- •Отто Крегер
- •Как пользоваться этой книгой
- •Часть I. Введение в типоведение
- •1. Люди – это важно «Вы не против того, чтобы сделать это по-нашему ?»
- •Мы говорим о типоведении .
- •Краткий обзор теории психологических типов
- •Люди – это важно
- •Что типоведение может сделать для вас
- •Принципы действия типоведения
- •Рождение типа
- •Практическое применение типоведения
- •2. Определите свой тип «Есть ли хоть кому-нибудь дело до того, чего я хочу?»
- •3. Азбука психологических типов «Может быть, вы поищете это глазами, а не языком ?»
- •Откуда вы черпаете силы: экстраверсия и интроверсия
- •Сложность интровертного поведения
- •Получение информации и принятие решений
- •Способы получения информации: сенсорика и интуиция
- •«Где на этом этаже находится копировальный аппарат?»
- •Стили принятия решений: логика и этика
- •О привилегиях членства
- •Доводы в пользу того, чтобы дать Джиму отгул
- •Доводы против того, чтобы давать Джиму отгул
- •Стиль жизни, которого вы придерживаетесь: рациональность и иррациональность
- •Для всего найдётся место
- •Все относительно
- •4. Десять заповедей типоведения
- •5. Краткий путь в типировании: четыре темперамента «Привет, я интуитивный этик и я здесь, чтобы помочь вам».
- •Стили четырех темпераментов
- •Интуитивно-этический темперамент(nf)
- •Интуитивно-логический темперамент(nt)
- •Сенсорно-рациональный темперамент(sj)
- •Сенсорно-иррациональный темперамент(sp)
- •Часть II. Типоведение в вашей организации
- •6. Руководство «Мне предстоит стать специалистом в совершенно иной сфере деятельности».
- •Что такое руководство?
- •Как руководят сенсорики и интуиты
- •Как руководят логики и этики
- •Как руководят экстраверты и интроверты
- •«Менеджмент на ходу» и «политика открытых дверей»
- •Как руководят рационалы и иррационалы
- •Что такое власть и где её источники?
- •Руководители – интуитивные этики: люди для людей
- •Руководители – интуитивные логики: компетентность превыше всего!
- •Руководители – сенсорные рационалы: представители компании
- •Руководители – сенсорные иррационалы: проблем как не бывало
- •Руководство и позиции
- •Рациональные экстраверты: врождённое умение влиять
- •Рациональные интроверты: сильные молчаливые люди
- •Иррациональные экстраверты: заряд энергии
- •Иррациональные интроверты: тихие, задумчивые люди
- •Руководство
- •7. Создание деловой команды «Вероятно, я не лучший советчик в этом вопросе».
- •Как подходят к командной работе экстраверты и интроверты
- •Как подходят к командной работе сенсорики и интуиты
- •Как подходят к командной работе логики и этики
- •Как подходят к командной работе рационалы и иррационалы
- •Проблемы командной работы в более широкой перспективе
- •Изнанка разнообразия
- •Кто становится лидером команды
- •Работа с другими командами
- •Как мы убрали препятствия с пути Стэнли: анализ одного случая
- •Четыре шага по созданию эффективной команды
- •Использование Таблицы типов
- •Создание команды
- •8. Решение проблем «Но зачем менять то, что эффективно работает?»
- •Как решают проблемы представители всех восьми предпочтений
- •Экстраверты и интроверты
- •Сенсорики и интуиты
- •Логики и этики
- •Рационалы и иррационалы
- •Преодоление кризисов
- •Проблема типологического однообразия
- •Фактор «z»
- •Метод решения проблем«z»
- •Применение метода«z» на практике
- •Не теряйте из вида перспективу
- •Решение проблем
- •9. Разрешение конфликтов «Ну же, давай не будем так распаляться!»
- •Как справляются с конфликтами логики и этики
- •Как справляются с конфликтами интроверты и экстраверты
- •Как справляются с конфликтами сенсорики и интуиты
- •Как справляются с конфликтами рационалы и иррационалы
- •Как научиться ладить с новым начальником
- •За рамками очевидного
- •Разрешение конфликтов
- •10. Постановка цели «Если я действительно что-то скажу, услышит ли меня хоть кто-нибудь?»
- •Как подходят к постановке целей экстраверты и интроверты
- •Как подходят к постановке целей сенсорики и интуиты
- •Как подходят к постановке целей логики и этики
- •Как подходят к постановке целей рационалы и иррационалы
- •Несколько слов о постановке целей: заключение
- •Постановка цели
- •11. Управление временем «Нам некогда делать это как следует – у нас хватает времени лишь на то, чтобы потом все переделывать».
- •Как обращаются со временем экстраверты и интроверты
- •Как обращаются со временем сенсорики и интуиты
- •Как обращаются со временем логики и этики
- •Как обращаются со временем рационалы и иррационалы
- •Темпераменты и время 1
- •Очередной усвоенный урок
- •Искусство планирования спонтанного
- •Откладывание дел: у каждого свои проблемы
- •Приспосабливаться или контролировать?
