- •Отто Крегер
- •Как пользоваться этой книгой
- •Часть I. Введение в типоведение
- •1. Люди – это важно «Вы не против того, чтобы сделать это по-нашему ?»
- •Мы говорим о типоведении .
- •Краткий обзор теории психологических типов
- •Люди – это важно
- •Что типоведение может сделать для вас
- •Принципы действия типоведения
- •Рождение типа
- •Практическое применение типоведения
- •2. Определите свой тип «Есть ли хоть кому-нибудь дело до того, чего я хочу?»
- •3. Азбука психологических типов «Может быть, вы поищете это глазами, а не языком ?»
- •Откуда вы черпаете силы: экстраверсия и интроверсия
- •Сложность интровертного поведения
- •Получение информации и принятие решений
- •Способы получения информации: сенсорика и интуиция
- •«Где на этом этаже находится копировальный аппарат?»
- •Стили принятия решений: логика и этика
- •О привилегиях членства
- •Доводы в пользу того, чтобы дать Джиму отгул
- •Доводы против того, чтобы давать Джиму отгул
- •Стиль жизни, которого вы придерживаетесь: рациональность и иррациональность
- •Для всего найдётся место
- •Все относительно
- •4. Десять заповедей типоведения
- •5. Краткий путь в типировании: четыре темперамента «Привет, я интуитивный этик и я здесь, чтобы помочь вам».
- •Стили четырех темпераментов
- •Интуитивно-этический темперамент(nf)
- •Интуитивно-логический темперамент(nt)
- •Сенсорно-рациональный темперамент(sj)
- •Сенсорно-иррациональный темперамент(sp)
- •Часть II. Типоведение в вашей организации
- •6. Руководство «Мне предстоит стать специалистом в совершенно иной сфере деятельности».
- •Что такое руководство?
- •Как руководят сенсорики и интуиты
- •Как руководят логики и этики
- •Как руководят экстраверты и интроверты
- •«Менеджмент на ходу» и «политика открытых дверей»
- •Как руководят рационалы и иррационалы
- •Что такое власть и где её источники?
- •Руководители – интуитивные этики: люди для людей
- •Руководители – интуитивные логики: компетентность превыше всего!
- •Руководители – сенсорные рационалы: представители компании
- •Руководители – сенсорные иррационалы: проблем как не бывало
- •Руководство и позиции
- •Рациональные экстраверты: врождённое умение влиять
- •Рациональные интроверты: сильные молчаливые люди
- •Иррациональные экстраверты: заряд энергии
- •Иррациональные интроверты: тихие, задумчивые люди
- •Руководство
- •7. Создание деловой команды «Вероятно, я не лучший советчик в этом вопросе».
- •Как подходят к командной работе экстраверты и интроверты
- •Как подходят к командной работе сенсорики и интуиты
- •Как подходят к командной работе логики и этики
- •Как подходят к командной работе рационалы и иррационалы
- •Проблемы командной работы в более широкой перспективе
- •Изнанка разнообразия
- •Кто становится лидером команды
- •Работа с другими командами
- •Как мы убрали препятствия с пути Стэнли: анализ одного случая
- •Четыре шага по созданию эффективной команды
- •Использование Таблицы типов
- •Создание команды
- •8. Решение проблем «Но зачем менять то, что эффективно работает?»
- •Как решают проблемы представители всех восьми предпочтений
- •Экстраверты и интроверты
- •Сенсорики и интуиты
- •Логики и этики
- •Рационалы и иррационалы
- •Преодоление кризисов
- •Проблема типологического однообразия
- •Фактор «z»
- •Метод решения проблем«z»
- •Применение метода«z» на практике
- •Не теряйте из вида перспективу
- •Решение проблем
- •9. Разрешение конфликтов «Ну же, давай не будем так распаляться!»
