Кейс для самостоятельной работы. Вопросы к работе

Анализ стратегии, политики и практики «SOUTHWEST AIRLINES»

• Опишите особенности практик управления в компании ( характеристики стимулирования, развития, оценки, системы взаимоотношений)

• Классифицируйте особенности стратегии управления (в зависимости от общей стратегии компании, стадии жизненного цикла, миссии и т.д. (по материалам статьи О. Зеленовой)

• Дайте собственную оценку стратегии, политики и практики управления компании «SA», Аргументируйте ответ.

SOUTHWEST AIRLINES, INC.

Авторы: Артур А. Томпсон Мл., Университет Алабамы Джон И. Гэмбл, Университет Южной Алабамы

В июне 2001 в ответ на беспокойство, проявляемое инвесторами относительно планов преемственности руководства, компания Southwest Airlines приступила к последовательной передаче полномочий и обязанностей от 70-летнего Герба Келлехера, долгое время являвшегося Генеральным Директором и соучредителем, двум его самым доверенным протеже. Так 54-летний Джеймс Ф. Паркер, генеральный консультант Southwest был переведен на должность Генерального Директора, а Коллин Баррет (56 лет) ранее занимавшая должность исполнительного вице-президента по работе с заказчиками и добровольно занимавшийся вопросами корпоративной культуры предприятия, стала президентом и главным операционным директором. При этом согласно составленному графику, до декабря 2003 года господин Келлехер оставался председателем совета директоров Southwest Airlines и руководителем исполнительного комитета совета, отвечал за стратегию, расширение деятельности компании в других городах, планирование использования самолетного парка, а также правительственные и промышленные вопросы; его контракт предусматривал годовой оклад в размере $450,000, плюс премии и опционы на приобретение акций. Многие наблюдатели и сотрудники, проработавшие в компании в течение долгого времени, были уверены, что Келлехер никогда полностью не отойдет от вопросов управления компанией - т.е. будет продолжать заниматься этими вопросами столько, сколько позволит его здоровье (в 1999 году он проходил лечение в связи с раком предстательной железы).

При выборе Паркера на должность нового Генерального Директора компании совет директоров Southwest рассмотрел кандидатуры трех высокопоставленных управленцев. Имя Паркера не упоминалось в ходе размышлений о том, кто должен стать потенциальным преемником Келлехера, человека требовательного, любителя виски и заядлого курильщика, остроумный и нетрадицибнный стиль управления которого снискал восхищение и уважение подавляющего большинства сотрудников компании (штат сотрудников составлял 30,000 человек) и сделал его легендой в авиабизнесе. Паркер, также известный в компании своим остроумием, во время конференции созванной для объявления новой схемы управления пошутил, что они с Барретом уже разделили между собой основные обязанности Келлехера: "Коллин возьмет на себя курение, а я займусь дополнительной выпивкой"¹. Что касается новой для себя роли, Келлехер сказал: "Я попытаюсь несколько сократить количество часов, которые провожу на работе в течение недели, но по-прежнему буду работать полный рабочий день. Попытаюсь удержать эту планку не ниже 100 часов в неделю".

ИСТОРИЯ КОМПАНИИ

В конце 1966 года Роллин Кинг, предприниматель из Сан-Антонио, штат Техас, владевший небольшой пригородной авиакомпанией, пришел в юридическую фирму Герба Келлехера с планом открыть недорогую, работающую с льготными тарифами авиа компанию, которая будет заниматься перевозкой пассажиров по маршруту Сан-Антонио, Даллас и Хьюстон². Келлехер посчитал, что в лучшем случае идею Кинга можно назвать странной, но, тем не менее, согласился обсудить ее за коктейлем в одном из клубов Сан-Антонио. Кинг рассказал Келлехеру об успехе компании "Pacific Southwest Airlines", работающей с льготными

Авторское право © Артура А. Томпсона и Джона И. Гэмбла. Авторские права защищены.

¹ Цитата из Fort Worth Star-Telegram, 20 Марта 2001г., р. 1

² Kevin Freiberg and Jackie Freiberg, NUTS!: Southwest Airlines' Crazy Recipe for Business and Personal Succes (New York: Broadway Books, 1998), p. 15.

