше сотрудников могло почувствовать, что они могут сказать своё слово в окончательном решении, которое вы примете.
Каким бы ни было ваше окончательное решение (то есть решите ли вы, что сломался трейлер компании-перевозчика, но он будет починен, чтобы товар был доставлен в срок к понедельнику, или что необходима повторная отправка груза), пройдя этот процесс, вы значительно снизите ущерб и хлопоты для своей компании. Мы готовы признать, что применение метода «Z» в решении проблем добавит вам несколько минут (а то и лишний час или около того) работы, однако он неизбежно принесёт вам более высокий результат и значительно повысит шансы на то, что в период очередного кризиса ваш персонал окажется там, где он будет вам нужен. Более того, чем чаще вы станете пользоваться методом «Z», тем легче это будет вам даваться и тем меньше времени он будет требовать для применения.
У этого метода есть дополнительное преимущество: по мере того как вы будете им пользоваться, вы поймёте, что при решении проблем вы сможете полагаться на окружающих, чтобы они воспользовались типологическими свойствами, не входящими в число ваших предпочтений. Например, если вы сенсорный логик, вы захотите положиться в кризисной ситуации на интуитивного этика, которому доверяете. Совет этого человека поможет вам убедиться в том, что вы охватили все аспекты метода «Z». По этой причине вам может пойти на пользу, если вы подберёте своего рода «типологическую кризисную команду», в которой будут понемногу представлены все предпочтения, чтобы иметь возможность действовать, когда ситуация этого потребует.
Как и во многих других областях, в решении проблем типоведение расширит ваш подход к ситуации таким образом, что ваши сильные стороны будут задействованы максимально, а ваши слабые стороны «прикроет» кто-то другой.