Снижение Издержек Производства

Руководство Southwest прекрасно понимало, что установление низких тарифов делает необходимым низкие эксплуатационные расходы, так чтобы эксплуатационные расходы Southwest по пассажирским перевозкам были ниже получаемого дохода от пассажирских перевозок. За годы работы в компании Southwest был доведен до совершенства ряд рабочих стратегий, применение которых позволяло удерживать производственные издержки ниже издержек конкурентов по авиаперевозкам:

Парк воздушных судов компании полностью состоял из самолетов Боцнй 737. Парк, состоящий из самолетов одного типа, позволял свести к минимуму потребность в инвентаризации запасных частей, облегчал обучение персонала службы технического обслуживания и ремонтных работ, позволял улучшить уровень мастерства и скорость при проведении регламентных ремонтных работ и упростить задачу по составлению расписания полетов для определенных рейсов. Более того, на правах заказчика, покупающего новые Боинги моделей 737-300, 737-500 и 737-700 компания Southwest могла приобретать новые самолеты по выгодным для себя ценам. Смотрите Приложение 5, где приведена небольшая статистика по парку воздушных судов Southwest.

В Southwest пассажиров всячески поощряли бронировать и покупать билеты через веб-сайт компании и таким образом, отпадала необходимость оплачивать услуги посредников (агентов бюро путешествий а, кроме того, Southwest не нужно было нанимать большее число сотрудников для работы в центрах по бронированию билетов. Издержки по продаже билетов через веб-сайт составляли одну десятую от тех издержек, что компания несла при доставке билета через агентов бюро путешествий, и почти половину от тех издержек, что были связаны с обработкой бумажного билета через внутреннюю систему бронирования билетов компании. В январе 2001 года Southwest сократила комиссионные, выплачиваемые агентам бюро путешествий до 8% цены электронного билета и 5% цены бумажного билета (прежде комиссионные на оба типа билетов составляли 10%), таким образом, максимальное комиссионное вознаграждение за билет {и электронный и бумажный) в оба конца составляло 60 долларов - по оценкам руководства такой шаг позволял компании сэкономить в 2001 году 40 миллионов долларов. В 2000 году продажа билетов через агентов бюро путешествий стала источником почти 30% доходов поступающих в Southwest (по сравнению с 40% в 1998 году); а в первом квартале 2001 года объем продажи билетов через веб-сайт составлял примерно 35%. На безбилетный проезд приходилось более 80 процентов всех продаж, что в значительной степени сократило бумажную работу.

Компания пыталась использовать не аэропорты высокой загруженности, а аэропорты, расположенные возле крупных городов и в городах средних размеров. Это способствовало достижению более высоких (по сравнению со средними показателями отрасли) результатов по своевременному выполнению рейсов и позволяло снизить топливные издержки, которые были неизбежно высоки, если компания

^{1 8} Brooker, 'The Chairman of the Board Looks Back", p. 72

американских рынках Southwest перевозила наибольшее количество пассажиров, несмотря на то, что обслуживала лишь 40 из этих рынков.

работала в сильно загруженных аэропортах" (такие высокие издержки объяснялись тем, что в аэропорту, через который проходит интенсивное воздушное движение, самолет мог провести много времени, ожидая своей очереди на рулежной дорожке, или кружа над аэропортом в ожидании получения разрешения на посадку). Вдобавок благодаря таким действиям у компании не было необходимости платить крупные суммы за посадочные слоты или регистрационные стойки в аэропортах интенсивного движения, где посадочные слоты находились под строгим контролем и распределялись среди авиакомпаний готовых платить высокие цены. В нескольких случаях компания сумела работать по внешним границам аэропорта нескольких крупных столичных районов, выполняя рейсы в ближайшие аэропорты с менее загруженным воздушным пространством. Например, в Бостоне Southwest начала предоставлять услуги в близлежащих Провиденсе, Род-Айленде и Манчестере, Нью-Гемпшире, и поэтому некоторые пассажиры перестали пользоваться Бостонского Аэропорта Logan International. Подобным же образом некоторые пассажиры,перестали пользоваться услугами нью- йоркских аэропортов LaGuardia и Kennedy International, потому что Southwest стала выполнять полеты в Ислип, Лонг-Айленд. Делая акцент на работу в менее загруженных аэропортах, Southwest стремилась снизить до минимума общее время, которое пассажиры тратили на дорогу в целом - т.е. приезд (на машине) в аэропорт, парковка, продажа и покупка билетов, посадка на самолет и, наконец, время перелета.

Система выполнения полетов по размеченным маршрутам и составления на основе этой системы графика полетов в плане издержек более эффективна по сравнению с используемыми некоторыми компаниями системами транзитных аэропортов для пересадки пассажиров.

