из электронной библиотеки / 167392523726448.pdf
.pdfвивает перспективные виды деятельности и сворачивая слабые.
2. Организация плановой деятельности (этапы планирования).
С организационно-технологической точки зрения планирование состоит из нескольких этапов, на каждом решаются свои задачи.
Организационно-подготовительный этап. На этом этапе со-
здаются организационные условия успешной плановой деятельности. Определение круга исполнителей (наиболее квалифицированные работники, при разработке масштабных планов приказом создается комиссия, привлекаются заказчики, общественные организации, специалисты из учебных и научных учреждений). Определение сроков разработки. На выполнение разработки требуется время, разработка плана на следующий год не должна начинаться позже ноября текущего года. Информационное обеспечение. Разработка программы должна опираться на информационную базу. Информационное обеспечение заключается в сборе, систематизации и анализе предплановой информации, на основание которой принимается плановое решение. В круг предплановой информации входят данные учета и отчетности, материалы проверок, директивные и нормативные материалы, научные публикации, методические материалы. В случае необходимости может проводиться специальное исследование (опросы, наблюдения, экспертные оценки). Важная информация может собираться по телефону, в личном контакте, во время переговоров, публичных мероприятий, бесед. Методическое обеспечение (инструктаж). Предусматривается проведение совещание, семинаров, деловых игр, ознакомление с опытом планирования работы других организаций. Это способствует пониманию разработчиками своих задач, технологию разработки требуемого плана.
Разработка плана. Этот этап состоит из несколько частей. а) определение целей и задач на планируемый период. Цели могут задаваться в организационных (уставы, положения, инструкции), распорядительных и директивных (приказы, распоряжения) документах, они могут определятся нормами и нормативами, в результате маркетингового исследования. Результатом целевого обоснования плана является формулировка не только целей, но и конкретных задач. Цели и задачи конкретизируются в показателях. Показатель – краткая характеристика планируемого процесса или явления. В практике планирования принимаются самые различные показатели. Количественные показатели характеризуют объемную сторону деятельности учреждений (ко-
191
личество мероприятий, посетителей, суммы необходимых средств). Качественные показатели определяют эффективность работы, ее художественных уровень (тематика, формы и методы, экономичность использования фондов и ресурсов). По способу определения различаются утверждаемые (в планах бюджетного финансирования), нормативные (опред. на основе норм и нормативов) и расчетные (определяются сами) показатели. По оценке различают положительные и отрицательные (снижение чего-нибудь) показатели. По характеру выражения планируемые показатели разделяются на абсолютные: - натуральные (выражаются в штуках, комплектах, мероприятиях), стоимостные (выражаться в рублях,) и относительные показатели (выражаться в процентах, долях, индексах). Для обоснования реализации плана (возможность достижения целей) используется балансовый метод (составление материального, стоимостного и трудового балансов). После обоснования реализации проект плана должен быть оформлен (положен на бумагу).
Согласование и утверждение плана. План согласовывается со всеми инстанциями и должностными лицами от которых зависит его реализация. Оформляется согласование с помощью грифа « Согласовано» на последней странице документа, где указываются согласующие инстанции и подписи руководителей. Утверждается план решением инстанции – распорядителя кредита организации, чьим планом данный документ является (обычно – директором). Оформляется с помощью грифа « Утверждаю» (ответс. лицо, даты) в правом верхнем углу документа.
Пропаганда и организация контроля выполнения плана. План доводится до конкретных исполнителей. Для этого проводят разъяснительную работу (совещания, семинары, наглядные материалы).
3. Методы планирования.
В сфере культуры сложилось следующие методы планирования.
Аналитическое планирование. Оно связано с выявлением тен-
денций, действовавших в предшествующий период, факторов, определявщих развитие этих тенденций и предположений, что эти тенденции и факторы будут действовать и в планируемый период. Центральный момент аналитического планирования – анализ содержания и итогов предшествующего периода, иногда его называют планирование «от достигнутого». Анализ – от простого переписывания предыдущего плана до формализованных методик. Возможности аналитического
192
планирования ограничены. Его результаты зависят от глубины и достоверности проведенного анализа, а также опора исключительно на предшествующий опыт.
Нормативное планирование. Нормативное планирование заключается в обосновании плановых заданий с помощью норм и нормативов. Норма – показатель расхода ресурсов на единицу (финансовых, материальных, трудовых) работы. Норматив – совокупность производимых или потребляемых услуг и товаров на единицу (потребителя, финансирования, оборудования). Нормы и нормативы выражаются в абсолютных и относительных показателях, коэффициентах, процентах, удельных весах. В сфере культуры используются различные нормы и нормативы, связанные с планированием финансовой и хозяйственной деятельности.