- •Как справляются с конфликтами логики и этики
- •Как справляются с конфликтами интроверты и экстраверты
- •Как справляются с конфликтами сенсорики и интуиты
- •Как справляются с конфликтами рационалы и иррационалы
- •Как научиться ладить с новым начальником
- •За рамками очевидного
- •Разрешение конфликтов
- •10. Постановка цели «Если я действительно что-то скажу, услышит ли меня хоть кто-нибудь?»
- •Как подходят к постановке целей экстраверты и интроверты
- •Как подходят к постановке целей сенсорики и интуиты
- •Как подходят к постановке целей логики и этики
- •Как подходят к постановке целей рационалы и иррационалы
- •Несколько слов о постановке целей: заключение
- •Постановка цели
- •11. Управление временем «Нам некогда делать это как следует – у нас хватает времени лишь на то, чтобы потом все переделывать».
- •Как обращаются со временем экстраверты и интроверты
- •Как обращаются со временем сенсорики и интуиты
- •Как обращаются со временем логики и этики
- •Как обращаются со временем рационалы и иррационалы
- •Темпераменты и время 1
- •Очередной усвоенный урок
- •Искусство планирования спонтанного
- •Откладывание дел: у каждого свои проблемы
- •Приспосабливаться или контролировать?
- •Три главных правила обращения со временем
- •Типологические предпочтения и управление временем
- •12. Подбор и увольнение персонала «Можем ли мы доверить нашу работу друг другу так, чтобы никто ничего не испортил?»
- •Пример позитивного банковского баланса
- •Отделение банка по работе с клиентами (Типологическая схема организации)
- •Несколько предупреждений
- •Как разыграть свои козыри
- •Увольнение сотрудников
- •Три совета для кадровой службы
- •Подбор и увольнение персонала
- •13. Этика в деловом общении «Почему мы тратим такое количество рабочего времени на обсуждение несуществующей проблемы?»
- •Этика, мораль, ценности и цельность личности
- •Этические представления и личные предпочтения
- •Правда, красота и контактные линзы
- •Два главных свойства этики поведения
- •Как навести порядок в своём «доме»
- •Проблемы профессиональные и этические
- •Шестнадцать позиций по этическим вопросам
- •Типологические предпочтения: ваши действия при решении этических проблем Внимание: чужие проблемы!
- •Три шага по решению этических проблем
- •14. Борьба со стрессом «Ну же, мы не должны терять голову!»
- •Личные предпочтения для выявления причин стресса
- •Стресс и мы
- •Перемены и стресс
- •Панацеи от стресса нет
- •Типы личности и стресс
- •Как восемь предпочтений определяют восприятие стресса и борьбу с ним
- •Когда мы перестаём быть сами собой
- •Четыре секрета победы над стрессом
- •Советы по борьбе со стрессом для всех восьми предпочтений
- •Советы по борьбе со стрессом для всех восьми предпочтений
- •15. Продажи «Позвольте, я расскажу вам про наш Клуб Любителей Газонокосилок».
- •Как соблазнить продажей
- •Восемь предпочтений и их подход к продажам
- •Шипение или жаркое?
