657_Smolovik_G.N._Teorija_menedzhmenta_

финансовый менеджмент,

инвестиционный менеджмент,

инновационный менеджмент,

информационный менеджмент,

стратегический менеджмент,

менеджмент качества,

менеджмент персонала,

производственный менеджмент,

коммуникационный менеджмент,

риск-менеджмент,

бренд-менеджмент и т.д.

Уровень 3. Области знаний об управлении организациями конкретной отрасли. Например, менеджмент телекоммуникаций, строительства и т.п.

Предметом изучения науки менеджмента являются законы, принципы, ме-

тоды построения и функционирования организаций, а также отношения, складывающиеся между людьми в процессе управления.

1.2. Менеджмент как вид профессиональной деятельности

Работа менеджера является высокоинтеллектуальным видом профессиональной деятельности. Далеко не каждый квалифицированный специалист, несмотря на опыт, знания, личные и деловые качества может стать эффективным руководителем и успешно достигать поставленных перед его подразделением целей. Специалист в процессе своей деятельности выполняет задания, определенные руководителем и несет ответственность за качество и своевременность их выполнения, т.е. отвечает только за результаты своего труда. Руководитель же отвечает за результаты работы всего подразделения и, как правило, выполняет следующие функции:

составляет план работы подразделения,

распределяет задания между подчинёнными,

налаживает взаимодействие (коммуникации) внутри подразделения и с другими подразделениями, проводит совещания,

поддерживает позитивный настрой подчинённых,

принимает решения о поощрении и наказании подчиненных,

контролирует рабочий процесс в подразделении и результаты работы.

Для успешного вхождения в должность начинающему руководителю рекомендуется выделить основные области деятельности, распределить все документы и файлы по соответствующим направлениям, сформулировать цели в каждой из областей и затем разбить их на конкретные задачи. Хороший руководитель должен обладать целым рядом качеств. Наряду с общеизвестными личными и про-

11

фессиональными качествами, такими как честность, справедливость, коммуникабельность, ответственность, организованность, дисциплинированность, компетентность, и т.п. руководитель должен обладать:

Умением объединять людей общей целью, открытостью в общении, тре-

бовательностью к самому себе и подчиненным;

Умением слушать и слышать. Даже если руководитель склонен самостоятельно принимать решения, умение выслушать подчиненного, позволить ему сделать свой вклад в общий успех является одним из важнейших качеств.

Умением находить компромисс. Споры и разногласия в коллективе почти всегда неизбежны. Руководитель должен взять на себя роль объективного судьи. При этом ни в коем случае нельзя отдавать предпочтение амбициям того или иного человека только потому, что у него определенная должность или большой опыт работы в компании.

Умением управлять своим и чужим временем. Один из главных недо-

статков командной работы – ее растянутость во времени. Поощряя полную демократию в общении, принятии решений и других аспектах работы в команде, руководитель должен четко определять сроки выполнения работы и доносить их до каждого члена коллектива.

Эмоциональный интеллект. Успешный руководитель должен обладать определенной личностной зрелостью, умением встать на позицию другого и уважать чужие точки зрения, сохраняя при этом независимость и способность противостоять мнению большинства.

Уметь правильно определять стратегические цели и строить структуру управления компанией в соответствии с поставленными целями.

Руководитель также должен обладать педагогическими качествами, уметь анализировать собственную деятельность, сравнивать результаты собственной деятельности с результатами, достигнутыми другими. Важными навыком является умение выделять достоинства и недостатки собственной деятельности и перестраиваться в зависимости от поставленных целей. Способность принимать интуитивные решения отражает профессиональное чутье руководителя. [16] Американский теоретик в области менеджмента Генри Минцберг опреде-

лил десять ролей, которые в зависимости от уровней управления принимают на себя руководители в разной степени. Он подразделяет их на три больших класса:

1.межличностные роли,

2.информационные роли,

3.роли по принятию решений.