При системах использования транзитных аэропортов происходит следующее: пассажиры разных рейсов прибывают с разных транзитных (или других узловых) аэропортов в центральный аэропорт в короткий промежуток времени, а затем пересаживаются на другой самолет, отправляющийся в другой транзитный аэропорт или другой подобный центр. Большая часть прибывающих и отбывающих рейсов выполняется одновременно в течение пары часов, что создает огромные нагрузки для сотрудников такого центрального аэропорта и производства в целом - наступает час-пик, а после него производство фактически простаивает в ожидании следующего раунда прибывающих/отбывающих рейсов. Напротив, система размеченных маршрутов, используемая Southwest, помогала свести к минимуму время парковки самолета возле гейта (прим.: ворота в аэропорту, через которые пассажиры проходят на посадку или по прибытии) (пассажирам не было необходимости ожидать прибытия других пассажиров из разных пунктов, чтобы перейти на нужный им рейс), и помогала сократить до минимума количество гейтов необходимых Southwest для работы (так как прибывающие и отбывающие рейсы были почти равномерно распределены на весь день). По сравнению с системами транзитных аэропортов система использования размеченных маршрутов имела своим результатом высокий коэффициент использования аэропортов и производственных мощностей, сокращая к тому же и количество используемых самолетов, и количество гейтов в терминалах необходимых для проведения полетов. Более того, благодаря достаточно равномерному движению потока пассажиров происходило равномерное распределение рабочей нагрузки на сотрудников Southwest. Руководство Southwest было твердо убеждено в том, что используемая в их компании система размеченных маршрутов имеет своим результатом высокую производительность труда и является одной из причин, в силу которых затраты компании на рабочую силу были ниже по сравнению с аналогичными затратами в компаниях конкурентов - смотрите Приложение 6.

Чтобы сократить количество времени, которое сотрудники аэропортов тратили на регистрацию пассажиров, и в целом упростить процедуры бронирования мест, Southwest отказалась от практики предварительного распределения мест для пассажиров. Вместо этого было решено у ворот ведущих на Посадку давать пассажирам разноцветные пластиковые карточки с указанием номера очереди. Затем производится посадка пассажиров (группами по 30 человек) в соответствии с цветами карточек и указанными на них номерами, пассажир занимает любое свободное кресло. Пассажиры, которые хотели бы сидеть на каких-то конкретных местах, должны подойти к воротам на посадку пораньше, чтобы получить посадочный талон с самым меньшим номером, позволяющий подняться на борт одним из первых и соответственно выбрать себе место в салоне.

В обязанности бортпроводников компании входила уборка мусора из салона после того, как пассажирысошли с борта самолета и подготовка салона для новой группы пассажиров. Обыкновенно бортпроводники успевали справиться с работой так быстро, что самолет был готов уже через несколько минут после того, как последний пассажир сошел на землю. Иногда пилоты помогали бортпроводникам.

Ни на одном из своих самолетов компания не проводила компоновку салона для первого класса, в зданиях вокзалов компания не организовывала залы для отдыха своих постоянных клиентов. Во время полета пассажирам не подавали еду - им предлагали напитки, орешки, недавно стали подавать изюм. (В 2000 году компания Southwest предложила пассажирам 90,9 миллионов пакетиков с орешками и 7,3 миллионов пакетиков с изюмом). Так как горячей еды не подавалось, проблема с бортпитанием решалась проще, быстрее и не дорого.

Компания не осуществляла перевод багажа пассажиров на рейсы, выполняемые другими перевозчиками, - пассажиры, которым для того, чтобы добраться до пункта назначения, необходимо было пересаживаться на другой рейс, сами должны были получить свой багаж у багажной стойки Southwest, а затем идти на другой нужный им рейс. (Компания осуществляла бронирование билетов лишь на свои рейсы; пассажиры, переходящие не рейсы других авиакомпаний, должны бронировать себе билет на такие рейсы либо через агентов бюро путешествий, либо через агентства таких авиакомпаний).

В середине 2001 года Southwest внедрила новое программное обеспечение, которое позволило значительно сократить количество времени необходимое для составления оптимального графика работы для летных экипажей. При 2,700 выполняемых ежедневно рейсов, 3,000 пилотов и 6,000 бортпроводников, количество операций, которые им было необходимо выполнять, равнялось 750,000. Спустя неделю для составления оптимального графика работы экипажей осталось разрешить вопросы всего лишь по 2 миллионам переменных и 90,000 ограничений.

Кроме того, в 2001 году салоны самолетов компании были переоборудованы кожаными креслами (вместо кресел, обшитых тканью); специальная команда сотрудников компании провела исследование и установила, что кожаные кресла более прочны, их можно использовать в течение длительного периода времени, их проще обслуживать в техническом плане и все это окупает высокие первоначальные издержки по их приобретению.

Эксплуатационные издержки компании в процентном соотношении к получаемым ею доходам были неизменно достаточно низкими - самыми низкими по отрасли - смотрите Приложение 6. в Приложении 7 приведена подробная информация по эксплуатационным расходам компании за период 1995-2000г.г.