657_Smolovik_G.N._Teorija_menedzhmenta_

По представлениям Маслоу, потребности высшего порядка не могут быть удовлетворены полностью, поэтому пирамида не имеет вершины.

А. Маслоу считал, что неудовлетворенные потребности побуждают человека к действию, а удовлетворенные потребности не мотивируют людей. Потребности низшего уровня должны удовлетворяться, по мнению Маслоу, в первую очередь. Когда эти потребности будут удовлетворены(и только после этого), человек стремится к удовлетворению потребностей более высокого уровня. Так, голодный и замерзший человек будет стараться получить пищу и тепло, не обращая внимания на потребности более высокого порядка. Накормленный и согретый человек будет искать безопасности, и только затем – комфорта от общения с другими людьми. Если возникает угроза сокращения штата или банкротства предприятия, человек, в первую очередь, занимается поиском нового места работы или дополнительных заработков – его внимание вновь сфокусируется на базовых потребностях.

Для мотивации конкретного работника надо понимать, какой уровень потребностей у него актуализирован и предоставить ему возможность удовлетворить его потребности именно так, чтобы это способствовало достижению целей организации.

Теория мотивации К.Альдерфера (ERG)

Клейтон Альдерфер переработал иерархию потребностей Абрахама Маслоу, предложив выделить три группы потребностей:

1)экзистенциальные (existence) – базовые потребности существования. по А.Маслоу – это физиологические потребности + потребности в безопасности

2)социальные потребности (relatedness) – желание устанавливать и поддерживать межличностные связи,

3)потребности роста, развития (growth) – самореализация, самоуважение.

Начальные буквы этих групп факторов дали название этой теории ERG. Отличие теорий А. Маслоу и К. Альдерфера состоит в том, что если по А. Маслоу движение происходит только снизу вверх, то К. Альдерфер утверждал, что движение идет в обе стороны. Например, если человек не смог удовлетворить потребности роста, то у него опять включаются потребности в принадлежности. Движение вверх он назвал – удовлетворением потребностей, а движение вниз – процессом фрустрации, т.е. поражением в стремлении удовлетворить потребности.

В ряду самых значимых содержательных теорий мотивации находятся также теория мотивации Дэвид МакКлелланда и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга.

151

Теория мотивации Дэвида МакКлеланда

Дэвида МакКлеланд- знаменитый американский психолог, автор «теории человеческих мотивов»

Основные идея Д. МакКлелланда состояла в том, что человеку присущи 3 основные (важные) потребности:

1.власть,

2.успех (достижение успеха),

3.причастность (соучастие).

Потребность власти проявляется в желании воздействовать на других людей. Как правило, те люди, для которых потребность власти критически значима, – это хорошие ораторы, требуют к себе повышенного внимания со стороны других, энергичные, решительные.

Потребность в достижении успеха заключается в стремлении человека доводить работу до успешного завершения. Как правило, люди с ориентацией на успех любят риск и берут ответственность на себя.

Потребность в соучастии – стремление к дружеским отношениям с окружающими. Желание выполнять работу, связанную с активным взаимодействием с коллегами и клиентами.

Теория мотивации Фредерика Герцберга

Фредерик Герцберг во второй половине 1950-х гг. разработал модель мотивации, основанную на потребности. В этой модели он выделил две большие ка-

тегории, назвав их "гигиенические факторы" и "мотиваторы".

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы связана с самим характером и сущностью работы. По мнению Герцберга, при отсутствии или недостаточной степени гигиенических факторов у человека наступает неудовлетворение собственной работой. Но если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не способны мотивировать человека на что-либо.

Ф.Герцберг считал, что работник начинает обращать свое внимание на гигиенические факторы только тогда, когда найдет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Гигиенические факторы Герцберга:

-условия работы;

-оплата труда;

-межличностные отношения начальников с подчиненными;

-политика фирмы и администрации;

-степень непосредственного контроля за работой.

152

Мотиваторы:

-признание и одобрение результатов работы;

-возможности творческого и делового роста,

-успех (возможность достижения цели);

-продвижение по службе;

-высокая степень ответственности

Для того чтобы добиться мотивации, руководитель обязан обеспечить наличие мотивирующих факторов. Для эффективного использования данной теории нужно составить список гигиенических и особенно мотивирующих факторов и в то же время дать сотруднику возможность самому определить и указать на то, что он предпочитает, и считаться с его желанием.

