657_Smolovik_G.N._Teorija_menedzhmenta_

10.4. Стили проведения интервью

Интервью-допрос

Интервьюер демонстрирует свое превосходство и стремится подавить кандидата. Характерна установка на поиск негативной информации, подозрительность, недоверие, стремление уличить во лжи. Интервьюер задает много закрытых вопросов, перебивает кандидата.

Характерные черты:

-закрытая поза, часто пренебрежительная,

-отсутствие зрительного контакта,

-поигрывание ручкой или очками,

-постукивание карандашом по столу.

Данный стиль интервью уместен для привлечения кандидата, способного работать в обстановке стресса и давления.

Интервью-монолог

Интервьюер, задав для начала несколько простых вопросов, читает монолог, расписывая достоинства своей компании и вдаваясь в подробные комментарии по поводу вакантной должности. Кандидату ничего не остается, как поддакивать, подтверждать наличие у себя названных компетенций и улыбаться. Элементы этого стиля уместны, если вы твердо знаете, что именно этот кандидат вас устроит на 100% и чтобы заинтересовать его, воодушевить перспективами работы, вы рассказываете об открывающихся перед ним горизонтах.

Интервью – испытание

Кандидату предлагается продемонстрировать заявленные знания и навыки. Испытания могут быть различного вида:

Тесты. Позволяют определить насколько гибким мышлением обладает тот или иной соискатель, какой у него потенциал. С помощью тестов можно получить представление об индивидуальных личностных особенностях кандидата, что позволит в дальнейшем успешно реализовать его обучение и профессиональный рост. Перечень тестов используемых на практике достаточно широк.[28]

Проверочные задания (например, решить управленческую задачу в рамках предложенной ситуации – для руководителей.);

Проективные вопросы. Например:

-«Кто оказал самое заметное влияние на формирование вашей личности?»

-«Как бы поступил человек, который является для вас примером, вот в такой ситуации…»

201

Эти вопросы носят эмоциональный характер и помогают кандидату раскрыться. Анализируя ответы на них, вы сможете «спроектировать», как и почему будут вести себя кандидаты в самых разных ситуациях.

Метод незаконченных предложений - разновидность проективных вопросов:

«Если бы вы были руководителем отдела в той организации, где работали раньше, вы бы…» Следует обратить внимание на тот глагол, который использует в своем ответе кандидат: «изменить», «преобразовать», «сохранить», «улучшить», «сократить» и т.д.

Моделирование практических ситуаций и ролевые задания. Например:

«Что вы будете делать, если клиент предъявляет вам претензию, адресованную не вам?» или «Продайте мне вот этот карандаш» или «Давайте поменяемся местами, представьте, что интервью проводите вы…»Наблюдения за кандидатом при выполнении таких заданий дают возможность сделать интересные выводы о своеобразии его личности и характерных чертах поведения.

Интервью-провокация

Данный стиль предполагает сознательное использование провокаций как приема, нацеленного на выявление моделей поведения кандидата в нестандарт-

ных и конфликтных ситуациях. Этот прием достаточно эффективен, однако есть опасность «перегнуть палку» и вызвать неприятие как интервьюера, так и компании в целом. Смягчить впечатление от применения такого стиля можно, объяснив, что с аналогичными ситуациями придется сталкиваться в реальной жизни и надо ко всему быть готовым, а затем перейти к партнерскому стилю интервью.

Интервью в партнерском стиле

Общение идет на равных. В ходе интервью вакантная должность как бы «примеривается» на конкретного кандидата. Вопросы имеет право задавать и та, и другая сторона. Общий тон беседы доброжелательный, уважительный. Следует помнить, что не только вы наблюдаете, но и за вами наблюдают. Не только вы выбираете, но и вас выбирают4. Поэтому стоит следить и за своим поведением: как вы реагируете на ответы, которые вам не нравятся, как вы ведете записи, может ли их прочитать кандидат. Если вы во время беседы нервничаете, смотрите в окно, зеваете, морщитесь или перебираете ручки или бумаги – это красноречивый знак для кандидата.

Любой контакт является рекламой или антирекламой вашей компании. Ведя интервью в том или ином стиле, вы формируете мнение о компании в глазах общественности.

