- •Отто Крегер
- •Как пользоваться этой книгой
- •Часть I. Введение в типоведение
- •1. Люди – это важно «Вы не против того, чтобы сделать это по-нашему ?»
- •Мы говорим о типоведении .
- •Краткий обзор теории психологических типов
- •Люди – это важно
- •Что типоведение может сделать для вас
- •Принципы действия типоведения
- •Рождение типа
- •Практическое применение типоведения
- •2. Определите свой тип «Есть ли хоть кому-нибудь дело до того, чего я хочу?»
- •3. Азбука психологических типов «Может быть, вы поищете это глазами, а не языком ?»
- •Откуда вы черпаете силы: экстраверсия и интроверсия
- •Сложность интровертного поведения
- •Получение информации и принятие решений
- •Способы получения информации: сенсорика и интуиция
- •«Где на этом этаже находится копировальный аппарат?»
- •Стили принятия решений: логика и этика
- •О привилегиях членства
- •Доводы в пользу того, чтобы дать Джиму отгул
- •Доводы против того, чтобы давать Джиму отгул
- •Стиль жизни, которого вы придерживаетесь: рациональность и иррациональность
- •Для всего найдётся место
- •Все относительно
- •4. Десять заповедей типоведения
- •5. Краткий путь в типировании: четыре темперамента «Привет, я интуитивный этик и я здесь, чтобы помочь вам».
- •Стили четырех темпераментов
- •Интуитивно-этический темперамент(nf)
- •Интуитивно-логический темперамент(nt)
- •Сенсорно-рациональный темперамент(sj)
- •Сенсорно-иррациональный темперамент(sp)
- •Часть II. Типоведение в вашей организации
- •6. Руководство «Мне предстоит стать специалистом в совершенно иной сфере деятельности».
- •Что такое руководство?
- •Как руководят сенсорики и интуиты
- •Как руководят логики и этики
- •Как руководят экстраверты и интроверты
- •«Менеджмент на ходу» и «политика открытых дверей»
- •Как руководят рационалы и иррационалы
- •Что такое власть и где её источники?
- •Руководители – интуитивные этики: люди для людей
- •Руководители – интуитивные логики: компетентность превыше всего!
- •Руководители – сенсорные рационалы: представители компании
- •Руководители – сенсорные иррационалы: проблем как не бывало
- •Руководство и позиции
- •Рациональные экстраверты: врождённое умение влиять
- •Рациональные интроверты: сильные молчаливые люди
- •Иррациональные экстраверты: заряд энергии
- •Иррациональные интроверты: тихие, задумчивые люди
- •Руководство
- •7. Создание деловой команды «Вероятно, я не лучший советчик в этом вопросе».
- •Как подходят к командной работе экстраверты и интроверты
- •Как подходят к командной работе сенсорики и интуиты
- •Как подходят к командной работе логики и этики
- •Как подходят к командной работе рационалы и иррационалы
- •Проблемы командной работы в более широкой перспективе
- •Изнанка разнообразия
- •Кто становится лидером команды
- •Работа с другими командами
- •Как мы убрали препятствия с пути Стэнли: анализ одного случая
- •Четыре шага по созданию эффективной команды
- •Использование Таблицы типов
- •Создание команды
- •8. Решение проблем «Но зачем менять то, что эффективно работает?»
- •Как решают проблемы представители всех восьми предпочтений
- •Экстраверты и интроверты
- •Сенсорики и интуиты
- •Логики и этики
- •Рационалы и иррационалы
- •Преодоление кризисов
- •Проблема типологического однообразия
- •Фактор «z»
- •Метод решения проблем«z»
- •Применение метода«z» на практике
- •Не теряйте из вида перспективу
- •Решение проблем
- •9. Разрешение конфликтов «Ну же, давай не будем так распаляться!»
- •Как справляются с конфликтами логики и этики
- •Как справляются с конфликтами интроверты и экстраверты
- •Как справляются с конфликтами сенсорики и интуиты
- •Как справляются с конфликтами рационалы и иррационалы
- •Как научиться ладить с новым начальником
- •За рамками очевидного
- •Разрешение конфликтов
- •10. Постановка цели «Если я действительно что-то скажу, услышит ли меня хоть кто-нибудь?»
- •Как подходят к постановке целей экстраверты и интроверты
- •Как подходят к постановке целей сенсорики и интуиты
- •Как подходят к постановке целей логики и этики
- •Как подходят к постановке целей рационалы и иррационалы
- •Несколько слов о постановке целей: заключение
- •Постановка цели
- •11. Управление временем «Нам некогда делать это как следует – у нас хватает времени лишь на то, чтобы потом все переделывать».