Норма расхода (затрат) времени. Не зная реальных затрат времени, нельзя спланировать время, требуемое для подготовки конкретного вечера, лекции. Нормы обслуживания выражают количество посетителей, кружков, коллективов, оборудования на одного работника. Норма численности, то есть число работников, необходимых для проведения единицы работы. Рассмотренные нормы относятся к нормам затрат труда, поскольку обеспечивают при планировании эффективность использования трудовых ресурсов. Нормы оплаты труда (ставки, оклады, тарифы, разряды).
Нормы и нормативы использования основных фондов – зданий, сооружений, оборудования.
Нормы расхода материалов, топлива, электроэнергии. Планирование материального и финансового обеспечения (балансовые методы планирования). Для обоснования реальности планов используется планирование финансового и материального обеспечения их реализации. Для этого используют балансовый метод планирования, состоящий в приведении в соответствие (баланс) имеющиеся ресурсы и требуемые затраты. Различают три вида балансов: материальный, финансовый (стоимостный) и трудовой. Трудовой баланс используется на федеральном и региональном уровне управления. Материальный баланс практикуется не столь часто. Наиболее распространена практика составления стоимостного (финансового баланса) или сметы доходов и расходов. В случае расхождения двух частей баланса производят его корректировку: либо сокращают объем расходов, либо планируют дополнительные поступления в доходную часть, чтобы покрыть доход-
193
ную часть.
Таким образом, планирование занимает центральное место в системе менеджмента, поскольку предопределяет направление и содержание деятельности на определенный период, определяет тип организационной структуры фирмы, требования к персоналу, учет и контроль.
Тема 7. Система работы с персоналом
План:
1.Организация работы с персоналом
2.Оценка и аттестация персонала.
3.Стимулирование и мотивация.
Персонал учреждения культуры – это категория работников, которым в силу их способностей, профессиональных знаний и умений, опыта и компетентности поручено осуществлять деятельность учреждения культуры и руководство ими. Различают руководителей на которых возлагается организация, планирование, контроль и другие функции менеджмента); специалисты, осуществляющие руководствовыработку и реализацию решений по важнейшим направлениям работы (худ. рук., гл. реж., ст. методист), а также технический и младший обслуживающий персонал (секретарь, машинистка, вахтер).
Руководители различаются по уровню управления:
-высший (уровень федеральный и субъектов федерации);
-средний (региональный и городской);
-низший (уровень учреждения культуры и их подразделений).
В задачи менеджера по работе с персоналом входит сделать работников способными к совместным действиям, придать их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие людям индивидуальные недостатки. На менеджере лежит ответственность за оценку работы сотрудников, определение вознаграждения за результаты работы, организацию деятельности и контроль за ее осуществлением, разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений.
Организация работы с персоналом включает:
1. Выработку кадровой политики – основных принципов, опре-
деляющих требования к персоналу, качеству и количеству компетентных работников. Вырабатывается на основе перспективных целей и
194
задач деятельности, ее стратегических направлений и содержания биз- нес-планов, документов, программ.
2. Подготовку, подбор, расстановку кадров, которые выдвига-
ют определенные требования к работникам: А) общие (универсальные):
-психосоматическое здоровье (физ., псих. здоровье, внешняя привлекательность);
-проф. компетентность (достаточный уровень образования, умения, навыки, опыт, организаторские способности);
-личностно-нравственные качества (добросовестность, порядочность, надежность, принципиальность).
Б) специфические требования:
-ориентация на творч. деятельность и на работу с людьми, способность к публичной импровизации;
-способность разбираться в вопросах истории культуры, современной культ. жизни, полит. ситуации;
-работник культуры должен быть педагогом и воспитателем подрастающего поколения;
-знание гражданского права, экономики.
Профессиональная подготовка работников культуры осуществляется в гуманитарных высших (академии, институты культуры, вузы театрального и изобразительного ис-ва, музеи) и средних спец. уч. заведениях.
Подбор кадров – работа по определению компетентности претендентов на выполнение определенных должностных обязанностей, которая включает в себя:
▪выработку конкретных представлений о функциональных обязанностях, выполнять которые работники должны быть в состоянии (должностная инструкция);
▪сбор информации о кандидатах – центральное звено;
▪анализ информации (оценка качеств кандидатов, их сопоставление с требованиями к должности, сравнение кандидатов друг с другом);
▪выбор и назначение;
▪введение в должность.
Практикуется испытательный срок, на который временно принимается на работу кандидат, с последующим переводом в штат.
Важнейшая процедура – собеседование. Разрабатывается план ее
195
проведения, выясняется информация о квалификации и компетентности кандидата, его работоспособности, личном характере, интересах и мотивах, побуждающих к поиску работы именно в этом коллективе. До проведения собеседования у работодателя существует смутный образ будущего работника, включая возраст, пол, внешний облик, поэтому важную роль играет первое впечатление.