- •«Шипение»: экстраверсия – интроверсия и рациональность – иррациональность
- •«Жаркое»: сенсорика – интуиция и логика – этика
- •Типоведение в помощь торговле
- •Если вы экстраверт
- •Если вы интроверт
- •Если вы сенсорик
- •Если вы интуит
- •Если вы логик
- •Если вы этик
- •Если вы рационал
- •Если вы иррационал
- •Продажи
- •Подведение итогов
- •16. Типоведение с девяти до пяти
- •Сотрудники низшего уровня
- •Менеджеры среднего звена
- •Старшие менеджеры
- •Директора, президенты и управляющие
- •Специалисты по обучению и профессиональной подготовке
- •Руководство по карьере: возьмите свою работу и любите её
- •Профессиональное развитие: круглые предметы и квадратные отверстия
- •Делу время, потехе час
- •Шутка экстраверта
- •Шутка интроверта
- •Шутка сенсорика
- •Шутка интуита
- •Шутка логика
- •Шутка этика
- •Шутка рационала
- •Шутка иррационала
- •17. Подведём итоги
- •Часть III. Шестнадцать типов личности: профессиональные портреты Введение
- •Как пользоваться описаниями типов
- •Istj Прирождённый организатор
- •Isfj Все нужно доводить до конца
- •Infj Вдохновляющий лидер и последователь
- •Intj Независимый мыслитель
- •Istp Просто сделай это
- •Isfp Судят не по словам, а по делам
- •Infp Будем добрее друг к другу
- •Intp Осмыслить всё
- •Estp Выжать из момента всё
- •Esfp Работать нужно весело
- •Enfp Люди важнее всего
- •Entp Прогресс важнее всего
- •Estj Прирождённый администратор
- •Esfj Всеобщий доверенный друг
- •Enfj Мастер красноречивых уговоров
- •Entj Прирождённый лидер
- •Послесловие
Как научиться ладить с новым начальником
Мы можем привести буквально сотни примеров из реальных ситуаций, когда типоведение способствовало улаживанию конфликтов. Вот одна из самых драматических ситуаций: конфликт тогда затронул весьма преуспевающую группу инженеров по высоким технологиям из одной известной и преуспевающей компании, имевшей весьма солидную репутацию в аэрокосмической промышленности.
Подоплёка событий была такова: с уходом генерального директора совет директоров компании начал подыскивать ему замену. Каждый из восьми талантливых начальников отделов, как это свойственно всем людям, надеялся, что совет будет искать кандидатуру внутри компании и что выбор падёт именно на него. Однако совет директоров счёл, что организация варится в собственном соку, и стал искать нового и способного человека, который не был бы связан с компанией ни опытом работы, ни деловыми связями. Подобный выбор, по мнению совета директоров, мог бы вдохнуть в корпорацию новую жизнь. Совет пригласил в качестве директора отставного генерала, отличного профессионала, в пользу которого говорила впечатляющая тридцатилетняя карьера в вооружённых силах.
Когда восемь избранных оправились от шока и беспомощности, они отреагировали на решение совета директоров шквалом гнева и недовольства, мишенью для которого затем стал новый генеральный директор. А поскольку эти восемь инженеров «играли в одной команде» и следовали политике компании, дать выход своему гневу и недовольству на совете директоров они никак не могли. Более того, поскольку в этой компании вообще не было принято выражать недовольство, то все, включая эту восьмёрку, совет директоров и нового генерального директора, решили, что работа в скором времени вернётся в накатанную колею.
Но вскоре эти восемь инженеров, не совещаясь, не сговариваясь и не противодействуя в открытую, прибегли к самому широкому спектру агрессивных действий: к подковерным интригам, уклонению от работы и неприкрытой мести. Естественно, этим они оказали плохую услугу работе своих команд, хотя вовсе к этому не стремились. Дружелюбные улыбки каждого из них скрывали быстро копившуюся обиду по поводу любого спущенного сверху решения.
Ситуация ещё более осложнялась тем, что ни один из инженеров не хотел признавать, что рассержен. Один из них позже сказал нам: «Безусловно, я ничего не имею против нового директора, просто дело в том, что все эти типы из армии не разбираются в деловой жизни». Однако не надо быть гением, чтобы прочесть то, что скрыто между строк.
Как оказалось, генеральный директор действительно «читал между строк» и это позволило ему заметить сопротивление практически по любому поводу. Ему было трудно не принимать все это на свой личный счёт, поскольку складывалось впечатление, будто люди недовольны им самим.
Этот генеральный директор слышал о типоведении и верил, что оно способно внести в проблему ясность. Он пригласил нас, мы применили Индикатор типов Майерс-Бриггс и решили провести в ближайшем центре отдыха однодневный семинар.
Одна из первых вещей, повергнувших нас в изумление, заключалась в том, что ни один из этих девяти человек (поголовно имевших дипломы с отличием весьма престижных институтов и университетов) никогда не прослушал ни одного курса психологии и, уж конечно, ничего не знал о таких средствах, как Индикатор типов Майерс-Бриггс. В результате все девять человек приехали на семинар невероятно встревоженными. Они решили, что здесь их подвергнут психоанализу, выведают их сокровеннейшие секреты и в конце концов «разоблачат».