- •Как обращаются со временем экстраверты и интроверты
- •Как обращаются со временем сенсорики и интуиты
- •Как обращаются со временем логики и этики
- •Как обращаются со временем рационалы и иррационалы
- •Темпераменты и время 1
- •Очередной усвоенный урок
- •Искусство планирования спонтанного
- •Откладывание дел: у каждого свои проблемы
- •Приспосабливаться или контролировать?
- •Три главных правила обращения со временем
- •Типологические предпочтения и управление временем
- •12. Подбор и увольнение персонала «Можем ли мы доверить нашу работу друг другу так, чтобы никто ничего не испортил?»
- •Пример позитивного банковского баланса
- •Отделение банка по работе с клиентами (Типологическая схема организации)
- •Несколько предупреждений
- •Как разыграть свои козыри
- •Увольнение сотрудников
- •Три совета для кадровой службы
- •Подбор и увольнение персонала
- •13. Этика в деловом общении «Почему мы тратим такое количество рабочего времени на обсуждение несуществующей проблемы?»
- •Этика, мораль, ценности и цельность личности
- •Этические представления и личные предпочтения
- •Правда, красота и контактные линзы
- •Два главных свойства этики поведения
- •Как навести порядок в своём «доме»
- •Проблемы профессиональные и этические
- •Шестнадцать позиций по этическим вопросам
- •Типологические предпочтения: ваши действия при решении этических проблем Внимание: чужие проблемы!
- •Три шага по решению этических проблем
- •14. Борьба со стрессом «Ну же, мы не должны терять голову!»
- •Личные предпочтения для выявления причин стресса
- •Стресс и мы
- •Перемены и стресс
- •Панацеи от стресса нет
- •Типы личности и стресс
- •Как восемь предпочтений определяют восприятие стресса и борьбу с ним
- •Когда мы перестаём быть сами собой
- •Четыре секрета победы над стрессом
- •Советы по борьбе со стрессом для всех восьми предпочтений
- •Советы по борьбе со стрессом для всех восьми предпочтений
- •15. Продажи «Позвольте, я расскажу вам про наш Клуб Любителей Газонокосилок».
- •Как соблазнить продажей
- •Восемь предпочтений и их подход к продажам
- •Шипение или жаркое?
- •«Шипение»: экстраверсия – интроверсия и рациональность – иррациональность
- •«Жаркое»: сенсорика – интуиция и логика – этика
- •Типоведение в помощь торговле
- •Если вы экстраверт
- •Если вы интроверт
- •Если вы сенсорик
- •Если вы интуит
- •Если вы логик
- •Если вы этик
- •Если вы рационал
- •Если вы иррационал
- •Продажи
- •Подведение итогов
- •16. Типоведение с девяти до пяти
- •Сотрудники низшего уровня
- •Менеджеры среднего звена
- •Старшие менеджеры
- •Директора, президенты и управляющие
- •Специалисты по обучению и профессиональной подготовке
- •Руководство по карьере: возьмите свою работу и любите её
- •Профессиональное развитие: круглые предметы и квадратные отверстия
- •Делу время, потехе час
- •Шутка экстраверта
- •Шутка интроверта
- •Шутка сенсорика
- •Шутка интуита
- •Шутка логика
- •Шутка этика
- •Шутка рационала
- •Шутка иррационала
- •17. Подведём итоги
- •Часть III. Шестнадцать типов личности: профессиональные портреты Введение
- •Как пользоваться описаниями типов
- •Istj Прирождённый организатор
- •Isfj Все нужно доводить до конца
- •Infj Вдохновляющий лидер и последователь
- •Intj Независимый мыслитель
- •Istp Просто сделай это
- •Isfp Судят не по словам, а по делам
- •Infp Будем добрее друг к другу
- •Intp Осмыслить всё
- •Estp Выжать из момента всё
- •Esfp Работать нужно весело
- •Enfp Люди важнее всего
- •Entp Прогресс важнее всего
- •Estj Прирождённый администратор
- •Esfj Всеобщий доверенный друг
- •Enfj Мастер красноречивых уговоров
- •Entj Прирождённый лидер
- •Послесловие
Приспосабливаться или контролировать?
