из электронной библиотеки / 167392523726448.pdf

конкретной форме. Четкость в делегировании полномочий определяет содержание работы, понимание исполнителями своей роли в достижении конечных результатов системы в целом. С этой целью следует определить систему показателей, отражающих результаты деятельности каждого работника. Чем четче очерчена подчиненным цель и чем точнее она измерима, тем выше производительность управленческою труда.

Важную роль в выполнении делегированных полномочии играет информация, которой руководитель и подчиненные должны обмениваться свободно. Полученная информация о состоянии дел и результатах собственной деятельности наполняет работу смыслом, что способствует расширению взаимопонимания и сотрудничеству, стиранию противоречий; устранению конфликтных ситуаций.

Для повышения реальной ответственности подчиненных за делегированные полномочия необходим строгий контроль. Чем больше полномочий делегирует руководитель, тем выше потребность в контроле за их исполнением. Однако контроль не должен быть мелочным, не следует входить в каждую деталь работы подчиненного. Общий контроль, не касающийся детальной работы, даст большие результаты. Мелочей не может быть, когда необходимо организовать управленческий аппарат, повысить внимание к нуждам работников. Но мелочный контроль за деятельностью сотрудников приносит только вред, тогда как общий контроль повышает их ответственность. «Полномочия, – писал А. Файоль, – не должны рассматриваться отдельно от ответственности, т.е. в отрыве от вознаграждений или наказаний, сопровождающих осуществление власти».

При делегировании полномочий не должны снижаться требовательность и ответственность менеджера. Уровень управления определяется не количеством принимаемых руководителем решений, а умелым определением целей всей системы и организацией эффективного контроля за работой подчиненных.

1. Линейные и аппаратные (штабные) полномочия.

Различают линейные и аппаратные полномочия. Линейные полномочия – это права и ответственность, передаваемые непосредственно от начальника подчиненному, руководитель обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения без согласования с вышестоящим руководством в пределах, установленных организацией, законом или обычаями. Аппаратные полномочия – это полно-

211

мочия штабного аппарата, в обязанности которого входят: консультирование линейных руководителей, подбор кадров, связи с общественностью, финансирование, планирование т.д.

Управленческие полномочия являются основой, на которой базируется власть менеджера, стиль управления, роль и место, занимаемое им в делах организации. Полномочия предоставляются менеджерам в зависимости от форм собственности организации: на государственном

– органами государственного управления, на частномсоветом директоров или общим собранием организации.

Таким образом, делегирование полномочий и ответственности не снижает, а скорее увеличивает и укрепляет реальную власть руководителя, являясь одновременно школой воспитания управленческих кадров.

Тема 11. Моделирование ситуаций и разработка управленческих решений

План:

1.Принятие управленческих решений и их классификация.

2.Методы принятия решений.

Принятие решений – неотъемлемая часть деятельности человека в любой сфере: политике, экономике, культуре, личной жизни. Принятие решений – это функция руководителя любого уровня в процессе управления, при наличии назревшей проблемы и заключается в постоянном решении задач, направленных на определение наилучшего способа достижения поставленных целей. Управленческое решение является средством разрешения проблемы и представляет собой предписание к действию, перечень мер, способных привести систему в требуемое состояние. Решение – подход к рациональному выбору из нескольких вариантов, как минимум из двух. Управление – циклически повторяющийся процесс выполнения определенных видов деятельности, получивших название «функции управления». Их состав и содержание характеризуют функциональную структуру процесса управления, которую можно представить в виде последовательных этапов действий: - сбор, обработка, анализ имеющейся информации о состоянии управления; - обоснование цели функционирования и выработка управленческих решений; - доведение решения до исполнителя; - реализация решений и изменения в системе.

Управленческие решения зависят от определенных требований:

212

1.научная обоснованность; полномочность; директивность – регламентированная нацеленность решения; точность, исключающая разночтения; своевременность; эффективность – обеспечение достижения намеченных в решении целей.

Различают следующие решения:

А) в зависимости от степени охвата объекта управления: - частные, касающиеся отдельной стороны деятельности;

- локальные, принимаемые в отношении отдельного элемента объекта управления.

Б) по сроку действия и характеру целей:

- стратегические (решение перспективных задач); - тактические (реализация стратегических задач, рассчитана на время до года); - оперативные (осуществление текущих целей в срок не более месяца).

В) по содержанию задач принятия решений: - экономические;- организационные;

- технические; - технологические. Известна классификация управленческих решений с выделением организационных, интуитивных и рациональных решений:

1.Организационные – это решения, которые должен выбрать руководитель для выполнения обязанностей, обусловленных занимаемой должностью. Их цель – обеспечить движение к поставленным задачам. Организационные решения делятся на:

- запрограммированные (ограниченное число возможных альтернатив; надежное обоснование; выбор нах-ся в пределах направлений, заданных организацией);

- незапрограммированные (для ситуации новых в определенной степени, не структурированных, сопряженных с неизвестными факторами; требуют больших усилий менеджера). Все принимаемые решения, как правило, связаны друг с другом, имеют полож. и отриц. стороны, поэтому все управленческие решения принято определять как компромиссные.

2.«Интуиция» – «пристально смотреть», способность непосредственного постижения истины. Спиноза считал интуицию «третьим родом познания, наиболее достоверным и важным, охватывающим суть вещей». По мнению философа в основе интуиции стоит накопленный опыт.

