657_Smolovik_G.N._Teorija_menedzhmenta_

вого руководителя, как, с одной стороны, делегировать полномочия, с другой – организовать контроль подчиненных.

Адаптация молодого руководителя к первой руководящей должности при отсутствии предварительной подготовки в кадровом резерве должна начинаться с обучения управленческим навыкам.

Успешность адаптации может оцениваться по социальному и управленческому критериям.

-социальный критерий – это адаптация к подчиненному коллективу;

-управленческий критерий – выполнение подразделением стоящих перед ними задач.

Контрольные вопросы

1.Назовите основные цели адаптации персонала?

2.Разграничьте понятия «адаптация персонала» и «адаптация работника»

3.В чем состоит отличие первичной адаптации от вторичной адаптации?

4.Назовите основные формы адаптации?

5.Какая форма адаптации предполагает включение работника в корпоративную культуру компании?

6.Какие вопросы необходимо разъяснить работнику в процессе организационной адаптации?

7.Перечислите основные этапы адаптации

8.Что является показателем успешной адаптации работника?

9.Какие существуют методы адаптации персонала?

10.В чем состоит специфика адаптации руководителя к первой руководящей должности при повышении внутри коллектива?

Задание для самостоятельного выполнения

На примере любой организации разработать программу адаптации для начинающего руководителя:

a)новичка в компании,

b)молодого руководителя в собственном коллективе.

Описать ситуацию и предложить свои решения.

211

ТЕМА 12. Стили руководства

Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Первоначально оно означало стержень, заостренный конец которого использовался для нанесения текста на доску, покрытую воском. Позднее употреблялось в значении «почерк». Соответственно, стиль руководства можно определить как своего рода «почерк» в действиях менеджера. Более полно стиль руководства можно опреде-

лить как относительно устойчивую манеру поведения менеджера в процессе подготовки реализации управленческих решений. Впервые вопрос о стилях ру-

ководства был рассмотрен немецким психологом Куртом Левиным (1890-1947 гг), который выделил 3 стиля руководства:

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

Рис. 12.1. Виды стилей руководства 12.1. Авторитарный стиль

Исторически первым и наиболее распространенным на практике до настоящего времени является авторитарный стиль руководства. Его сущность состоит в отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями деятельности организации.

Основные черты:

централизация власти в руках одного руководителя,

такой менеджер принимает решения единолично, ни с кем не советуется,

отдает предпочтение официальному характеру отношений,

поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не

имеют право нарушать.

Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все должно быть на виду).

212

Рис. 12.2. Расположение участников совещания Авторитарный руководитель не дает возможности подчиненным проявить

инициативу, часто резок с людьми, категоричен. Таким образом, он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу. Применение авторитарного стиля хотя и обеспечивает высокую производительность труда, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе. Концептуальной основой авторитарного стиля руководства является «Теория Х»Дугласа Мак-Грегора

(1960).

Теория «Х» утверждает, что человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей необходимо принуждать к труду и непрерывно контролировать. К работе мотивирует угроза и наказание;

12.2. Демократический стиль

Демократический стиль характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Менеджер, использующий демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально. В общении с подчиненными он предельно вежлив, доброжелателен, управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинства, опыт и умения. Там, где автократ действует приказом и давлением, демократ старается убедить сотрудников, доказать целесообразность решения проблемы именно таким образом. Руководитель-демократ правильно реагирует на критику, в случае необходимости может идти на компромисс.

При проведении совещаний руководитель размещается, как правило, в середине группы. Тем самым формирует благоприятный моральнопсихологический климат в коллективе, атмосферу сотрудничества. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется личным авторитетом.

Рис. 12.3. Расположение участников совещания

213

Обычно демократический стиль руководства применяется в тех ситуациях, когда исполнители хорошо разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее что-то новое, какой-то элемент творчества.

Демократический стиль исходит из позиций «Теории Y» Мак-Грегора, которая утверждает:

работа - это естественное состояние человека, такое же естественное как отдых,

в работе человек самовыражается,

людям свойственно стремление к креативности и инновациям.

Мак-Грегор утверждал, что нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее; стремление же избежать ее является лишь следствием влияния окружающей действительности.

12.3. Либеральный стиль

Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед подчиненными задачу, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой лишь функции консультанта или эксперта, оценивающего полученные результаты. Он практически не вмешивается в деятельность коллектива, работникам предоставлена полная самостоятельность.