Мы быстро успокоили собравшихся одним классическим упражнением: попросили их написать свои имена на листе бумаги, после чего попросили их взять карандаши в другую руку и проделать это ещё раз. Как это обычно случается, раздались смешки и замечания по поводу того, как это трудно делать. Тогда мы сообщили им, что под знаком этой аналогии и пройдёт сегодняшний семинар: подобно тому, как в этом упражнении они имели дело со своими физическими предпочтениями, мы будем иметь дело с предпочтениями психологическими, а вовсе не с патологиями психики и развитием интеллекта. Это всегда действует на группу воодушевляюще.
Несмотря на то, что этот день принёс участникам семинара немало откровений, самым впечатляющим из них оказалось то, что по своему четырехбуквенному коду новый начальник составил полную противоположность предпочтениям, доминировавшим в группе восьми инженеров. В этой группе было пятеро интровертов и трое экстравертов, следовательно, группа была интровертной. Также в ней было пятеро интуитов и три сенсорика, шестеро логиков и два этика и пятеро рационалов против трех иррационалов. Если подсчитать количество преобладающих предпочтений, то окажется, что преобладающим в группе типом будет INTJ, тогда как новый директор был ESFP.
Стоило только участникам семинара проникнуться этим откровением, как они стали многое понимать. Когда обе стороны конфликта осознали, насколько разными они были, исчезло множество поводов для гнева. Например, им стало очевидно, что привычка нового генерального директора думать вслух шла вразрез с потребностью инженеров обдумывать все за своим рабочим столом с калькулятором в руках. Призыв директора составлять для всех мероприятий подробные планы казался инженерам признаком педантизма и авторитарности: они предпочли бы полагаться на самих себя (в конце концов инженеры знали систему, в которой работали, и директору не было нужды показывать им, что и как действует). Что касается той готовности, с какой генеральный директор задерживал свои решения, ожидая новых сведений, то она была воспринята как нерешительность и отсутствие видения цели. И так далее.
Конечно, этот случай нельзя назвать типичным. Редко оказывается так, что участники конфликта различаются по всем четырём предпочтениям, однако случай тем не менее поучителен. Именно различия в предпочтениях создают проблемы в общении и приводят к развитию конфликтов.
В нашем случае конфликт оказался весьма бурным и масштабным, поскольку общих предпочтений не было абсолютно. Вероятно, инженеры вообще не приняли бы ни одного ставленника совета директоров в качестве генерального директора (разве что это был бы один из них). Возможно, любой человек, привлечённый советом для исполнения директорской должности, был бы обречён вскоре почувствовать себя чужаком. Однако, поскольку каждая мысль, каждое утверждение и каждая директива или программа воспринимались инженерами и директором с разных позиций типологической шкалы, не стоит удивляться тому, что в компании возобладали напряжённость, стресс и недоверие, неизменно вызывавшие действия, которые подрывали эффективность её работы.
Когда каждая из сторон смогла распознать представителей другого типа и усвоить их опыт, напряжённость существенно спала, и коллеги стали доверять друг другу.
На своём семинаре мы познакомили участников с серией упражнений, разработанных для того, чтобы они умели лучше видеть свои индивидуальные различия. Например, мы разделили группу на сенсориков и интуитов, попросив тех и других в течение двадцати секунд рассматривать один и тот же слайд, чтобы затем составить коллективный отчёт о том, что они увидели. (Для составления этих «отчётов» от них требовалось писать маркёрами на большом листе бумаги, который вся группа затем могла рассмотреть и обсудить.)