7.3.Процессуальные теории мотивации

Вфокусе их внимания процессуальных теорий находятся условия работы, влияющие на трудовое поведение сотрудников.

Теория ожиданий В. Врума

В соответствии с теорией ожиданий В. Врума наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека. Теория В.Врума утверждает, что основной фактор, определяющий человеческое поведение – это ожидаемый результат. Но для того, чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности он должен верить, что приложенные им усилия увеличат вероятность получения вознаграждения. Пока человек верит, он мотивирован к труду.

Теория Врума утверждает, что мотивационное поведение человека определяется оправданием его ожиданий следующих взаимосвязей:

соответствия затраченных усилий (З) и полученного результата (Р), чем больше разница между ними, тем выше удовлетворенность личности;

соответствия полученного результата (Р) уровню предполагаемого вознаграждения (В) за достигнутый результат;

ценность вознаграждения для человека (Vв), а также важность или значимость для человека удовлетворения имеющейся активной потребности

(Vп) .

Соотношение этих компонентов и дает количественную оценку мотивации:

М – мотивация к удовлетворению потребности, З – затраченные усилия, Р – полученный результат,

В – вознаграждение за достигнутый результат,

153

Vв – ценность (значимость или валентность) вознаграждения, Vп – значимость удовлетворения потребности.

Валентность вознаграждения измеряется в долях и может принимать значения от + 1 (весьма ценное для человека вознаграждение)

до -1 (вознаграждение для человека крайне несущественное).

Теория справедливости Дж.Ст. Адамса

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс, то у человека возникает психологическое напряжение из-за несправедливости. Поэтому важно оплачивать труд, чтобы мотивировать работников к труду и добиться сглаживания возникающих конфликтов. Дж. Ст. Адамс выделяет следующие возможные реакции человека на несправедливость:

-сокращение собственных усилий,

-попытка увеличения вознаграждения, работник выдвигает свои требования, прибегает к шантажу,

-возникает заниженная самооценка,

-попытка повлиять на организацию или руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников,

-предпринимается попытка изменения объекта сравнения,

-попытка перейти в другую организацию или другое подразделение. Опытный менеджер должен чувствовать реакции подчиненных и стараться сглаживать возникающие противоречия. В организации должна существовать ясная и понятная персоналу система оплаты труда, должны быть четко определены критерии, определяющие размер вознаграждения. Наиболее комплексной процессуальной теорией мотивации является теория Лаймана Портера и Эдварда Лоулера, объединяющая в себе черты теории ожиданий и теории справедливости.

Теория Портера – Лоулера

Воснове теории Портера-Лоулера лежат пять переменных:

1.затраченные усилия,

2.полученные результаты,

3.вознаграждение,

4.степень удовлетворения,

5.восприятие.

В соответствии с теорией Л. Портера–Э.Лоулера, уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения (ценность определяется субъективно каждым сотрудником) и оценки вероятности связи «усилия – вознаграждение». Чем выше уверенность в наличии этой связи, тем больше усилий прикладывает работник. Затраченные усилия напрямую влияют на результаты. Результаты также зависят от способностей и характера сотрудника и осознания им своей

154

роли в достижении результатов. Именно поэтому менеджерам важно объяснять значение вклада каждого сотрудника в достижение общих целей организации.

Рис. 7.2. Модель Портера-Лоулера

Достижение требуемых результатов может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение), а также внешние вознаграждения – похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.

Однако люди имеют собственное мнение относительно получаемого вознаграждения. Они могут считать его справедливым или несправедливым

Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Эта оценка будет определять дальнейшее поведение в аналогичных ситуациях.

Контрольные вопросы

1.Сформулируйте определение понятия «мотивация». В чем состоит отличие понятий «мотивация» и «стимулирование»?

2.Какие практические рекомендации могут быть даны на основе теории потребностей А.Маслоу?

3.Поясните сущность теории мотивации К. Альдерфера (ERG).

4.Приведите пример «гигиенических» факторов и мотиваторов в соответствии с теорией Ф.Герцберга.

5.Поясните сущность теории справедливости Дж.Ст.Адамса. Какие типы реакций человека на несправедливость выделены автором?

