657_Smolovik_G.N._Teorija_menedzhmenta_

Дивизиональные структуры

Рост организации, диверсификация её деятельности и усложнение технологических процессов в условиях стремительно меняющейся внешней среды требуют изменения структуры управления. Конкуренция заставляет руководителей все больше концентрироваться на конечных результатах деятельности организации. Именно с этой целью был разработан новый подход к формированию структур управления, названный дивизиональным (от англ. Division – отделение).

Дивизионы могут строиться по функциям, регионам, продуктам, потребителям. Соответственно, к дивизиональным структурам относятся:

функциональные,

региональные,

продуктовые,

потребительские организационные структуры.

Функциональная структура

В функциональной структуре менеджмента за подразделениями аппарата управления закрепляется выполнение определенных функций. Набор этих функций зависит от вида деятельности организации и ее целей.

Генеральный директор

Рис. 8.6. Функциональная структура организации связи

Ректор

Рис. 8.7. Функциональная структура ВУЗа

Преимущества:

Стимулирование профессиональной специализации сотрудников и руководителей.

161

Недостатки:

В крупных организациях цепь команд от руководителя до исполнителя становится очень длинной, следовательно, характерна замедленная реакция на внешние изменения.

Подразделения компании в большей степени ориентированы на до-

стижение целей своих подразделений, а не целей всей компании, т.к. они не несут за них ответственности.

Функциональную структуру целесообразно использовать в организациях выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях, так как они для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность на международном уровне, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Региональная структура

В региональной структуре менеджмента за подразделениями аппарата управления закрепляется определенный регион. Такой тип структуры используется в очень крупных организациях, работающих на больших территориях как в пределах одной страны, так и за рубежом.

Генеральный директор

Рис. 8.8. Схема региональной структуры

Организационная структура позволяет учесть специфику региональных рынков и предоставляет региональным отделениям компании относительную самостоятельность в решении многих вопросов.

Продуктовая структура

В продуктовой структуре менеджмента за подразделениями аппарата управления закрепляется определенный вид выпускаемой продукции.

162

Генеральный директор

Рис. 8.9. Схема продуктовой структуры

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. По данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Организации с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

Потребительская структура

Создание организационной структуры, ориентированной на потребителя обусловлено тем, что многим организациям приходится иметь дело с разными категориями потребителей, каждая из которых предъявляет свои требования к продукции или услугам. Наиболее характерным примером здесь может служить выделение подразделений, ответственных за предоставление услуг индивидуальным и корпоративным клиентам.

Кроме того, пользователей можно разделить на группы по уровню платежеспособности, уровню требований к качеству предоставляемых услуг (по уровню требований к скорости передачи информации),

Еще один яркий пример – ВУЗ. Наряду со студентами очной формы обучения осуществляется довузовская подготовка школьников, послевузовская подготовка (аспирантура, а также различные курсы повышения квалификации).ВУЗ является ярким примером департаментизации по различным признакам на разных уровнях управления.

На втором уровне имеет место функциональная департаментизация, а на 3-ем – департаментизация по потребителям.

163

Ректор

Департаментизация по потребителям

Рис. 8.10. Организационная структура ВУЗа

Проектная структура

Проектная структура менеджмента предназначена для обеспечения эффективного управления ряда крупных проектов. Она представляет собой временную структуру, создаваемую для реализации конкретного проекта.

Для этого создается рабочая группа из квалифицированных работников и руководителя. По окончании реализации проекта эта группа расформировывается, а специалисты направляются в другие отделы.

Под проектом понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе. Например, освоение новых видов деятельности (введение нового вида услуг), модернизация производства, строительство нового объекта и т.д.При этом все полномочия и права распорядительства ресурсами (материальными, трудовыми и т.д.) передаются одному человеку – руководителю проекта. Проектная структура менеджмента может быть представлена в виде следующей схемы (см.рис.8.10)

Рис. 8.10. Схема проектной структуры

164

Проектная структура не получила широкого распространения по следующим причинам:

1.при выполнении проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги иногда необходимы;

2.ограниченность времени выполнения проекта;

3.при выполнении проектов возникает необходимость использовать дорогостоящее оборудование и если его отдать в распоряжение руководителя одним проектом, то для других оно становится практически недоступ-

ным.

По этим причинам проектные структуры должны периодически меняться, т.е. человек должен переходить из одного структурного подразделения в другое. Это, кроме организационных неудобств, оказывает и отрицательный эмоциональный эффект. Он может проявляться в том, что у сотрудников возникает чувство неопределенности, чего особенно не любят специалисты высокой квалификации. Частые переходы из одного подразделения в другое приводят к снижению производительности труда, т.к. затрачивается время на адаптацию в новом коллективе. По этим причинам организации предпочитают переходить к матричным организационным структурам.

Матричные структуры

Матричные структуры объединяют в себе два начала структурного деления – проектное и функциональное. Матричная структура основана на принципе двойного подчинения исполнителей: специалист с одной стороны – непосредственному руководителю функционального подразделения, с другой – руководителю проекта. Сотрудники функциональных подразделений подчиняются руководителю проекта временно по ограниченному кругу вопросов.

Преимущества:

1.высокая адаптивность системы, т.к. проектные группы при необходимости можно легко перестраивать, не изменяя структуры организации в целом;

2.профессиональная специализация руководителей подразделений;

3.разграничение сфер ответственности.

Недостатки:

1.сложные механизмы координации;

2.возможность конфликтов из-за двойного подчинения (нарушение прин-

ципа единоначалия).

Еще в Древнем Риме было такое выражение: «Раб, у которого два хозяина, уже не раб, а свободный человек».