202

Контрольные вопросы

1.Назовите преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала?

2.В чем заключается опасность привлечения на работу друзей и родственников?

3.Следует ли приглашать на собеседование всех кандидатов, приславших свое резюме?

4.В чем особенность группового собеседования?

5.Какие задачи следует выполнить при подготовке к собеседованию?

6.Какие стили проведения интервью Вам известны?

7.Какими качествами должен обладать интервьюер?

8.Когда следует применять интервью-провокация?

9.Что такое проективные вопросы? В чем заключается их особенность?

10.В чем недостаток интервью типа «монолог»?

Задания для самостоятельного выполнения

Задача 1. Подготовка резюме

На сайте www.hh.ru выбрать вакансию, с которой бы вы хотели начать свою профессиональную деятельность. Подготовить резюме и текст сопроводительного письма, учитывая специфику данной организации и ваши личностные и профессиональные характеристики.

Задача 2. Разработка профиля кандидата

Для произвольной организации (по выбору студента) необходимо сформировать профиль наиболее подходящего кандидата на вакантную должность. Указать профессиональные требования, деловые и личностные качества, которым должен удовлетворять кандидат. При описании предприятия отметить сферу деятельности, размер и интенсивность развития, позиции на рынке.

При описании вакансии указать должностные обязанности, подчиненность, какие возможности предлагает компания для мотивации сотрудника, перспективы профессионального и карьерного роста, прочие возможности и ограничения, связанные с данной должностью и имеющие важное значение для кандидата.

Задача 3. Подбор кандидатов

На основании информации, представленной на сайтах по поиску работы сделать подборку резюме соискателей (не менее 10 кандидатов). Провести анализ их резюме, выбрать тех, кого пригласите на собеседование. Выбор кандидатов аргументировать.

203

Задача 4. Разработка схемы интервью

Имея перед собой профиль должности, необходимо разработать плансхему интервью (последовательность действий, перечень вопросов, которые вы намерены задать кандидату). Необходимо аргументировать выбор стиля интервью (стрессовое или интервью в партнерском стиле и т.п.).

Задача 5. Собеседование

Смоделировать ситуацию собеседования, максимально приближенную к условиям действительности. Предусмотреть приход на собеседование разных кандидатов.

Задача 6. Разработка интеллект-карты

Вы – менеджер по персоналу телекоммуникационной компании. В вашей организации есть вакансии:

a)начальника отдела маркетинга,

b)главного бухгалтера,

c)менеджера по управлению проектами.

Разработайте интеллект-карту, отражающую требования к кандидатам на вакантную должность. Среди намеченных требований к кандидату выделите обязательные и факультативные. Представьте последовательность ваших действий по подбору персонала в виде алгоритма. Сформулируйте по перечень вопросов, которые вы зададите соискателям.

ТЕМА 11. Адаптация персонала

11.1. Понятие адаптации персонала

Адаптация персонала является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране сильно недооценивается. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник. В условиях формирования рыночной экономики роль адаптации существенно возрастает. Следует отметить, что нехватка российского опыта в проблеме адаптации отражается и в недостаточности материалов. В некоторых учебных пособиях они вообще не рассматриваются.

Прежде всего, необходимо разделить два близких, но не тождественных понятия:

-адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды;

204

-адаптация работника – это процесс приспособления индивидуума к новой для него среде (коллективу, рабочему месту и т.д.).

Адаптация носит главным образом социальный характер. Ее суть сводится к принятию норм и ценностей новой социальной среды, сложившихся форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства и т. д.), а также форм и способов предметной деятельности профессионального выполнения работ.

Адаптация персонала – это двухсторонний процесс, в ходе которого не только новый работник (или руководитель) приспосабливается к коллективу, но и коллектив приспосабливается к нему. Продуманная программа адаптации новых работников, способствующая успешному вхождению их в новый коллектив, является весомым конкурентным преимуществом компании.