Руководитель, придерживающийся либерального стиля, обычно вежлив, боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличительными чертами таких руководителей являются:

безынициативность,

неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления,

не проявляют организаторские способности,

слабо контролируют и регулируют действия подчиненных.

Исследования немецких ученых выявили зависимость между результата-

ми труда и стилем руководства. Исследования проводились в течении трех лет. Самые высокие результаты были выявлены в коллективах, где преобладал демократический стиль, самые низкие результаты были обнаружены в случае либерального стиля руководства. В процессе исследования учитывались такие показатели как:

производительность труда,

психологический климат,

текучесть кадров и прибыль.

Причем, была установлена зависимость эффективности работы коллектива от продолжительности работы руководителя. Следует отметить, что каждый из указанных стилей в чистом виде встречается очень редко. Искусство руководителя заключается в том, чтобы в зависимости от ситуации использовать преимущества каждого из них. На этом положении основана система ГРИД (GRID

– решетка, сетка).

214

Эффективность, %100

90

80

Продолжительность работы руководителя

-авторитарный стиль,

-либеральный стиль,

-демократический стиль.

Рис. 12.4. Эмпирическая зависимость

Система ГРИД была предложена Робертом Блейком и Джоном Моуто-

ном в 1964 году. Она представляет собой двухмерную классификацию стилей управления, которые оцениваются по 9-ти балльной шкале по двум показателям:

забота о производстве,

забота о персонале.

По оси Х откладывается степень учета интересов производства, по оси Y – степень учета интересов людей.

1 балл – низкая степень измерения,

9 баллов – высокая.

Рис. 12.5. Классификация стилей в системе ГРИД

215

В рамках этой классификации выделяются следующие основные стили руководства.

Тип 1.1 носит условное название «НИЩЕТА УПРАВЛЕНИЯ» Характеризуется тем, что руководитель проявляет минимальный интерес и к производству и к подчиненным.

Руководитель занимает позицию стороннего наблюдателя,

не проявляет инициативы и не ждет этого от подчиненных.

Начинает проявлять активность только при возникновении угрозы собственному положению.

Тип 9.1 «ВЛАСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ»

Характеризуется максимальной заботой об эффективности производства и минимальной заботой о персонале.

такой руководитель строг и требователен к подчиненным,

принимает единоличные решения,

диктует подчиненным, ЧТО и КАК они должны делать,

болезненно относится к критике со стороны подчиненных.

Тип 1.9 «ДОМ ОТДЫХА»

Характеризуется сочетанием минимального интереса к производственной деятельности и максимальной заботы о подчинённых.

Руководитель сосредотачивается на человеческих взаимоотношениях,

уделяет много внимания поддержанию дружеских отношений между сотрудниками,

внимателен к людям, приятен в общении,

легко находит поддержку и одобрение подчиненных, НО далеко не всегда находит понимание со стороны руководства.

Тип 9.9 «КОМАНДА»

Характеризуется максимально возможной заботой и о производстве и о людях. Такой руководитель стремится заинтересовать сотрудников в достижении целей организации, поощряет их инициативу, что обеспечивает хороший мораль- но-психологический климат и высокую эффективность работы. Такой руководитель уверен в себе и всегда стремится к нововведениям.

Тип 5.5 – это теория руководителя с философией «ЗОЛОТОЙ СЕРЕДИНЫ»

Характерны равномерная забота о производстве и о людях.

Такой руководитель ориентируется либо на общепринятые мнения, либо на мнения руководства. В работе с подчиненными проявляет и похвалу и критику.

Согласно системе ГРИД, перечисленные стили управления являются основными. В дополнение к им было выделено еще 3 типа руководства:

216

Патернализм

Оппортунизм

Фасадизм.

ПАТЕРНАЛИЗМ – это стиль руководства, предполагающий создание чувства ЕДИНОЙ СЕМЬИ. Т.е. руководитель создает такой моральнопсихологический климат, что подчиненные сами заботятся о себе, о производстве и о руководителе.

Руководитель воспринимается как глава семьи, которого необходимо слушаться.

ОППОРТУНИЗМ – стиль управления, характеризующийся использованием руководителем всех возможных средств для укрепления собственного положения.

ФАСАДИЗМ – стиль управления, который характеризуется тем, что действительное желание руководителя обладать властью, использовать других для достижения собственных целей маскируется стремлением быть своим среди подчиненных, разделяя их нужды и проблемы.

