- •Отто Крегер
- •Как пользоваться этой книгой
- •Часть I. Введение в типоведение
- •1. Люди – это важно «Вы не против того, чтобы сделать это по-нашему ?»
- •Мы говорим о типоведении .
- •Краткий обзор теории психологических типов
- •Люди – это важно
- •Что типоведение может сделать для вас
- •Принципы действия типоведения
- •Рождение типа
- •Практическое применение типоведения
- •2. Определите свой тип «Есть ли хоть кому-нибудь дело до того, чего я хочу?»
- •3. Азбука психологических типов «Может быть, вы поищете это глазами, а не языком ?»
- •Откуда вы черпаете силы: экстраверсия и интроверсия
- •Сложность интровертного поведения
- •Получение информации и принятие решений
- •Способы получения информации: сенсорика и интуиция
- •«Где на этом этаже находится копировальный аппарат?»
- •Стили принятия решений: логика и этика
- •О привилегиях членства
- •Доводы в пользу того, чтобы дать Джиму отгул
- •Доводы против того, чтобы давать Джиму отгул
- •Стиль жизни, которого вы придерживаетесь: рациональность и иррациональность
- •Для всего найдётся место
- •Все относительно
- •4. Десять заповедей типоведения
- •5. Краткий путь в типировании: четыре темперамента «Привет, я интуитивный этик и я здесь, чтобы помочь вам».
- •Стили четырех темпераментов
- •Интуитивно-этический темперамент(nf)
- •Интуитивно-логический темперамент(nt)
- •Сенсорно-рациональный темперамент(sj)
- •Сенсорно-иррациональный темперамент(sp)
- •Часть II. Типоведение в вашей организации
- •6. Руководство «Мне предстоит стать специалистом в совершенно иной сфере деятельности».
- •Что такое руководство?
- •Как руководят сенсорики и интуиты
- •Как руководят логики и этики
- •Как руководят экстраверты и интроверты
- •«Менеджмент на ходу» и «политика открытых дверей»
- •Как руководят рационалы и иррационалы
- •Что такое власть и где её источники?
- •Руководители – интуитивные этики: люди для людей
- •Руководители – интуитивные логики: компетентность превыше всего!
- •Руководители – сенсорные рационалы: представители компании
- •Руководители – сенсорные иррационалы: проблем как не бывало
- •Руководство и позиции
- •Рациональные экстраверты: врождённое умение влиять
- •Рациональные интроверты: сильные молчаливые люди
- •Иррациональные экстраверты: заряд энергии
- •Иррациональные интроверты: тихие, задумчивые люди
- •Руководство
- •7. Создание деловой команды «Вероятно, я не лучший советчик в этом вопросе».
- •Как подходят к командной работе экстраверты и интроверты
- •Как подходят к командной работе сенсорики и интуиты
- •Как подходят к командной работе логики и этики
- •Как подходят к командной работе рационалы и иррационалы
- •Проблемы командной работы в более широкой перспективе
- •Изнанка разнообразия
- •Кто становится лидером команды
- •Работа с другими командами
- •Как мы убрали препятствия с пути Стэнли: анализ одного случая
- •Четыре шага по созданию эффективной команды
- •Использование Таблицы типов
- •Создание команды
- •8. Решение проблем «Но зачем менять то, что эффективно работает?»
- •Как решают проблемы представители всех восьми предпочтений
- •Экстраверты и интроверты
- •Сенсорики и интуиты
- •Логики и этики
- •Рационалы и иррационалы
- •Преодоление кризисов
- •Проблема типологического однообразия
- •Фактор «z»
- •Метод решения проблем«z»
- •Применение метода«z» на практике
- •Не теряйте из вида перспективу
- •Решение проблем
- •9. Разрешение конфликтов «Ну же, давай не будем так распаляться!»
- •Как справляются с конфликтами логики и этики
- •Как справляются с конфликтами интроверты и экстраверты
- •Как справляются с конфликтами сенсорики и интуиты
- •Как справляются с конфликтами рационалы и иррационалы
- •Как научиться ладить с новым начальником
- •За рамками очевидного
- •Разрешение конфликтов
- •10. Постановка цели «Если я действительно что-то скажу, услышит ли меня хоть кто-нибудь?»