тарифами внутриштатной транспортной компании из Калифорнии, где экономика переживала подъем, а крупные города находились слишком далеко друг от друга, чтобы сделать авиаперевозки альтернативой заслуживающей внимания по сравнению с атотранспортом. Кинг утверждал, что в этом смысле ситуация в Техасе аналогична ситуации в Калифорнии, и тут же начертил как в удобном и экономичном режиме самолеты местной авиакомпании будут совершать рейсы между Хьюстоном, Сан-Антонио и Далласом ("Золотой Треугольник"). Кинг был убежден в том, что существующие в Техасе условия авиаперевозок далеки от идеальных - тарифы высоки, графики полетов неудобны, процедуры продажи и покупки билетов усложнены, много времени проходит между приездом в аэропорт, парковкой и взлетом. Во многих случаях проще было использовать автомобиль, а не самолет, и сложностей меньше и нервы целее. На протяжении многих лет Кинг слышал жалобы местных бизнесменов, говоривших о том, что автомобильные поездки между этими тремя городами отнимают много времени, а авиабилет обходится слишком дорого. Предложенная Роллином бизнес концепция работы авиакомпании была предельно проста: привлечь пассажиров удобным графиком перелетов, обеспечить их доставку в пункт назначения при самых низких возможных тарифах и убедиться в том, что пассажиры довольны предоставленными услугами. В намерения Кинга входило создание внутриштатной Техасской авиакомпании, которая 1) будет удовлетворять потребности людей, маршруты движения которых проходят между Далласом, Сан-Антонио и Хьюстоном и 2) сделать так, чтобы используемые тарифы могли составить конкуренцию автомобильному транспорту. Несмотря на скептицизм Келлехер в течение нескольких следующих недель более внимательно рассматривал существующие возможности и в итоге пришел к заключению, что создание новой авиакомпании является реально осуществимым замыслом; он согласился заняться необходимой юридической работой и вложить свои $10,000 в предлагаемое Кингом предприятие.

В начале 1967 г. Келлехер оформил бумаги необходимые для регистрации новой авиакомпании. Тогда же, он подал в Texas Aeronautics Commission (TAC) (Аэронавигационную Комиссию штата Техас) заявку на получение разрешения для начала работы в Далласе, Хьюстоне и Сан-Антонио.³ Решение членов Аэронавигационной Комиссии было единогласным - дать одобрение по поданной заявке, но днем позже три авиакомпании - Braniff, Continental и Trans Texas (вскоре превратившаяся в Texas International) -добились получения временного распоряжения суда, согласно которому Комиссии запрещалось выдавать компании Southwest сертификат на выполнение полетов. Летом 1968 г. дело было передано в суд, истец приводил свидетельские показания, говорящие о том, что объем перевозок на рынке, который Southwest собиралась обслуживать, не достаточен, чтобы поддержать еще одного возможного перевозчика. В качестве встречных аргументов Келлехер, представлявший интересы Southwest, приглашал других свидетелей, которые говорили о росте данных рынков и о значительном увеличении объема пассажирских перевозок при введении низких тарифов, планируемых Southwest. Рассмотрение дела происходило в очень напряженной обстановке, обе стороны то и дело давали выход своим эмоциям. Федеральный суд постановил, что действующие перевозчики обеспечивают обслуживание городов, интересующих Southwest, на должном уровне и данный рынок не имеет потенциала для работы еще одной занятой перевозками компании. Представители Southwest подали апелляционную жалобу в государственный суд; семь месяцев спустя апелляционный суд одобрил решение федерального суда.

На судебные издержки ушло $543,000 из капитала вложенного первоначальными инвесторами, но боевой дух Келлехера не иссякал. Он сказал совету директоров: "Джентльмены давайте проведем с ними еще один раунд".⁴ Совет согласился подать апелляцию в Верховный Суд Техаса при предоставлении отсрочки в выставлении счетов по любым последующим судебным издержкам и оплате Келлехером судебных издержек по обращению в Верховный Суд из своего собственного кармана. Келлехер аргументировал судебный прецедент в Верховном Суде Штата Техас и склонил на свою сторону большую часть участников процесса, но Braniff, Continental и Trans Texas решили подать апелляцию в Верховный Суд США. Тем не менее, в конце 1970 г. суд отказался рассматривать это дело в апелляционном порядке, подготавливая, таким образом, почву для Southwest в плане начала подготовительных работ и планов для предоставления услуг. 17.06.1971г. - начала работать компания Southwest.