Все роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли охватывают сферу взаимодействия менеджера с людьми. Они основаны на его полномочиях в организации и способствуют тому, что к менеджеру стекается множественная информация, обладая которой он, с одной стороны, может выступать в информационной роли, а с другой - в роли центра обработки информации.

Выполняя межличностные и информационные роли, менеджер оказывается достаточно подготовленным для выполнения роли, связанной с принятием реше-

12

ний, которая способна оказывать прямое влияние на ход производственного процесса и достижение целей организации.

Табл.1.1. Десять управленческих ролей по определению Минцберга [18]

Управленческий персонал представляет собой решающий и наиболее активный элемент системы управления. К нему относятся работники, которые вырабатывают цель, обеспечивают нормальное функционирование организации и достижение поставленной цели. При этом управленческий персонал играет ключевую роль в организации при решении ее основных целей и задач:

-менеджеры обеспечивают реализацию интересов собственников;

-разрабатывают и реализуют стратегии поведении организации в динамично развивающемся внешнем окружении;

-планируют и организуют взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

-несут всю полноту ответственности за процесс и результаты деятельности организации;

-официально представляют организацию в органах суда и арбитраже, на

церемониальных мероприятиях и прочее.

Выполнение текущих производственных операций является задачей основного производственного персонала (рабочих). [17]

1.3. Инструментарий планирования и организации деятельности менеджера. Методы и приемы тайм-менеджмента.

Как известно время – это жизнь. Оно необратимо и невосполнимо. Наверняка в жизни каждого из вас возникала ситуация, когда времени крайне не хватало. Подтверждением этому является фраза: «Как жаль, что в сутках только 24 часа!». Время – это единственный ресурс, которого всем не хватает, вне зависимости от возраста, психологического типа, социального и материального положения. Некоторые утверждают, что время – это деньги. На самом деле время дороже денег. Потерянное время, в отличие от потерянных денег, нельзя вернуть.

Тайм-менеджмент – это искусство управления временем. Это одно из самых необходимых искусств для современного человека. Оно заключается в правильном распределении нагрузки в течение определенного периода времени. В теории современного тайм-менеджмента различают понятия:

-хроноса – количественного времени,

-каироса – психологического времени.

Если внешнее, механическое время имеет жесткие, четко ограниченные

рамки («в сутках 24 часа»), то психологическое время сильно зависит от нашего восприятия. Наше «внутреннее» время может тянуться гораздо дольше или, наоборот, сжиматься, пролетать мгновенно, поэтому каждый человек может взрослеть или стареть не по календарю, а в соответствии с внутренним, субъективным ощущением времени.

14

Мы знаем: время растяжимо. Оно зависит от того, Какого рода содержимым Вы наполняете его.

Бывают у него застои, А иногда оно течет Ненагруженное, пустое,

Часов и дней напрасный счет.

Пусть равномерны промежутки, Что разделяют наши сутки, Но, положив их на весы, Находим долгие минутки И очень краткие часы.

С. Маршак

Понятие психологического времени напрямую связано с осознанием ценностей, стремлений, постановкой целей. Если цели выбраны правильно и человек строит свою жизнь (то есть использует свое время) в соответствии с этими целями, то, жизнь становится более наполненной, осмысленной. И, наоборот, если время расходуется бессистемно, не подчинено тому, что для него важно, то оно проходит скоротечно, впустую, остается ощущение «прожитой зря жизни». Люди по своей природе существа общественные, и потому мы любим отвлекаться на разговоры и всевозможные шутки, отвлеченные темы, внеочередные вылазки в Интернет.

Средний рабочий день полон второстепенных занятий, снижающих производительность, – собрания, ответы на e-mail, внезапные посетители, конфликты среди коллег, технические проблемы, посторонние разговоры и пр. Все это нарушает рабочий ритм и отодвигает выполнение заранее запланированных дел.

Тайм-менеджмент – достаточно молодая наука, но тем не менее уже проведено множество исследований и экспериментов в данной предметной области. В результате исследований было установлено, что основными поглотителями рабочего времени являются:

1.Нечеткая постановка цели.

2.Отсутствие приоритетов в делах.

3.Попытка слишком много сделать за один раз.

