- •Отто Крегер
- •Как пользоваться этой книгой
- •Часть I. Введение в типоведение
- •1. Люди – это важно «Вы не против того, чтобы сделать это по-нашему ?»
- •Мы говорим о типоведении .
- •Краткий обзор теории психологических типов
- •Люди – это важно
- •Что типоведение может сделать для вас
- •Принципы действия типоведения
- •Рождение типа
- •Практическое применение типоведения
- •2. Определите свой тип «Есть ли хоть кому-нибудь дело до того, чего я хочу?»
- •3. Азбука психологических типов «Может быть, вы поищете это глазами, а не языком ?»
- •Откуда вы черпаете силы: экстраверсия и интроверсия
- •Сложность интровертного поведения
- •Получение информации и принятие решений
- •Способы получения информации: сенсорика и интуиция
- •«Где на этом этаже находится копировальный аппарат?»
- •Стили принятия решений: логика и этика
- •О привилегиях членства
- •Доводы в пользу того, чтобы дать Джиму отгул
- •Доводы против того, чтобы давать Джиму отгул
- •Стиль жизни, которого вы придерживаетесь: рациональность и иррациональность
- •Для всего найдётся место
- •Все относительно
- •4. Десять заповедей типоведения
- •5. Краткий путь в типировании: четыре темперамента «Привет, я интуитивный этик и я здесь, чтобы помочь вам».
- •Стили четырех темпераментов
- •Интуитивно-этический темперамент(nf)
- •Интуитивно-логический темперамент(nt)
- •Сенсорно-рациональный темперамент(sj)
- •Сенсорно-иррациональный темперамент(sp)
- •Часть II. Типоведение в вашей организации
- •6. Руководство «Мне предстоит стать специалистом в совершенно иной сфере деятельности».
- •Что такое руководство?
- •Как руководят сенсорики и интуиты
- •Как руководят логики и этики
- •Как руководят экстраверты и интроверты
- •«Менеджмент на ходу» и «политика открытых дверей»
- •Как руководят рационалы и иррационалы
- •Что такое власть и где её источники?
- •Руководители – интуитивные этики: люди для людей
- •Руководители – интуитивные логики: компетентность превыше всего!
- •Руководители – сенсорные рационалы: представители компании
- •Руководители – сенсорные иррационалы: проблем как не бывало
- •Руководство и позиции
- •Рациональные экстраверты: врождённое умение влиять
- •Рациональные интроверты: сильные молчаливые люди
- •Иррациональные экстраверты: заряд энергии
- •Иррациональные интроверты: тихие, задумчивые люди
- •Руководство
- •7. Создание деловой команды «Вероятно, я не лучший советчик в этом вопросе».
- •Как подходят к командной работе экстраверты и интроверты
- •Как подходят к командной работе сенсорики и интуиты
- •Как подходят к командной работе логики и этики
- •Как подходят к командной работе рационалы и иррационалы
- •Проблемы командной работы в более широкой перспективе
- •Изнанка разнообразия
- •Кто становится лидером команды
- •Работа с другими командами
- •Как мы убрали препятствия с пути Стэнли: анализ одного случая
- •Четыре шага по созданию эффективной команды
- •Использование Таблицы типов
- •Создание команды
- •8. Решение проблем «Но зачем менять то, что эффективно работает?»
- •Как решают проблемы представители всех восьми предпочтений
- •Экстраверты и интроверты
- •Сенсорики и интуиты
- •Логики и этики
- •Рационалы и иррационалы
- •Преодоление кризисов
- •Проблема типологического однообразия
- •Фактор «z»
- •Метод решения проблем«z»
- •Применение метода«z» на практике
- •Не теряйте из вида перспективу
- •Решение проблем
- •9. Разрешение конфликтов «Ну же, давай не будем так распаляться!»
- •Как справляются с конфликтами логики и этики
- •Как справляются с конфликтами интроверты и экстраверты
- •Как справляются с конфликтами сенсорики и интуиты
- •Как справляются с конфликтами рационалы и иррационалы
- •Как научиться ладить с новым начальником
- •За рамками очевидного
- •Разрешение конфликтов
- •10. Постановка цели «Если я действительно что-то скажу, услышит ли меня хоть кто-нибудь?»
- •Как подходят к постановке целей экстраверты и интроверты
- •Как подходят к постановке целей сенсорики и интуиты
- •Как подходят к постановке целей логики и этики
- •Как подходят к постановке целей рационалы и иррационалы
- •Несколько слов о постановке целей: заключение
- •Постановка цели
- •11. Управление временем «Нам некогда делать это как следует – у нас хватает времени лишь на то, чтобы потом все переделывать».
- •Как обращаются со временем экстраверты и интроверты
- •Как обращаются со временем сенсорики и интуиты
- •Как обращаются со временем логики и этики
- •Как обращаются со временем рационалы и иррационалы
- •Темпераменты и время 1
- •Очередной усвоенный урок
- •Искусство планирования спонтанного
- •Откладывание дел: у каждого свои проблемы
- •Приспосабливаться или контролировать?