- •Три главных правила обращения со временем
- •Типологические предпочтения и управление временем
- •12. Подбор и увольнение персонала «Можем ли мы доверить нашу работу друг другу так, чтобы никто ничего не испортил?»
- •Пример позитивного банковского баланса
- •Отделение банка по работе с клиентами (Типологическая схема организации)
- •Несколько предупреждений
- •Как разыграть свои козыри
- •Увольнение сотрудников
- •Три совета для кадровой службы
- •Подбор и увольнение персонала
- •13. Этика в деловом общении «Почему мы тратим такое количество рабочего времени на обсуждение несуществующей проблемы?»
- •Этика, мораль, ценности и цельность личности
- •Этические представления и личные предпочтения
- •Правда, красота и контактные линзы
- •Два главных свойства этики поведения
- •Как навести порядок в своём «доме»
- •Проблемы профессиональные и этические
- •Шестнадцать позиций по этическим вопросам
- •Типологические предпочтения: ваши действия при решении этических проблем Внимание: чужие проблемы!
- •Три шага по решению этических проблем
- •14. Борьба со стрессом «Ну же, мы не должны терять голову!»
- •Личные предпочтения для выявления причин стресса
- •Стресс и мы
- •Перемены и стресс
- •Панацеи от стресса нет
- •Типы личности и стресс
- •Как восемь предпочтений определяют восприятие стресса и борьбу с ним
- •Когда мы перестаём быть сами собой
- •Четыре секрета победы над стрессом
- •Советы по борьбе со стрессом для всех восьми предпочтений
- •Советы по борьбе со стрессом для всех восьми предпочтений
- •15. Продажи «Позвольте, я расскажу вам про наш Клуб Любителей Газонокосилок».
- •Как соблазнить продажей
- •Восемь предпочтений и их подход к продажам
- •Шипение или жаркое?
- •«Шипение»: экстраверсия – интроверсия и рациональность – иррациональность
- •«Жаркое»: сенсорика – интуиция и логика – этика
- •Типоведение в помощь торговле
- •Если вы экстраверт
- •Если вы интроверт
- •Если вы сенсорик
- •Если вы интуит
- •Если вы логик
- •Если вы этик
- •Если вы рационал
- •Если вы иррационал
- •Продажи
- •Подведение итогов
- •16. Типоведение с девяти до пяти
- •Сотрудники низшего уровня
- •Менеджеры среднего звена
- •Старшие менеджеры
- •Директора, президенты и управляющие
- •Специалисты по обучению и профессиональной подготовке
- •Руководство по карьере: возьмите свою работу и любите её
- •Профессиональное развитие: круглые предметы и квадратные отверстия
- •Делу время, потехе час
- •Шутка экстраверта
- •Шутка интроверта
- •Шутка сенсорика
- •Шутка интуита
- •Шутка логика
- •Шутка этика
- •Шутка рационала
- •Шутка иррационала
- •17. Подведём итоги
- •Часть III. Шестнадцать типов личности: профессиональные портреты Введение
- •Как пользоваться описаниями типов
- •Istj Прирождённый организатор
- •Isfj Все нужно доводить до конца
- •Infj Вдохновляющий лидер и последователь
- •Intj Независимый мыслитель
- •Istp Просто сделай это
- •Isfp Судят не по словам, а по делам
- •Infp Будем добрее друг к другу
- •Intp Осмыслить всё
- •Estp Выжать из момента всё
- •Esfp Работать нужно весело
- •Enfp Люди важнее всего
- •Entp Прогресс важнее всего
- •Estj Прирождённый администратор
- •Esfj Всеобщий доверенный друг
- •Enfj Мастер красноречивых уговоров
- •Entj Прирождённый лидер
- •Послесловие
Как справляются с конфликтами логики и этики
Мы хотели бы начать разговор с обсуждения логико-этической пары предпочтений, поскольку убеждены, что она в исчерпывающей степени охватывает самые важные различия в ведении конфликтов.
Даже в самом простом диалоге потребность логика в объективности и ясности может придать общению такой ракурс, который этик немедленно расценит как проявление враждебности. Помните, ведь именно этик стремится принимать решения таким образом, чтобы они максимально содействовали гармонии.
Например, логик, всего-навсего стремящийся внести в дело ясность, может спросить этика: «Что ты хочешь этим сказать?»
Этик в ответ займёт оборонительную позицию, увидев в этом вопросе резкое требование, и в ответ скажет: «Не знаю», «Не надо так злиться» или «Это неважно».
Ни один из этих ответов не даст логику той ясности, которой он ищет, но любой из них заставит его усилить нажим для получения желательного результата: «Как ты можешь не знать, что ты имеешь в виду?» Или: «Я вовсе не злюсь, просто я должен понять, что ты имеешь в виду». Или: «Это очень важно, потому что это вопрос, по которому нам необходимо определиться со стартовыми позициями».
В ответ на это этик обидится ещё сильнее и вполне может выпалить что-то вроде следующего: «Ты можешь понимать это, как тебе угодно».