4.Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения.

5.Плохое планирование трудового дня.

6.Личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол.

7.Чрезмерное чтение.

8.Поиск записей, памятных записок, адресов, телефонных номеров.

15

9.Отрывающие от дел телефонные звонки.

10.Незапланированные посетители.

11.Неспособность сказать «нет».

12.Неполная, запоздалая информация.

13.Затяжные совещания.

14.Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.

15.Отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная связь.

16.Излишняя коммуникабельность.

17.Чрезмерность деловых записей.

18.Синдром «откладывания».

19.Длительные ожидания (например, условленной встречи).

20.Спешка, нетерпение.

21.Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел.

22.Недостаточный контроль за перепорученными делами.

23.Опоздания

Убольшинства людей по отношению к тайм-менеджменту существует изначально негативное отношение, предубеждение, что тайм-менеджмент не для нас. В качестве психологической защиты используются различные психологические защиты (оправдания):

для русских это не подходит, у нас другой менталитет;

для моей работы не подходит;

я привык работать в авральном режиме, когда есть спешка и стресс, я лучше работаю;

тайм-менеджмент на работе – это идеальная схема. В реальных условиях

такого результата не достигнуть.

На самом деле это заблуждения. Тайм-менеджменту нужно учиться!

Цели тайм-менеджмента:

получение высоких результатов за оптимальное время,

устранение спешки и стресса, уменьшение ошибок,

повышение удовлетворенности от выполненной работы,

повышение интереса и мотивации к работе,

меньшая загруженность работой и освобождение времени для обучения, для близких и друзей

Процесс тайм-менеджмента можно представить в виде алгоритма:

16

Постановка целей

Планирование

Расстановка приоритетов

Рис.1.3. Процесс тайм-менеджмента

Исходным этапом является постановка целей. Процесс осознания целей не всегда прост и прямолинеен. Цели базируются на желаниях. Однако желание

– это еще не цель. Постановка целей предполагает выявление желаний (составление списка) и моделирование будущего. При этом человеком создается представление о каком-то времени в будущем (оно может быть определено конкретной датой или конкретным событием). Далее происходит формирование потребностей и их ранжирование. Желания сиюминутны, потребности же являются более устойчивыми во времени. На основе осознанных потребностей надо четко сформулировать цели.

При постановке целей необходимо придерживаться принципа SMART. Цель должна быть:

-S – specific (конкретной),

-M – measurable (измеримой) - должны быть установлены критерии, по которым цель считается достигнутой.

-А – achievable (достижимой),

-R – realistic (реалистичной),

-Т – time-bound (ограниченной во времени, т.е. должны быть определены сроки).

Цель должна быть представлена в письменной форме. Это в несколько раз повышает вероятность достижения целей. Все цели, в зависимости от периода, на который они ориентированы, подразделяют на глобальные замыслы, реализация которых рассчитана на 15-20 лет. Их подразделяют на периоды, длительностью от 3-х до 5 лет, так называемые – долгосрочные цели. Долгосрочные цели, в свою очередь, делят на небольшие промежутки от 3-х до 12 месяцев. Эти промежутки зовутся краткосрочными целями. Каждую краткосрочную цель делят на несколько задач. Последний этап заключается в составлении конкретных действий, которые и помогут воплотить каждую задачу в жизнь.

Реализация каждой задачи требует наличия определенной информации, поэтому теперь необходимо собрать данные. Очень важно не утонуть в океане ненужных сведений и выбрать лишь те, что будут полезными в выполнении задач. Получив всю нужную информацию, можно переходить к очередному этапу,

17

а именно – планированию – и намечать шаги, которые помогут добиться желаемого.

Основой тайм-менеджмента служит планирование, которое и помогает составлять оптимальное расписание. Наконец, когда готовый план на руках и способ достижения каждой цели расписан в деталях, можно приступать к распределению приоритетов. Необходимо выделить первоочередные дела. Следует себе задать вопрос, а сможете ли вы со всем справиться самостоятельно? Если это превышает ваши возможности, то лучшим вариантом будет делегировать часть намеченных обязанностей. Определите одного или нескольких человек, которым вы доверяете, и которые смогут разрешить любые проблемы не хуже вас.