Результатом подбора является расстановка – распределение работников по конкретным должностям, которая выдвигает свои требования:
А) соответствие работника конкретной модели должности, должностной инструкции;
Б) соответствие работника состоянию участка работы; В) соответствие работника ансамблю коллектива, их совмести-
мость и дополнение по деловым качествам, опыту, возрасту.
Речь идет о формировании оптимального нравственнопсихологического климата.
В работе могут допускаться нарушения, у руководителей могут возникнуть претензии к работникам и он должен принимать меры воздействия – санкции. В случае первого нарушения имеет смысл ограничиться собеседованием с глазу на глаз с работником, допустившим нарушение, разъяснить его упущение, убедиться в том, что он понял сказанное. Можно выслушать объяснения, обсудить их, оговорить конкретные сроки для исправления ошибки. Повторное нарушение свидетельствует о том, что работник либо не понял требований, предъявляемых к нему, либо не хотел их понимать. Вполне приемлемо сделать публичное замечание. Если не помогает и это, следует установить дистанцию с нарушителем и придать замечанию более формальный характер, например, потребовать представить письменное объяснение происшедшего. Следующим шагом может быть дальнейшая формализация санкций: издание приказа с выговором, наложение штрафов. Недейственность всех предыдущих санкций означает неадекватность работника и бессмысленность продолжения трудовых отношений, с ним можно расстаться. Однако, уволить работника по желанию руководителя можно на любой из вышеуказанных стадий.
Более сложна ситуация, когда санкции необходимо применять в случае конфликта между работниками. В этом случае главное – не допустить перерастание конфликта из производственного в межличностный. Руководитель либо выберет более «ценного» работника, ли-
196
бо избавиться от обоих.
3. Оценка и аттестация персонала. Подобранный и расставлен-
ный персонал в процессе работы всегда оценивается руководителем по достигнутым результатам, своему потенциалу и перспективам, отношению к делу и коллегам. Оценка необходима и менеджеру и самому работнику. Она является важнейшим компонентом обратной связи работников и руководителей, фактором формирования и развития мотивации. Различают 3 вида оценок:
-текущие (в процессе каждодневной работы);
-эпизодические (по мере необходимости);
-периодические (например, аттестация).
Важно точно знать, что оценивается, чаще всего это результат работы (объем, качество, эффективность). Но любая оценка должна иметь базу – идеальную модель должности, которыми могут быть лучшие работники, средний уровень работы в коллективе и т.д.
Основными методами оценки являются: собеседования, данные учета, характеристики, тестирование, сравнение с образцами, конкурсы, деловые игры, аттестация и т.д. – по итогам которых комиссия выносит одно из трех возможных решений:
-работник соответствует занимаемой должности;
-работник не соответствует занимаемой должности;
-работник соответствует занимает должности при условии (повышение квалификации, переподготовка).
Аттестация – наиболее технологически упорядоченный вид оценки. Проводится не реже одного раза в 3-5 лет. За это время происходит адаптация новых работников и с них уже можно спрашивать за результат работы. Хотя она может проводиться в связи с реорганизацией, принятием кадровых решений.
4. Стимулирование и мотивация. Эффективность работы с пер-
соналом во многом определяется возможностью побуждения работников к активной и производительной деятельности, это связано со стимулированием.
Различают материальное поощрение (премии, перевод на более высокооплачиваемую деятельность, ценные подарки). Материальное наказание (депремирование, перевод на низкооплачиваемые работу, штрафы, вычеты).
Моральное поощрение (благодарность в приказе и устная, публикация об успехах в СМИ, грамоты). Моральное наказание (выговоры,
197
отношение руководства и коллег).
Мотивация – это система внутренних факторов( движущих сил), побуждающих человека к эффективной деятельности. В основе понимании мотивации лежит удовлетворение потребностей персонала.
5. Переподготовка и повышение квалификации:
А) отраслевые институты; Б) курсы повыш. квал.;
В) факультеты повышения квалиф. при уч. зав.; Г) коммерческие центры переподготовки; Д) центры бизнес-подготовки; Е) мастер-классы.
Формой повышения квалификации является научная работа, способствуют росту квалификации научные и методические семинары и конференции, стажировки, самообразование.
Тема 8. Власть и стили руководства
План:
1.Лидерство и социально-психологическое содержание руковод-
ства.
2.Виды стилей руководства.
3.Факторы формирования и динамика развития стилей руковод-
ства.