В свою очередь, логик окончательно добьёт его словами: «Ну же, давай не будем так распаляться!»
То, что начиналось как простые поиски ясности, может всего за пару секунд превратиться в настоящую ссору, оба участника которой примутся ломать голову над тем, как это им удалось так быстро открыть боевые действия.
Для того чтобы проиллюстрировать, насколько важны различия в стилях улаживания конфликта логиков и этиков, мы приглашали совершенно незнакомых людей, супружеские пары, менеджеров, рабочие коллективы и даже целые советы директоров и делили их по категориям «логики» и «этики». Мы давали каждой группе серию экспериментальных упражнений, чтобы высветить различия в их методах разрешения конфликтов, и записывали на большом листе их ответы на следующие вопросы:
– Как вы определяете конфликт?
– Как вы справляетесь с конфликтами на работе?
– Что, по вашему мнению, было бы полезно помнить вашим оппонентам, когда разгорается конфликт?
На первый вопрос логики практически неизменно отвечали, что конфликт – это неизбежный процесс, который в конечном итоге идёт на пользу творческому мышлению. Среди их определений были такие: «творческое напряжение», «когда два разума не сходятся во мнениях» и «противостояние энергий».
Что же касается этиков, то они давали в ответ вариации на тему о дисгармонии и о том, как это важно – любой ценой её избегать. Они чаще описывали конфликт, употребляя слова «стрессовый», «эмоционально напряжённый» и «досадный».
В ответ на второй вопрос логики сообщали нам, что с рабочими конфликтами справляются так: они усваивают факты, обсуждают проблемы и вырабатывают курс их решения. В то же время этики отмечали, что они прислушиваются к своим чувствам, винят себя в возникновении конфликта и часто обнаруживают физические реакции, в частности, потоотделение, крики и слезы.
С точки зрения зрителя
В процессе работы с группой руководителей, в которой только что завершилась напряжённая и открытая конфронтация, мы пытались помочь понять этим людям осознать, что произошло и какой урок они могут извлечь из произошедшего. Тут были и травмированные чувства, и ущемлённое самолюбие. Один ENTJ, говоривший громко и много, с неподдельным воодушевлением делился своими впечатлениями о том, насколько увлекательным было это событие. Он сказал: «Это походило на то, как если бы вы подогнали семейный фургон к полю битвы и наблюдали за тем, как кого-то проткнули насквозь, кто-то получил резкий удар в живот, а кто-то, хромая, отходил в сторону». Присутствующие в группе этики были потрясены тем, что говорящий, который был столь активно вовлечён в конфликт и вместе с тем демонстрировал такую отстраненность, описывая столь насыщенные личные переживания с позиции зрителя. Однако он был логиком и действовал вполне последовательно: участвовал в конфликте в такой степени, в какой удовлетворял свою потребность в ясности и откровенности и вместе с тем не настолько погружался в него в личном отношении.
В ответ на вопрос о том, что их оппонентам полезно было бы помнить в ходе конфликта, логики пожелали этикам не переводить аргументы на свой личный счёт, принимать в расчёт одни только факты и не впадать в истерику. Этикам же хотелось, чтобы логики были внимательны к их чувствам, к которым следует относиться с уважением для обоюдной пользы конфликтующих.
Нетрудно увидеть колоссальную разницу в подходах. Например, этики при разрешении конфликтов становятся эмоциональными, тогда как логикам хотелось бы, чтобы они не переводили конфликт в личную сферу и поменьше демонстрировали бы эмоции. Легко понять, что конфликты никогда не будут разрешаться просто потому, что подходы их участников окажутся полярно противоположными друг другу. Мы проделывали этот эксперимент чуть ли не десять лет подряд, работая с самыми различными составами групп: там были мужья и жены, начальники и подчинённые, родители и подростки и даже религиозные общины, но результаты всегда были одни и те же. И самыми поразительным результатом было то, что как логики, так и этики больше всего заботились об одном и том же – об утрате контроля над ситуацией, хотя и по разным причинам. Логики не хотят, чтобы оппоненты переводили все на язык эмоций – они боятся, что могут «потерять контроль», если признают, что были лично задеты прозвучавшими словами. А этики опасаются, что в ходе конфликта они «потеряют контроль» и скажут то, что нанесёт непоправимый вред их отношениям с другими людьми.
Свои ответы на наши вопросы логики и этики облекали в разные слова, но каждый из типов держался своей линии. Когда мы показывали участникам итоговые результаты, они неизбежно обнаруживали одну из двух реакций: нервические смешки (из-за того, что были раскрыты их личные секреты), или ошарашенное молчание (поскольку они не могли поверить в то, насколько разные ответы люди могут давать на одни и те же вопросы). Именно эти истины и различия мы собираемся выдвинуть на первый план и использовать в качестве основания для урока, который дадим в этой главе. И конечно, главная истина – та, что лежит в основе типоведения: не существует хороших или плохих подходов к разрешению конфликтов – существуют лишь различия в подходах. Понимание одной лишь этой истины поможет вам избавиться от ограничений и открыть ранее недоступные пути решения проблем.