- •Как подходят к постановке целей экстраверты и интроверты
- •Как подходят к постановке целей сенсорики и интуиты
- •Как подходят к постановке целей логики и этики
- •Как подходят к постановке целей рационалы и иррационалы
- •Несколько слов о постановке целей: заключение
- •Постановка цели
- •11. Управление временем «Нам некогда делать это как следует – у нас хватает времени лишь на то, чтобы потом все переделывать».
- •Как обращаются со временем экстраверты и интроверты
- •Как обращаются со временем сенсорики и интуиты
- •Как обращаются со временем логики и этики
- •Как обращаются со временем рационалы и иррационалы
- •Темпераменты и время 1
- •Очередной усвоенный урок
- •Искусство планирования спонтанного
- •Откладывание дел: у каждого свои проблемы
- •Приспосабливаться или контролировать?
- •Три главных правила обращения со временем
- •Типологические предпочтения и управление временем
- •12. Подбор и увольнение персонала «Можем ли мы доверить нашу работу друг другу так, чтобы никто ничего не испортил?»
- •Пример позитивного банковского баланса
- •Отделение банка по работе с клиентами (Типологическая схема организации)
- •Несколько предупреждений
- •Как разыграть свои козыри
- •Увольнение сотрудников
- •Три совета для кадровой службы
- •Подбор и увольнение персонала
- •13. Этика в деловом общении «Почему мы тратим такое количество рабочего времени на обсуждение несуществующей проблемы?»
- •Этика, мораль, ценности и цельность личности
- •Этические представления и личные предпочтения
- •Правда, красота и контактные линзы
- •Два главных свойства этики поведения
- •Как навести порядок в своём «доме»
- •Проблемы профессиональные и этические
- •Шестнадцать позиций по этическим вопросам
- •Типологические предпочтения: ваши действия при решении этических проблем Внимание: чужие проблемы!
- •Три шага по решению этических проблем
- •14. Борьба со стрессом «Ну же, мы не должны терять голову!»
- •Личные предпочтения для выявления причин стресса
- •Стресс и мы
- •Перемены и стресс
- •Панацеи от стресса нет
- •Типы личности и стресс
- •Как восемь предпочтений определяют восприятие стресса и борьбу с ним
- •Когда мы перестаём быть сами собой
- •Четыре секрета победы над стрессом
- •Советы по борьбе со стрессом для всех восьми предпочтений
- •Советы по борьбе со стрессом для всех восьми предпочтений
- •15. Продажи «Позвольте, я расскажу вам про наш Клуб Любителей Газонокосилок».
- •Как соблазнить продажей
- •Восемь предпочтений и их подход к продажам
- •Шипение или жаркое?
- •«Шипение»: экстраверсия – интроверсия и рациональность – иррациональность
- •«Жаркое»: сенсорика – интуиция и логика – этика
- •Типоведение в помощь торговле
- •Если вы экстраверт
- •Если вы интроверт
- •Если вы сенсорик
- •Если вы интуит
- •Если вы логик
- •Если вы этик
- •Если вы рационал
- •Если вы иррационал
- •Продажи
- •Подведение итогов
- •16. Типоведение с девяти до пяти
- •Сотрудники низшего уровня
- •Менеджеры среднего звена
- •Старшие менеджеры
- •Директора, президенты и управляющие
- •Специалисты по обучению и профессиональной подготовке
- •Руководство по карьере: возьмите свою работу и любите её
- •Профессиональное развитие: круглые предметы и квадратные отверстия
- •Делу время, потехе час
- •Шутка экстраверта
- •Шутка интроверта
- •Шутка сенсорика
- •Шутка интуита
- •Шутка логика
- •Шутка этика
- •Шутка рационала
- •Шутка иррационала
- •17. Подведём итоги
- •Часть III. Шестнадцать типов личности: профессиональные портреты Введение
- •Как пользоваться описаниями типов
- •Istj Прирождённый организатор
- •Isfj Все нужно доводить до конца
- •Infj Вдохновляющий лидер и последователь
- •Intj Независимый мыслитель
- •Istp Просто сделай это
- •Isfp Судят не по словам, а по делам
- •Infp Будем добрее друг к другу
- •Intp Осмыслить всё
- •Estp Выжать из момента всё
- •Esfp Работать нужно весело
- •Enfp Люди важнее всего
- •Entp Прогресс важнее всего
- •Estj Прирождённый администратор
- •Esfj Всеобщий доверенный друг
- •Enfj Мастер красноречивых уговоров
- •Entj Прирождённый лидер
- •Послесловие
Как обращаются со временем сенсорики и интуиты
Многие проблемы начинаются с того, что мы по-разному воспринимаем время. Для сенсорика минута – это шестьдесят секунд, не больше и не меньше. Для интуита же минута такова, какой он может её представить: это больше нескольких секунд, но куда меньше, чем час. Время для интуитов весьма относительно. Представителям этих предпочтений труднее понимать позиции друг друга. Сенсорики не могут поверить, что можно игнорировать очевидное, в то время как интуиты не верят тому, что только это очевидное и можно иметь в виду. Вот старый как мир диалог сенсорика и интуита: «А мне казалось, ты сказал, что вернёшься через минуту». – «Но я не думал, что ты поймёшь меня буквально».