Когда на поверхность всплывают факторы, связанные со временем, возникает вопрос: нужно ли вам контролировать время или, напротив, приспосабливаться к его требованиям? Решение одного только этого вопроса определит то, чем закончится для вас ситуация – стрессом или новыми возможностями. Предположим, вы вот-вот пропустите важное собрание или в лучшем случае явитесь на него с опозданием: вы застряли в пробке, дожидаетесь в аэропорту отложенного рейса или пытаетесь справиться с экстренной семейной проблемой. Если вы рационал, то опоздание на подобное собрание способно практически парализовать вашу способность конструктивно разрешить возникшую проблему. Ведь рационалам не так-то просто находить альтернативы; они нередко сердиты на окружающих и склонны утрачивать общую перспективу, если оказываются в самом пекле напряжённой ситуации. Короче говоря, рационалам не слишком удаётся управлять с независящими от них обстоятельствами.
Если вы будете знать подобное за собой, то заметив, как назревает очередная проблема со временем, вы лучше подготовитесь к необходимому изменению как складывающейся ситуации, так и своей программы действий. Так, вы сможете воспользоваться другим транспортным средством, выйти через другой выход или перенести собрание. Возможно, самым полезным в подобной ситуации будет простое осознание того, что вам не потребуется проводить собрание и что в течение следующего месяца будет совершенно неважно, состоялось оно или нет.
Теперь давайте рассмотрим случай с опозданием на собрание с позиции иррационала. Поняв, что на собрание вы попасть не сможете, вы отреагируете на это одним из множества возможных способов. В самом крайнем случае вы скажете: «Слава богу, я все равно не подготовился к этому собранию. Я лучше останусь здесь и благодаря возникшему „окну“ посмотрю что-нибудь по кабельному каналу». Более того, вы можете даже не утруждать себя сообщением о том, что у вас изменились планы, считая, что если вы опаздываете, то собрание все равно не состоится. Безусловно, это демонстрирует всю степень приспособляемости, заложенную в иррационалах, несмотря на то, что она не всегда употребляется для пользы дела. Однако если вы знаете о том, что умеете приспосабливаться к обстоятельствам, то сможете справляться с неприятностями куда более эффективно. Например, один телефонный звонок может решить, действительно ли состоится ваше собрание, будет ли оно отложено или же вы сможете поучаствовать в нем по телефону. Нужно всего-навсего внести в этот вопрос ясность, и все участники события будут знать, что им делать, и останутся удовлетворены, поскольку смогут избежать бездействия.
Пространство для манёвра
Вот одно средство, облегчающее гибкость действий, которое мы отыскали в помощь рационалам. Поскольку рационалы часто планируют все (включая и свободное время) слишком плотно, у них практически не остаётся «пространства для манёвра» в рамках их распорядков. Например, рационал вставит в свои планы чтение в свободное время, затем отведёт немного времени на то, чтобы вздремнуть, после чего перейдёт к следующему занятию. Мы знаем рационалов, которые могут с головой погрузиться в интересное чтение, но затем отложить книгу лишь потому, что их расписание велит им прерваться.
Если же оставить между включаемыми в планы занятиями небольшие промежутки свободного времени, это позволит рационалу продлить то или иное занятие в соответствии с его желаниями или потребностями. Подобное пространство для манёвра освежает расписание и делает его удобнее, но воспитывает куда более гибкие представления о планировании, если посмотреть на это в более широкой перспективе. В конечном итоге подобная тактика будет способствовать снижению стресса, поскольку она позволяет человеку контролировать своё расписание.
Приведём здесь ещё один случай – из жизни фермера, который был явным иррационалом. В планах на день у него стояла покраска забора. Когда фермер отправился в сарай, где у него была краска, то по пути заметил, что у косилки на тракторе затупились лезвия. Он снимает лезвия и кладёт их на верстак, и здесь выясняется, что его шкаф с инструментами для заточки необходимо вычистить и привести в порядок. Первый же инструмент, который фермер достаёт из шкафа, напоминает ему о том, что он должен позвонить в скобяную лавку, где он заказал к нему дополнительное приспособление. Позвонив в скобяную лавку, он узнает, что его заказ выполнен, так что он уезжает в город, чтобы его забрать. В городе он встречает старого друга, и они решают выпить по чашке кофе. И так далее. Не успел фермер опомниться, как наступило время ужинать и ложиться спать, хотя к забору – не говоря уже о косилке и шкафе с инструментами – он так и не прикоснулся. Фермер начал много дел, но не закончил ни одного – вот классическая для иррационалов проблема с управлением временем.
Поэтому, если иррационал научится эффективнее контролировать своё время, и перестанет с такой готовностью ко всему приспосабливаться, и если рационал научится лучше адаптироваться к обстоятельствам, не контролируя все до мелочей, они оба смогут распорядиться своими возможностями и временем более эффективно.