Система ГРИД пользуется популярностью среди менеджеров. Она используется для переподготовки с тем, чтобы сформировать у руководителей стиль типа 9.9.

Контрольные вопросы

1.Дайте краткую характеристику авторитарного стиля управления.

2.Поясните отличие демократического и либерального стилей руководства. В чем состоят их особенности?

3.Кто является авторами и разработчиками классификации стилей в системе ГРИД?

4.Какие показатели используются при построении классификации стилей в системе ГРИД?

5.Дайте характеристику дополнительных стилей управления в системе ГРИД (патернализм, оппортунизм, фасадизм).

ТЕМА 13. Коммуникации в системе управления

13.1.Понятие и виды коммуникаций

Вменеджменте коммуникации выполняют интегрирующую или объединяющую роль. Коммуникации можно определить как процесс, в ходе которого два или несколько человек обмениваются информацией. Согласно исследованиям, менеджеры от 50 до 80% рабочего времени тратят на коммуникации. У менеджеров высшего звена может достигать 90%. Следовательно, отсутствие

217

навыков межличностных коммуникаций может значительно снизить эффективность профессиональной деятельности менеджера и организации в целом.

Исследования показывают, что в крупных организациях при переходе от одного уровня к другому теряется до 30% информации, а в целом по цепочке при движении «сверху вниз» – до 80%, а «снизу вверх» – до 90%. По горизонтальным каналам гораздо меньше – обычно не более 10%. Можно утверждать, что эффективность работы менеджера во многом зависит от эффективности его коммуникаций и навыков делового общения:

-умения вести личную беседу и разговаривать по телефону,

-читать и составлять деловые записки,

-письма и отчеты,

-участвовать в совещаниях и т.п.

Коммуникации в организации – это сложная, многоуровневая система, охватывающая как внешнее окружение (внешние коммуникации), так и саму организацию и ее элементы (внутренние коммуникации).

Коммуникации

Вертикальные Горизонтальные

Восходящие

Нисходящие

Рис. 13.1. Виды коммуникаций

Внешние коммуникации – это обмен информацией между организацией

иее внешней средой. Любая организация существует не изолированно, а во взаимодействии со своей внешней средой. И от того, какие факторы этой среды (потребители, конкуренты, органы государственного регулирования, общественное мнение и т.д.) оказывают наибольшее влияние на работу организации

иее результаты, зависят характер и способы ее коммуникаций.

Внутренние коммуникации – это обмен информацией, осуществляемый между элементами организации. Внутри организации обмен информацией происходит между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации). [8]

218

Американский теоретик в области менеджмента Генри Минцберг выделил три информационные роли, которые могут быть присущи руководителю:

-приемник информации,

-распространитель информации,

-представитель.

Распространитель

информации

менеджер

Рис. 13.2. Менеджер как информационный центр

Сущность первой роли (приемника информации) состоит в том, что руководитель осуществляет поиск и прием информации о состоянии внешней и внутренней среды. Источниками информации являются интернет, специализированные издания, электронная почта, личные связи.

Роль распространителя информации состоит в передаче данных, полученных из внешних источников, членам организации (руководству, коллегам, подчиненным). Это может осуществляться как путем личной беседы, путем проведения совещания, доклада или рассылкой по электронной почте.

Роль представителя заключается в передаче информации для внешних контактов организации относительно планов, политики, результатов работы. Может осуществляться как путем устных выступлений, участием в заседаниях или рассылкой.

Коммуникации в организации могут быть формальными и неформальны-

ми.

Формальными называются коммуникации, соответствующие целям деятельности организации, определенные правилами, должностными инструкциями или технологическими процессами. Они имеют строго закрепленную форму. Например, в некоторых организациях четко обозначается круг вопросов, по которым один сотрудник может обращаться к другому, время и место общения.

Неформальные коммуникации не зависят от иерархии в организации, ее бизнес-процессов и технологических процедур. Это, как правило, свободный

219

обмен сведениями и мнениями между сотрудниками и неформальными группами.

13.2. Коммуникационный процесс

Элементами коммуникационного процесса являются:

-отправитель – лицо, которое генерирует информацию и передает ее другому лицу;

-сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов;

-канал – средство и среда передачи информации;

-получатель – лицо, которому предназначена информация.

Рис. 13.3. Элементы коммуникационного процесса

Обмен информацией между отправителем и получателем происходит в несколько этапов.

220