6.Какие переменные лежат в основе теории Портера-Лоулера?

155

ТЕМА 8. Организационные структуры менеджмента

8.1. Понятие организационной структуры

Организационная структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, которые обеспечивают функционирование и развитие этих элементов как единого целого.

Организационная структура отражает состав организации, систему подчинения в общей иерархии управления, связи между подразделениями и работниками. Организационная структура обычно изображается в виде схемы. Если на схеме кроме управленческих структур изображены производственные подразделения (цеха, участки), то она называется организационной структурой предприятия. Организационная структура состоит из трех ключевых элементов:

1.Звено – это графическое изображение подразделения или работника.

2.Связь – это графическое изображение траектории взаимодействия работников или подразделений.

3.Уровень. Различают: верхний, средний и низший уровни управления.

Связи в организационных структурах управления принято делить на:

Вертикальные связи – это связи подчинения. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления.

Горизонтальные связи – это связи согласования. Как правило, являются одноуровневыми.

Линейные связи отражают движение управленческих решений между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Воснове построения организационных структур менеджмента лежит горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда.

8.2.Вертикальное и горизонтальное разделение труда

Горизонтальное разделение труда иначе называется департаментизация. Примерами такого разделения могут быть:

функциональное разделение, когда выполняемая работа делится в соответствии со специальными или конкретными функциями менеджмента. Это может быть управление персоналом, сбытом, финансами и т.д.;

региональное разделение, когда выполняемая работа делится в соответствии с тем местом, где она выполняется (для небольшой, например, тор-

156

Следует учитывать, что здесь речь идет о департаментизации на одном уровне управления. Возможны структуры, в которых на верхнем уровне управления проведена региональная департаментизация, а на среднем – функциональная. Если на одном уровне управления проведена департаментизация по нескольким признакам, то тогда говорят о матричных структурах менеджмента.

По виду передаваемых полномочий различают структуры:

линейные,

штабные.

8.3. Виды организационных структур

Линейная организационная структура

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого звена любого уровня находится руководитель-единоначальник. Он выполняет все функции управления и подчиняется вышестоящему начальнику.

Упрощенная схема:

Высший руководитель

Руководитель

Зам. руководителя

~

Исполнитель

Рис. 8.2. Линейная структура

Преимущества:

быстрота принятия управленческих решений, быстрота доведения их до исполнителей;

легкость контроля работы подчиненных.

Недостатки:

высокий уровень требований к компетентности руководителей на любом уровне управления.

Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.Различают плоские и многоуровневые линейные структуры.

158

Плоская линейная структура характеризуется:

небольшим количеством уровней управления;

большим диапазоном управления.

Рис. 8.3. Плоская структура управления

Рис. 8.4. Многоуровневая структура управления

Контроль деятельности подчиненных в многоуровневых структурах выше.

Штабная организационная структура

Штабная структура менеджмента возникает в том случае, если руководитель приглашает в организацию группу экспертов, создавая, таким образом, штаб (или аппарат) специалистов.

Штаб – это специальное подразделение при линейных руководителях, не обладающее правом принятия решений, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций. Сами работники штаба могут быть наделены как консалтинговыми полномочиями (Эксперт 3), так и функциональными (эксперты 1 и 2) .

В последнем случае линейные руководители более низкого уровня кроме прямых указаний, получаемых от вышестоящего линейного руководителя, обязаны выполнять рекомендации штабных специалистов

159

Руководитель организации

Штаб руководителя организации

- линейные связи

- штабные связи

Рис. 8.5. Линейно-штабная структура управления

Линейный руководитель – лицо, которое руководит линейным подразделением.

Линейное подразделение – это подразделение, в котором решаются задачи по непосредственному производству продукции. Например, цеха, участки внутри цеха, бригады на участке.

К штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, группа сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба.При больших масштабах организации штабы могут формироваться не только на верхнем уровне организации, но и на более низких уровнях.

Преимущества:

Работа штабных подразделений позволяет обеспечить более высокое качество решений, выдаваемых линейными руководителями.

Штабные структуры позволяют несколько снизить уровень требований, предъявляемых к линейным руководителям.

Недостатки:

Увеличение времени принятия решений;

Рекомендации экспертов могут противоречить друг другу, что затрудняет работу подчиненных.

160