11.2. Цели адаптации персонала

Среди наиболее значимых целей адаптации можно отметить:

-уменьшение стартовых издержек при входе новичка в организацию, так как новый работник пока плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и это требует дополнительных затрат;

-снижение напряженности у работников при входе в новую должность;

-сокращение текучести кадров, если новички чувствуют себя в новом коллективе неуютно, то они могут отреагировать на это увольнением;

-экономия рабочего времени непосредственного руководителя, затрачиваемого на обучение новичка;

-развитие позитивного отношения к работе, повышение удовлетворенности работой.

Адаптация необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, чтобы освоиться на новом месте работы

иначать работать с максимальной отдачей.

11.3.Виды и формы адаптации персонала

Различают два вида адаптации:

1.первичная адаптация – приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

2.вторичная адаптация – приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

205

11.4. Формы адаптации

Социально-психологическая адаптация

Социально-психологическая адаптация – это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение её в сферу его деятельности.

Меры по социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности. От того, как встретит менеджер новичка и члены группы, зависит многое. На менеджера и ложится основная ответственность за процесс вхождения в коллектив нового работника, в т.ч.:

-представление "новичка",

-создание дружеской атмосферы, в которой тот чувствовал бы себя свободно,

-внимательное отношение к возникающим вопросам – все это является

прямой обязанностью менеджера.

Но, к сожалению, не всегда у менеджера находится для этого время. Выходом из такого положения стало введение должности наставника. Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие организаторские и управленческие способности. Максимально допустимое количество стажеров у наставника – не более двух, поэтому времени для того, чтобы уделить внимание проблемам нового сотрудника, достаточно. Из наставников в дальнейшем формируется кадровый резерв на позиции менеджеров. Новых сотрудников следует активно привлекать к участию в корпоративных мероприятиях, для них необходимо регулярно проводить специальные тренинги.

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в корпоративную культуру компании с ее уникальными традициями, ценностями, особенностями отношений и правилами взаимодействия. Присоединяясь к корпоративной культуре компании, сотруднику важно знать:

-Какие правила общения и взаимодействия между людьми приняты в этой компании (формальные и неформальные)?

-Кто с кем и как взаимодействует?

-Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню/ должности, к подчиненным, к руководителям?

-К чему я должен стремиться, чтобы добиться успеха в этой компании?

-К кому можно обратиться за помощью?

Организационная адаптация

В первые недели работы сотруднику приходится сталкиваться с множеством незнакомых ранее организационных процедур. Это также вызывает множество вопросов:

-Какой в компании трудовой распорядок?

-Как оформляются командировки, бронируются переговорные, заказывается канцелярия и т.п.?

206

-Где и как организовано питание сотрудников?

-Как работает корпоративный транспорт?

-Как осуществляется доступ в корпоративную сеть?

Работника знакомят с правилами внутреннего распорядка, проводят ознакомительную экскурсию по офису. Во время экскурсии нового сотрудника представляют руководству и знакомят с сотрудниками, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать юристом, администраторами, секретарями. При этом подробно разъясняются должностные полномочия этих сотрудников. Обращают внимание работника на требования к внешнему виду (например, обязательное ношение бейджа, который вручается в первый рабочий день). Каждому новому сотруднику выдается буклет, в котором содержится информация об истории компании и его организационной структуре, правилах внутреннего распорядка и список административной группы с указанием внутренних телефонов.

Профессиональная адаптация

Цель профессиональной адаптации – овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике.

Первым шагом является разъяснение новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по персоналу и линейным менеджером.

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей работе.

Психофизиологическая адаптация

В процессе психофизиологической адаптации происходит приспособление сотрудника к новым физическим и психологическим нагрузкам, особенностям условий труда. При этом особое внимание вопросам психофизиологической адаптации нужно уделить в следующих ситуациях:

-сменный график работы,

-ненормированный рабочий день,

-длительные командировки,

-проектная работа.

Экономическая адаптация

Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и своевременность ее выплаты. Эффективная программа адаптации учитывает

207

все вышеперечисленные аспекты и помогает получить сотруднику ответы на поставленные вопросы. Успешно адаптировавшийся сотрудник четко понимает спектр своих рабочих обязанностей и задач, умеет их эффективно решать с учетом имеющихся правил, стандартов и особенностей, способен выстраивать и поддерживать конструктивные отношения с коллегами и знает, каковы его возможности в данной компании.