Лидерство – это проявление власти, способность влиять на поведение других людей. Для руководителя важно быть полноценным лидером. В менеджменте существует не только власть руководителя над подчиненными, не менее явна и власть подчиненных над руководителем – она не имеет формально-административного основания (если не считать прав трудового коллектива и профсоюзов, а также гражданских прав личности). На практике лидерство заключается в способности выстраивать баланс власти руководителя и подчиненных. Эффективное лидерство обусловлено добровольным признанием подчиненными авторитета руководителя. Власть, обеспечивающая лидерство, может иметь различную природу: - власть основывающая на принуждении, т.е. на силе и страхе перед этой силой. Лидерство при этом нуждается в постоянном подтверждении силы и тотальном контроле; - власть основанная на вознаграждении, на возможности лидера распределять денежные и прочие блага (пребывание лидера в руководящей
198
должности); - власть, в основе которой лежит авторитет руководителя как эксперта, наиболее квалифицированного специалиста. Власть и лидерство основанные на личных качествах руководителя, его способности быть эталоном, примером для подчиненных в моральном плане, носителем определенной харизмы, коренящейся также в психосоматических особенностях личности (внешняя привлекательность, эмоциальная заразительность). Формальное и неформальное лидерство в фирме могут не совпадать, важно выстроить баланс власти. В коллективе могут быть лидеры по отдельным направлениям деятельности и жизни организации.
Реализация лидерства (властного влияния) может быть основана на принуждении (силой закона и распределение полномочий), на убеждении (разъяснение) и на участие (сопричастности, личном примере). Руководство как лидерство – многогранная деятельность в ней прослеживаются две направленности: 1) ориентация на конкретные задачи (побуждение, организация, инструктаж, обеспечение принятия «правильных» решений, обеспечение ресурсами).
2) ориентация на сохранение и развитие коллектива, на конкретные лица, доверие, поощрение (достижение личных целей сотрудников, самореализация, личных пример, искренность в отношениях). Руководитель обязан не только обеспечивать достижение намеченных целей, проверять результаты работы, но и улучшать условия труда, способствовать реализации талантов и способностей сотрудников. В случае неудачи он должен нести свою долю ответственности. Его задача – проявление справедливости по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач, учет индивидуальных особенностей каждого работника, помочь каждому из них ощутить результаты его труда, оценку его вклада в общее дело. Руководить означает не только приказывать, но и опекать, направлять, мотивировать, воспитывать. Опытный руководитель знает, что каждая его минута, уделенная сотрудникам – выгодное вложение времени. Таким образом, руководитель, лидер своего коллектива, выполняет по отношению к персоналу целый комплекс функций социально-психологического характера. 1. административная функция координации индивидуальных действий по выполнению заданий. 2. Дисциплинарная функция контроля, поощрения и наказания. 3. стратегическая функция выбора целей, перспектив, путей и методов работы. 4. экспертная функция как компетентный специалист. 5. представительская функция – представляет
199
коллектив в вышестоящих инстанциях и обществе, а также вышестоящих инстанций и социальной среды в своем коллективе. 6. воспитательная функция – все действия руководителя сказываются на формировании и развитии личности его подчиненных. 6. психотерапевтическую функцию – разрешая конфликты подчиненных, помогая им выходить из стрессовых ситуаций. Подчиненные ценят чувство юмора руководителя, способность разрядить тяжелую ситуацию улыбкой.
Виды стилей руководства.
Под воздействием многих факторов на фирме складывается определенный стиль руководства – свой специфический способ, манера отношений руководства и подчиненных. Он может складываться стихийно, но и может сознательно выстраиваться. Макгрегор выделяет два стиля руководства: стиль Х и стиль Y. Особенности каждого из них определяются исходной установкой в отношениях руководителя к подчиненным. Если он видит в них безответственных бездельников, стремящихся при первой же возможности отлынивать от работы, то он является представителем стиля « Х». Такой руководитель будет акцентировать внимание на контроле за процессом деятельности подчиненных, на беспрекословном исполнении принимаемых им единолично решений, на жестком стимулировании персонала. Если же руководитель видит в подчиненных партнеров, стремящихся к профессиональной, деловой и личностной самореализации, он будет представителем стиля «Y» и видит задачу в поиске формировании общности интересов персонала, в создании оптимальных условий формирования и развития позитивной мотивации к совместной деятельности, развития инициативы. Такое различие стилей руководства, раскрывает роль нравственной позиции менеджера, что сказывается на технологии руководства.
Типология видов стилей руководства: 1) авторитарный – единолично принимаемые решения и жесткий контроль; 2) демократический – коллегиально вырабатываемые решения, контроль преимущественно за результатами работы; 3)либерально-попустительский – «отпущенные вожжи» со стороны руководства, фактически пускающего дело на самотек. В авторитарном стиле выделяют – деспотический (отношение к персоналу как к деталям механизиа, приказ, иерархия, тотальный контроль, мотивация - страх; - бюрократический (отношение к персоналу как к безличным должностям, основа власти – аппарат, письменное указание, проверки, мотивация - продвижение); -
200