Интуитивные решения, по сути, представляют собой такие, обоснованность которых подтверждается всего лишь внутренним голосом того, кто его принимает. Создается ощущение, что поступить надо

213

именно так, как он подсказывает. 3. Рациональные

На процесс принятия решения влияют определенные факторы:

1.участники различного рода обсуждения групповых проблем нередко становятся жертвами эффекта «группового мышления», которое препятствует высказыванию несогласия;

2.суждения, которые лежат в основе принимаемых решений, когда у менеджера уже имеется практика принятия удачных решений в сходных ситуациях;

3.органические факторы, которые могут повлиять на характер принимаемых решений (неумение управлять собой, размытые личные ценности, недостаточность навыка в решении проблем, неумение влиять на людей, недостаток творч. подхода и т.д.).

2. Методы принятия решений.

1.Неформальные (эвристические), основанные на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Базируются на накопленном опыте и интуиции менеджера, решения принимаются оперативно, но нет гарантии защиты от выбора ошибочного решения

2.Коллективные методы требуют принятия решений определенным кругом лиц, участников данной процедуры. Это временный коллектив, состоящий из руководителей и исполнителей, которые могут решать поставленные задачи. Например, «мозговой штурм» – групповое генерирование новых идей и последующее принятие решений в благоприятной обстановке. Запрещается опровергать или критиковать идею, она записывается и анализируется.

3.Метод многоуровнего анкетирования заключается в доработке после каждого тура и сообщения полученных результатов экспертам с указанием оценок. Первый тур не аргументируется, второй должен быть аргументирован или же эксперт изменяет оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается.

4.В основе количественного метода лежит научнопрактический подход, предлагающий выбор оптимальных решений путем обработки на компе большого кол-ва информации.

Существует еще один ряд методов принятия решений:

1.саморешение – руководитель на основе имеющейся в его распоряжении информации решает проблему самостоятельно (интуитивные и основанные на суждениях решения);

214

2.метод «поиска информации». Руководитель стремится получить от подчиненных информацию по интересующей его проблеме без объяснения цели;

3.индивидуальная консультация, когда руководитель сначала объясняет проблему сотрудникам, которые высказывают свои точки зрения и делают свои предложения, а затем сам принимает решение;

4.консультация группы, когда руководитель ставит проблему перед группой сотрудников, затем принимает решение лично, независимо от того, совпадает ли оно с предложением, высказанным группой.

Таким образом, принятие решений – неотъемлемая часть деятельности человека в любой сфере и является средством разрешения проблемы. Существует несколько групп методов принятия решений.

Тема 12. Конфликты в менеджменте

План:

1.Понятие и типология конфликтов.

2.Методы разрешения конфликтов.

Взаимодействие людей в организации может быть как кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. В ранних трудах по управлению конфликты рассматривались как очень негативное явление. Однако сегодняшние исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации – не только невозможное явление (хотя бы потому, что люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.), но и нежелательное. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. И задача менеджера – решая конфликт, извлечь пользу для дела. А для этого необходимо знать природу конфликта в организации, его причины, закономерности его протекания, типы, последствия, методы разрешения.

Все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие

215

проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей.

Можно дать следующую классификацию конфликтов.

Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными. Соответственно бывают организационные, производственные и межличностные конфликты.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате некачественности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные, ко вторым – межличностные, между личностью и группой – межгрупповые.

Внутриличностный конфликт может быть обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций; потребностей и возможностей их удовлетворения; влечений и обязанностей; различного рода интересов. Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопро-

216

вождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще, при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционального взрыва, поводом которого может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт – самый распространенный вид конфликтов. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над «противником».

Межличностные конфликты, как считается, на 75-80% порождаются столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, взглядов, моральных ценностей.

К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте.

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

б) если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению должен быть формальным руководителем, а «сверху» вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

в) если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

217

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту.

Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.

Межгрупповые конфликты порождаются различиями в политических и иных взглядах или интересах (прежде всего, экономических). Конфликт интересов потенциально существует там, где имеет место нехватка ресурсов и где люди зависят от других (это бывает прежде всего в условиях разделения труда). В сложных ситуациях это ведет к значительным экономическим потерям, а на психологическом уровне

– к распаду организации на группировки.

Реализация интересов людей всегда осуществляется посредством власти. Обострение борьбы за власть – своего рода индикатор конфликта. Столкновения возникают между формальной и неформальной организацией, между профсоюзом и администрацией, бюрократическими ограничениями и творческим подходом к делу и пр.

Логика развития конфликтов типична, что позволяет контролировать его протекание и разрешение.

2. Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, – разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

•частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

•полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом,

218

что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

•различать повод конфликта и его причины;

•определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

•уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

•определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

•разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

•координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять.

Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотдельские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми

219

назрел конфликт.

•общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осу-

ществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

•структура системы вознаграждений. Она должна быть такой,

чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в форме премий, благодарности, признания или повышения по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

•Определите проблему в категориях целей, а не решений.

•После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

•Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

•Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

•Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Тема 13. Инновационный менеджмент

План:

1. Сущность и содержание инновации.

2Классификация инноваций.

3. Функции инноваций.

220