11.5. Этапы адаптации

Этап 1 - Оценка уровня подготовки новичка

Для разработки наиболее эффективной программы адаптации необходимо оценить уровень подготовки новичка. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология работы, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.

Этап 2 - Введение в должность

Процесс введения в должность непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и HR-подразделение.

HR-менеджер проводит беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом, где предстоит работать новичку и подписывают трудовой и коллективный договор. Часто в ходе проведения программы введения в

должность затрагиваются следующие вопросы:

1.Общее представление о компании:

•цели, приоритеты,

•традиции, нормы, стандарты;

•продукция и ее потребители,

•разнообразие видов деятельности;

•организация, структура, связи компании;

•информация о руководителях.

2.Политика организации:

•принципы кадровой политики;

•принципы подбора персонала;

•направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

•правила пользования телефоном внутри компании;

208

•правила использования различных режимов рабочего времени;

•правила охраны коммерческой тайны и документации.

Затем HR-менеджер провожает сотрудника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю, который, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у него возникают, успехами, делает систематическую оценку работы.

Этап 3 - Действенная адаптация

Действенная адаптация состоит в приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Очень важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4 - Функционирование

Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 2 месяцев работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько недель. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду.

Показателем успешной адаптации является высокий социальный статус работника в данной среде, а также его удовлетворенность этой средой в целом (например, удовлетворенность работой и ее условиями, вознаграждениями за труд, организацией труда и т. д.).

Показатели низкой адаптации - это отклоняющееся поведение, увольнение работника и т. п.

11.6. Методы адаптации

Методы адаптации условно можно разделить на 3 группы:

-Экономические,

-Организационно-административные,

-Социально-психологические.

209

Экономические методы ограничиваются предоставлением льгот. Для рабочих - это понижение в первые месяцы работы норм выработки, для управленческих работников и других служащих - более низкие требования.

Организационно-административные методы связаны с контролем за ходом адаптации любого работника со стороны HR-подразделения

Социально-психологические методы используются непосредственно в коллективе линейными руководителями или наставниками. Они основаны на формировании разнообразных связей с коллективом.

11.7. Специфика адаптации руководителя к первой должности при повышении внутри коллектива

На практике достаточно распространенной является ситуация, когда на такую должность назначается уже работающий в компании успешный специалист. Его главной проблемой становится «отстройка» от родного коллектива. Причина – изменение социального статуса: вчера он был с коллегами на равных, а сегодня отдает им распоряжения. Некоторым сослуживцам это может не понравиться. Кому-то, например, выдвижение бывшего «однополчанина» на руководящую должность может показаться необоснованным. Кто-то сам рассчитывал на повышение и теперь, узнав, что его шансы равны нулю, затаил обиду.

Однако проблема заключается не только в людях, прореагировавших на назначение негативно. Строить отношения заново, исходя из новой роли, придется и с теми, с кем специалист прежде поддерживал дружеские отношения. И то, и другое далеко не просто. Несмотря на то, что назначенный руководителем сотрудник знаком с большей частью коллектива, HR-менеджер должен организовать официальную процедуру представления его в новой должности, обосновать его повышение. Четкая и аргументированная позиция по данному вопросу снимет большую часть негатива по отношению к бывшему коллеге.

Следующая задача HR-менеджера – определить, какие личностные качества, необходимые для успеха в новой должности, требуется совершенствовать у нового руководителя. Для этого стоит обратиться к его досье. Раз человек уже работал в компании и работал успешно, а тем более, если состоял в кадровом резерве, значит, он проходил психологическое тестирование, участвовал в аттестации и оценке, и в его досье есть результаты этих мероприятий. Основываясь на них, HR-менеджер может наметить для нового руководителя ряд необходимых тренингов, например, на развитие управленческих навыков, стрессоустойчивости, умения убеждать.

Новому руководителю придется особенно сложно, если в коллективе, которым ему предстоит управлять, есть специалисты, старше его по возрасту и опыту, те, у кого он еще совсем недавно учился. Задача HR-менеджера в данном случае, скорее всего, будет заключаться в том, чтобы консультировать но-

210