Правила делегирования

(что, когда, кому, как?)

Что делегировать:

-рутинную работу,

-мелкие, незначительные дела,

-работу, требующую узкой специализации,

-подготовительную работу (например, сбор информации),

-участие в совещаниях, если сотрудник может представить позицию руководителя.

Не желательно делегировать:

-управленческие функции (определение политики предприятия, решение стратегических задач, постановку целей, контроль результатов; руководство сотрудниками)

-задачи высокой степени риска

-нестандартные задачи

-актуальные срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и проверки

-задачи доверительного характера

Когда делегировать:

-при повышении сотрудника,

-при приеме нового сотрудника, имеющего соответствующую специализацию,

-в случае проблемных или кризисных ситуаций, когда Вам нужно переключиться на решение важных проблем,

-при появлении новых сфер деятельности, соответствующих специальности сотрудника.

Кому делегировать:

- сотрудникам, находящимся в непосредственном подчинении,

18

-сотрудникам, имеющим соответствующую специализацию,

-способным сотрудникам,

-сотрудникам, имеющим свободное время,

-сотрудникам, которые хотят выполнить трудные или дополнительные задачи,

-с учетом мотивации сотрудников,

-сотрудники, нуждающиеся в приобретении опыта,

-сотрудникам, которых нужно проверить.

Как делегировать:

-крупные и важные задачи необходимо делегировать в приказном порядке, лучше – в письменном виде,

-новые и сложные задачи следует делегировать пятиступенчатым методом:

1.мотивируйте сотрудника,

2.объясните задачу,

3.расскажите (покажите) как делать,

4.скажите о способах контроля, коррекции и оценки,

5.установите сроки и делегируйте,

-делегировать следует заблаговременно, сразу после составления плана

-делегировать задачу следует полностью, а не частями,

-не поручайте одну и ту же работу двум разным сотрудникам, не знающим об этом,

-делегируйте с передачей полной инструкции по выполнению,

-предоставьте сотруднику возможность повышения квалификации,

-обеспечьте сотруднику доступ к необходимой информации,

-при необходимости не забывайте советовать и рекомендовать,

-требуйте отчеты о проделанной работе,

-контролируйте конечные результаты,

-хвалите за успехи, критикуйте за ошибки.

Методы тайм-менеджмента

Метод “Альпы” состоит из 5 стадий:

1.составление заданий

2.оценка длительности мероприятий по их выполнению;

3.резервирование времени (в соотношении 60:40);

4.принятие решений по приоритетам;

5.контроль и перенос несделанного.

Первая стадия – составление заданий. Для этого необходимо записать все то, что Вы хотите или должны сделать на следующий день:

-задачи из списка дел или из недельного плана;

-невыполненное накануне;

-добавившиеся новые дела;

19

-сроки, которые надо соблюсти;

-периодически возникающие задачи.

При составлении плана дня рекомендуется придерживаться основного правила планирования времени, согласно которому планом должно быть охвачено не более 60% времени и приблизительно 40% должно быть оставлено в качестве резервного времени для неожиданных дел. Если исходить из 10-часового рабочего дня, то планом должно быть охвачено не более 6 часов.

Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра

(или матрица управления временем)

Этот принцип является простым вспомогательным средством в случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Приоритеты устанавливаются по таким критериям как срочность и важность дела.

Срочное – это то, что требует немедленного внимания. То, что можно обозначить словом «сейчас». Важное значение имеет отношение к результатам. Все дела подразделяются на 4 группы:

1.Срочные/ важные дела – их необходимо выполнять самому руководителю в первую очередь.

2.Срочные/неважные дела - их следует делегировать;

3.Менее срочные/важные задачи – их необязательно выполнять сразу, но выполнять их надо самому.

4.Несрочные/ неважные дела – от их выполнения следует воздержаться Табл.1.2. Матрица Эйзенхауэра

20