- •Три главных правила обращения со временем
- •Типологические предпочтения и управление временем
- •12. Подбор и увольнение персонала «Можем ли мы доверить нашу работу друг другу так, чтобы никто ничего не испортил?»
- •Пример позитивного банковского баланса
- •Отделение банка по работе с клиентами (Типологическая схема организации)
- •Несколько предупреждений
- •Как разыграть свои козыри
- •Увольнение сотрудников
- •Три совета для кадровой службы
- •Подбор и увольнение персонала
- •13. Этика в деловом общении «Почему мы тратим такое количество рабочего времени на обсуждение несуществующей проблемы?»
- •Этика, мораль, ценности и цельность личности
- •Этические представления и личные предпочтения
- •Правда, красота и контактные линзы
- •Два главных свойства этики поведения
- •Как навести порядок в своём «доме»
- •Проблемы профессиональные и этические
- •Шестнадцать позиций по этическим вопросам
- •Типологические предпочтения: ваши действия при решении этических проблем Внимание: чужие проблемы!
- •Три шага по решению этических проблем
- •14. Борьба со стрессом «Ну же, мы не должны терять голову!»
- •Личные предпочтения для выявления причин стресса
- •Стресс и мы
- •Перемены и стресс
- •Панацеи от стресса нет
- •Типы личности и стресс
- •Как восемь предпочтений определяют восприятие стресса и борьбу с ним
- •Когда мы перестаём быть сами собой
- •Четыре секрета победы над стрессом
- •Советы по борьбе со стрессом для всех восьми предпочтений
- •Советы по борьбе со стрессом для всех восьми предпочтений
- •15. Продажи «Позвольте, я расскажу вам про наш Клуб Любителей Газонокосилок».
- •Как соблазнить продажей
- •Восемь предпочтений и их подход к продажам
- •Шипение или жаркое?
- •«Шипение»: экстраверсия – интроверсия и рациональность – иррациональность
- •«Жаркое»: сенсорика – интуиция и логика – этика
- •Типоведение в помощь торговле
- •Если вы экстраверт
- •Если вы интроверт
- •Если вы сенсорик
- •Если вы интуит
- •Если вы логик
- •Если вы этик
- •Если вы рационал
- •Если вы иррационал
- •Продажи
- •Подведение итогов
- •16. Типоведение с девяти до пяти
- •Сотрудники низшего уровня
- •Менеджеры среднего звена
- •Старшие менеджеры
- •Директора, президенты и управляющие
- •Специалисты по обучению и профессиональной подготовке
- •Руководство по карьере: возьмите свою работу и любите её
- •Профессиональное развитие: круглые предметы и квадратные отверстия
- •Делу время, потехе час
- •Шутка экстраверта
- •Шутка интроверта
- •Шутка сенсорика
- •Шутка интуита
- •Шутка логика
- •Шутка этика
- •Шутка рационала
- •Шутка иррационала
- •17. Подведём итоги
- •Часть III. Шестнадцать типов личности: профессиональные портреты Введение
- •Как пользоваться описаниями типов
- •Istj Прирождённый организатор
- •Isfj Все нужно доводить до конца
- •Infj Вдохновляющий лидер и последователь
- •Intj Независимый мыслитель
- •Istp Просто сделай это
- •Isfp Судят не по словам, а по делам
- •Infp Будем добрее друг к другу
- •Intp Осмыслить всё
- •Estp Выжать из момента всё
- •Esfp Работать нужно весело
- •Enfp Люди важнее всего
- •Entp Прогресс важнее всего
- •Estj Прирождённый администратор
- •Esfj Всеобщий доверенный друг
- •Enfj Мастер красноречивых уговоров
- •Entj Прирождённый лидер
- •Послесловие
Как подходят к постановке целей рационалы и иррационалы
Несмотря на все то, что мы говорили до сих пор о постановке целей, этот процесс тем не менее в каждом своём аспекте упирается в такую пару предпочтений, как «рациональность – иррациональность». Ведь именно на этом уровне идеи находят практическое воплощение. С одной стороны, эта пара предпочтений из всех четырех наиболее очевидно влияет на наш образ жизни. Так что если вы рационал, то вы живёте упорядоченно, методично и размеренно, а ваш стиль речи можно охарактеризовать как директивный и самоуверенный. А если вы относитесь к иррационалам, ваш образ жизни отличается гибкостью, спонтанностью и приспособляемостью, а речь свободна и свидетельствует о любознательности. Следовательно, поскольку постановка целей относится к процессам принятия решений, она даёт очевидные преимущества более решительным рационалам, которые могут сказать, что хорошо провели день, лишь если им удалось поставить и достигнуть ряд целей, как больших, так и малых.