Матричные структуры применяются не только в проектных организациях, но и в других крупных компаниях, например, занимающихся производством и реализацией продукции в разных регионах. Многогранность содержания структур управления предполагает множественность принципов их формирования: структура должна отражать цели и задачи организации, а также функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления, соот-

165

ветствовать социально-культурной среде. При построении структуры управления организации необходимо учитывать условия, в которой ей предстоит функционировать.

Генеральный директор

Контрольные вопросы

1.В чем заключаются преимущества и недостатки линейной организационной структуры?

2.В каких случаях, с вашей точки зрения, оправдано использование штабной организационной структуры? Укажите ее преимущества и ограничения.

3.По каким признакам могут быть построены дивизионы в организации?

4.В чем состоят преимущества функциональной, региональной и продуктовой организационных структур?

5.Назовите тип организационной структуры, основанные на принципе двойного подчинения?

166

ТЕМА 9. Управленческие решения и их роль в менеджменте. Разработка и принятие управленческих решений.

9.1. Понятие управленческого решения

Управленческие решения в менеджменте играют ключевую роль. Деятельность практически всех менеджеров напрямую связана с процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений. Менеджер должен принимать обоснованные и взвешенные решения, а также добиваться их исполнения. Качество принимаемых решений в значительной степени определяет эффективность работы компании.

В современной литературе по менеджменту встречается достаточно много различных определений понятия «управленческое решение». Известный специалист в области проблем современного управления профессор Фрэнк Харрисон высказался по поводу принятия решений следующим образом:

«Принятие решений – это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от неменеджера и, что еще важнее, эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги».

Другой известный специалист по управлению Саймон Г. назвал принятие решений «сутью управленческой деятельности». Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия».

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури определяют управленческое решение как творческое и волевое воздействие субъекта управления на объект управления, направленное на достижение поставленных целей. Управленческое решение – выбор, который должен сделать руководитель при осуществлении им функций управления.

Принимая решение, менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом. Т.е. принятие решений может оказывать значительное влияние на персонал компании, на потребителей, конкурентов, поставщиков и т.д. Управленческое решение представляет собой правовой акт, соответственно, должно приниматься менеджером в рамках его должностных полномочий.

9.2. Классификация управленческих решений

Управленческие решения классифицируются по различным признакам.

Табл. 9.1. Классификация управленческих решений

168

9.3. Процесс принятия и реализации управленческих решений

Процесс принятия решения включает 3 основные фазы, каждая из которых разбивается на определенные этапы:

Фаза 1 Подготовка решения

•1.1 Уяснение проблемы •1.2 Анализ исходной ситуации •1.3 Постановка задачи

•1.4 Разработка вариантов решения

Фаза 2 Принятие решения

•2.1 Выбор критериев для сравнения вариантов решения и расчета эффекта от реализации каждого варианта

•2.2 Анализ предлагаемых вариантов решений •2.3 Выбор оптимального варианта решения

•2.4 Формулирование и документальное оформление решения

Фаза 3 Организация выполнения решения

•3.1 Доведение заданий до исполнителей •3.2 Формирование организационного плана •3.3 Исполнение организационного плана

•3.4 Организация контроля за исполнением решения

Рис. 9.1. Процесс принятия и реализации решения

ФАЗА 1 – Подготовка решения

Процесс принятия решения запускается тогда, когда имеет место выявление некоего разрыва между текущим и желаемым состоянием объекта управления. Например, мы считаем, что полученная сумма прибыли недостаточна, фактическое значение много уступает планируемому финансовому результату.

1.1. Уяснение проблемы

Необходимо четко представить желаемую ситуацию и трудности, которые связаны с ее достижением. При этом важно ясно определить, что можно сделать для решения проблемы внутри системы, а что и в какой степени зависит от внешней среды.

169

1.2. Анализ исходной ситуации

На данном этапе анализируют потенциал организации и состояние внешней среды на момент принятия решения с точки зрения возможности достижения поставленной цели или получения желаемого результата.

1.3. Постановка задач

Конечная цель подразделяется на подцели, а для каждой подцели определяются конкретные задачи, увязанные с конечной целью.

1.4. Разработка вариантов решения

На данном этапе проводится работа по идентификации набора факторов, которые необходимо учесть при принятии какого-либо решения.

ФАЗА 2 – Принятие решения

2.1.Выбор критериев для сравнения вариантов решения и расчет эффекта от реализации каждого варианта.

2.2.Анализ предлагаемых вариантов решения (сопоставление принятых критериев с возможными результатами по всем вариантам)

2.3.Выбор оптимального варианта решения.

2.4.Формулирование и документальное оформление решения.

После того как управленческое решение принято, обрело соответствующую форму и юридическую силу, наступает фаза его реализации. Огромное значение здесь имеет организаторская работа субъекта управления.

ФАЗА 3 – Организация выполнения

3.1.Доведение заданий до исполнителей

После принятия решения, задание должно быть своевременно и точно доведено до исполнителей и разъяснено им. При этом большую роль играют такие социально-психологические качества руководителя как организаторское чутье, знание сильных и слабых сторон работников, умение оценить их мотивационные потребности.

3.2.Формирование организационного плана

Началом реализации решения является организационный план.При разработке организационного плана весь объем работы делится на задачи, которые распределяется во времени и по исполнителям. Развернутый организационный план разрабатывается лишь для реализации особо важных решений. Когда же решение носит частный, текущий характер, то достаточно составлять краткий план-график, в котором отражаются лишь главные, основные моменты рабо-

170