Эта проблема относительно проста; то же можно сказать и о её решении. Когда потребуется планировать время, представители обоих предпочтений должны приспосабливаться друг к другу. Сенсорики, распределяя время на те или иные дела, должны всегда, когда это возможно, делать для интуитов послабления. Так, «часовое» собрание может длиться сколько угодно, от сорока пяти минут до полутора часов, поскольку «час» – это лишь приблизительное указание. Интуитам же необходимо помнить, что когда сенсорики говорят о временных рамках, то обычно они имеют в виду точные сроки.
Фактически нужно сделать так, чтобы оба восприятия времени были эффективными. В сумме сенсорное и интуитивное предпочтения дают исчерпывающую картину. Но иногда бывает так, что время необходимо понимать точно, хотя такие случаи – настоящее наказание для интуитов. Иногда же оказывается так, что время следует воспринимать приблизительно, увеличивая или уменьшая сроки в зависимости от требований ситуации.
Как обращаются со временем логики и этики
Будучи последовательными в других аспектах своей жизни, логики и этики организуют управление временем соответственно вокруг вещей и людей. Этики организуют время и расставляют в нем приоритеты вокруг тех людей, с которыми им предстоит общаться на протяжении дня. Поэтому, если перед этиком возникает столь неприятная задача, как встреча с человеком, с которым он конфликтует, или вынесение выговора подчинённому, то эта задача неизбежно будет завершать список его дел и может постоянно кочевать от одного дня к другому.
Что касается логиков, то они, напротив, используют своё время, ориентируясь на дела и события, необходимые для успеха в делах данного дня. Несмотря на то, что логики могут не любить неприятные встречи и вынесение выговоров ничуть не меньше этиков, им свойственно помещать подобные дела в число наиболее приоритетных, чтобы поскорее с ними разделаться, после чего день логика будет свободным для выполнения списка оставшихся дел.
Это не означает, впрочем, что этики хронически затягивают работу, в то время как логики всегда делают то, что требуется. Этики чаще склонны находить время, чтобы выслушать жалобы подчинённого, разрешить конфликт, который раздирает персонал, или заняться другими аспектами общения. В то же время логики не меньше этиков склонны откладывать дела в долгий ящик, особенно если речь заходит о похвале за хорошо выполненную работу или о проведении других мероприятий по повышению мотивации. Логик глубоко убеждён, что если каждый вечер четверга весь его отдел ходит в боулинг, этого может быть вполне достаточно для поддержания чувства товарищества. Отчасти, конечно, природа подобных воззрений будет определяться экстраверсией либо интроверсией логика. Однако в основе своей такой подход для них справедлив: на протяжении рабочего дня логики будут неизменно стремиться к той деятельности, которая потребует от них меньше всего личного участия или открытости.
Очень важно помнить, что логики и этики нуждаются друг в друге. Этики нужны логикам для напоминания о том, что процесс труда ничуть не менее важен, чем его результат. Иными словами, если вы отработали день, но по ходу дела игнорировали потребности людей, то ваша общая производительность окажется сомнительной величиной. Но и сами этики нуждаются в логиках, чтобы те не позволяли им чрезмерно глубоко погружаться в пучину повседневного общения. Ведь успешный рабочий день не ограничивается всеобщей гармонией и взаимным расположением – у труда должны быть и результаты.