Ещё одно кардинальное различие между ними заключается в склонности иррационалов преобразовывать свои цели, опираясь на вновь поступающую информацию. Для иррационалов это увлекательное дело и одновременно свидетельство здравого смысла: в конце концов зачем стремиться к старой цели, если изменились обстоятельства? Но увы, рационалы считают подобное провалом: ведь вы поставили перед собой цель, но не достигли её. Поэтому квинтэссенцией философии рационалов можно считать следующее утверждение: «Лучше эффективно достичь неверной цели, чем вообще ничего не достичь». Как мы уже говорили, рационалы вполне способны на то, чтобы с удовольствием работать, двигаясь в неверном направлении.
Цель для них может принимать любые очертания. Целью на сегодня, например, для рационала может стать планирование субботнего корпоративного пикника. Если же к пятнице половина компании не сможет поехать из-за авралов на работе, а в субботу дождь будет лить как из ведра, рационал будет по-прежнему стремиться выполнить первоначальный план, поскольку он преследовал цели сплочения сотрудников компании («И потом, мы ведь договорились, что поедем»). Для иррационала же перемена обстоятельств, независимо от того, насколько она расстраивает их планы, является веской причиной для того, чтобы отменить мероприятие. «Новая информация» – а именно занятые на работе сотрудники и погода – это достаточная причина для переоценки такой цели, как пикник. Для иррационала это не имеет ничего общего с преданностью цели – это просто вопрос здравого смысла.
Как помочь иррационалу не допускать проволочек в работе
– Снабдите его планами заранее, чтобы он мог обдумать их, оставшись в одиночестве. «Я тут набросал приблизительный план, может быть, вы посмотрите его вечером, а завтра сообщите мне своё мнение?»
– Старайтесь ограничить цель известными рамками, включая в неё достойные внимания новые сведения, но так, чтобы они не портили дело. «Спасибо за ваш отклик. Я должен был принять все эти обстоятельства к сведению, и возможно, в одиночку я бы с этим не справился».
– Недвусмысленно давайте понять, когда вы принимаете решение, ставите твёрдые сроки, или намереваетесь действовать, или хотите того же от иррационала. «Я собираюсь известить клиента о том, что к десятому мая у нас будет готов отчёт, так что наша репутация надёжной фирмы зависит от завершения отчёта к этой дате».
– Задавайте иррационалу вопросы, которые заставят их задуматься о порядке и направлении его мышления. «Тут много что может оказаться неправильным. Может быть, взяли неверную идею, пригласили не тех людей, выбрали не тот рынок или ошиблись со временем. Нет ли у вас сомнений в каком-либо из этих факторов?»
– Почаще спрашивайте у иррационала его мнение, чтобы он мог говорить о том, что он думает по тому или иному поводу. «Давайте устраивать встречи каждую неделю, просто чтобы поговорить о проекте». Или: «Когда мы сможем увидеться, чтобы обсудить ваши продвижения в работе?»
Для рационала же подобное поведение будет лишь ещё одним проявлением несерьёзности иррационала по отношению к проекту.
Для постановки цели никаких формальных процедур рационалу не требуется: ведь для него это неотъемлемая часть жизни. Едва проснувшись, рационал уже выстраивает список целей на день, включая и такую, как вечернее вычёркивание из своего списка сделанных дел. Что же касается постановки коллективных целей, то рационал стремится к тому, чтобы проработать их в подробностях, так чтобы каждый, кого это касается, мог бы принять их. Когда же общее согласие будет достигнуто, то постановка целей для рационала закончилась, вплоть до того момента в отдалённом будущем, когда может потребоваться пересмотр целей, Но до того дня цель станет каменной скрижалью, будучи мерилом ответственности и преданности делу.
Как помочь рационалу не принимать преждевременных решений
– Предоставляйте рационалу новую информацию заранее, чтобы он мог обдумать её в уединении. «Я сделал свои замечания на полях; давайте встретимся завтра утром и обсудим их».
– Поддерживайте с ним открытый диалог, признавая его суждения в той мере, в какой это не вредит делу. «Вы представили проект совершенно новой системы организации. Это очень интересно!»
– Давайте рационалупонять, что вы лишь высказываете предположения и хотите того же от него. «Я сейчас просто думаю вслух, и мне нужен хороший слушатель».
– Задавайте ему вопросы относительно того, как он принимал решение. «Расскажите мне с самого начала, как вы пришли к этому заключению».
– Предоставьте рационалу организацию сбора и оценки информации. «Как нам следует организовать исследования? Когда нам лучше встретиться снова? Что мы должны подготовить к следующему собранию?»
Для иррационалов же постановка цели – это многоступенчатый процесс с различными уровнями согласия. Цели для них всегда возникают вдруг. В то время как большинство иррационалов с готовностью признают, что для достижения успеха цели необходимы те цели, которых они достигают, служат скорее указателями движения, в любой момент могущими подвергнуться переоценке на основе новых сведений. Весьма любопытно, что по успешности своей деятельности иррационалы не сильно отличаются от рационалов: и те и другие способны достигать одних и тех же высот, однако нет ничего более несхожего, чем их методы работы.