Различия между ними оказались настолько явными, что это стало причиной изумлённого молчания. Четверо сенсориков попытались воспроизвести слайд, который был посвящён отражению понятия лидерства: они воспроизвели схематические фигурки людей в несколько цветов, с парой пространных подписей под каждым изображением, вплоть до того, что постарались точно передать все стрелки, фигурки и цвета. Между тем пятеро интуитов были заняты тем, что стали обсуждать содержание слайда и анализировать его смысл. Группа не только быстро убедилась в том, насколько по-разному были истолкованы слайды, но и в том, что, будучи совмещены, эти два отчёта дали более точное описание слайда, чем каждое из них в отдельности.
Начиная с этого момента группа преисполнилась решимостью обучаться общению.
Среди других упражнений, которые мы предложили им в тот день, были следующие:
– Экстравертов и интровертов попросили описать идеальный уикэнд, после чего ни те ни другие не могли поверить в то, насколько разными получились их описания. Это помогло им убедиться в том, что экстраверты подчас говорят слишком опрометчиво, необязательно начиная с того, что они думают; они говорят таким образом, что не всегда могут (и не всегда должны) быть пойманными на слове. Далее было отмечено, что интроверты ценят своё личное пространство и оскорбляются, когда в него кто-то вторгается – словесно, физически или визуально.
– Поскольку стержнем проблемы была неспособность эффективно разрешать конфликты, мы разделили группу на логиков и этиков, попросив тех и других дать определение слову «конфликт». И в этом случае результаты писались на большом листе газетной бумаги, так, чтобы их все могли видеть. Определение, данное инженерами-логиками, едва ли напоминало то, которое вы можете отыскать в словарях, и оно было практически лишено тех специфических особенностей, которые были применимы к их собственной конфликтной ситуации. В сущности, их определение сводилось к следующему: конфликт – это то, что имеет место, когда сталкиваются противодействующие силы. Что касается этиков, то они придали заданию личную окраску: им показалось, что мы предназначили это задание специально для них, чтобы подтолкнуть их более эффективно справиться с конфликтной ситуацией. Их определение конфликта включало в себя только личные критерии: конфликт был для них чем-то, что могло с ними случиться и чего они предпочитали избегать.
– Упражнение для рационального и иррационального предпочтений превратилось практически в шутку. Мы разделили группу на рационалов и иррационалов и попросили их обсудить понятие «экономика», не давая им никаких подробных указаний. Верные своему типу, иррационалы пустились в догадки: «Что это за экономика? Что мы о ней знаем? Хотим ли мы вообще это обсуждать?» Менее чем за пять минут они не сделали ничего, только поставили массу вопросов, от смехотворных до возвышенных. Что касается рационалов, то они, напротив, в подробностях не нуждались. Направление дискуссии задал первый из заговоривших рационалов; темой стала экономика США. Затем в дискуссию включились и остальные; они либо соглашались, либо не соглашались с предшествующими ораторами, но каждый вполне твёрдо уяснил для себя свою позицию по данному вопросу. Иррационалы поразились тому, что рационалам не потребовалось никаких дальнейших объяснений, в то время как сами рационалы не могли поверить в то, что их визави так отклонились в сторону от того, что им самим показалось вполне конкретным заданием.
Каждое из этих упражнений повлекло за собой ряд небольших, но очень важных открытий, которые сразу же позволили участникам лучше разобраться в своих различиях по мере того, как они налаживали общение друг с другом. Одно из важнейших преимуществ семинара заключалось в том, что инженеры смогли лучше определить и осознать суть тех обвинений, которые они взгромоздили на нового генерального директора, а тот, в свою очередь, разобрался в том, почему он был так недоволен подчинёнными. Например, инженеры уяснили себе, что, будучи экстравертом, генеральный директор слышал то, что они говорили ему, но в ответ принимался дискутировать с ними, так что могло показаться, будто он ничего не понял. Инженеры-рационалы требовали конкретных указаний, однако генеральный директор, будучи иррационалом, по своей естественной склонности больше задавал вопросов, чем давал ответов. Чем больше участники семинара беседовали, тем яснее становилась для них картина и тем активнее они стремились избавиться от всех препятствий, осложнявших эффективную работу. Это позволило им перестать препираться и начать работать.