³ Kevin Freiberg and Jackie Freiberg, NUTS!: Southwest Airlines' Crazy Recipe for Business and Personal Success (New York: Broadway Books, 1998), p. 16-18.

⁴ Kevin Freiberg and Jackie Freiberg, NUTS!: Southwest Airlines' Crazy Recipe for Business and Personal Success (New York: Broadway Books, 1998), p. 17.

В январе 1971г. Ламар Мус был назначен Генеральным Директором Southwest, ему было поручено приступить к началу осуществления операций. Мус был энергичным и уверенным в себе ветераном авиаперевозок, хорошо знакомым с бизнесом, имеющим предпринимательские навыки необходимые для того, чтобы создать авиакомпанию с самого нуля с тем, чтобы потом эта компания могла составить конкуренцию крупным перевозчикам. Герб Келлехер вспоминает: "Он был как раз тем человеком, в котором мы нуждались. В своем мышлении он был жестким, не боялся опровергать устоявшиеся представления".

При дефиците наличных денег в компании Мус начал мобилизовывать новый капитал для покупки самолетов и оборудования и организации первого года работы. Благодаря частным инвесторам и изначальному открытому предложению акций в июне 1971г., Мус смог привлечь $7 миллионов для финансирования запуска компании. Кроме того, он вел переговоры с компанией Боинг по поводу покупки трех новых самолетов 737-200 стоящих в ангаре изготовителя; Боинг соглашался продать самолеты со скидкой, по цене $4 миллиона за самолет вместо первоначальной цены в $5 миллионов за самолет, и профинансировать 90 процентов сделки, общая стоимость которой составляет $12 миллионов.

Благодаря кризису отрасли авиаперевозок, наблюдавшемуся в 1970-е года, Мус смог набрать себе в команду талантливых ведущих специалистов, среди которых были и ветераны, имеющие опыт работы на руководящих должностях в других занятых перевозками компаниях. Особенно его интересовал поиск сотрудников интересующихся нововведениями и способных к прогрессивным идеям, которые не побоялись бы подойти к решению вопросов не традиционно, и для которых сама возможность создания новой компании была бы сильной мотивацией. Мус очень хотел, чтобы члены его административной команды стремились рассуждать и действовать как люди независимые, а не полагаться на простое подражание каким-то уже установленным практикам. Роллин Кинг говорил: "Для нас это была та самая единственная возможность, когда мы с самого начала могли сделать все, так как нужно ... Мы все прекрасно осознавали, что нам представилась возможность принимать решения о том, как сделать все по-своему. Нашей философией был и остается девиз* мы делаем все, что должны для того, чтобы выполнить свою работу".⁶

Тем временем, Braniff и (недавно переименованная компания) Texas International (TI) ста1ли подавать жалобы в Комитет Гражданской Авиации в качестве протеста против открытия Southwest. За два дня до проведения первых полетов открывающих воздушное сообщение Southwest Комитет Гражданской Авиации отклонил жалобу Braniff-TI, но юристы этих компаний убедили судью окружного суда в Остине, штат Техас, выпустить приказ, препятствующий началу работы Southwest. Келлехер был в гневе: "Мало помалу эти постоянные судебные разбирательства стали приводить меня в ярость. С профессиональной точки зрения в этом не было никакой заслуги юристов наших конкурентов. Наши конкуренты просто использовали свою экономическую власть для того, чтобы полностью выжать из нас все соки и устранить нашу компанию еще до того как мы хотя бы начнем работать. Я был полон решимости показать всем, что компания Southwest Airlines намерена выжить и начать работу".⁷ Он незамедлительно отправился в Верховный Суд Штата Техас в Остине, встретился с судьей, подписавшим решение, принятое в 1970 году, рассказал ему о происходящих событиях, договорился о проведении слушания на следующий день. Судебное решение было принято в пользу Southwest и 17 июня 1971 года суду низшей инстанций было отдано распоряжение не приводить в исполнение приказ, препятствующий началу работы компании. На следующий день компания Southwest приступила к предложению своих услуг на рынке авиаперевозок.

Юность Компании: Оторвавшись от Земли

18 июня 1971 года, т.е. через четыре года после регистрации компании, самолеты Southwest совершили первые рейсы. А вскоре график движения самолетов компании включал уже шесть полетов в оба конца по маршруту Даллас - Сан-Антонио и двенадцать полетов в оба конца по маршруту Хьюстон и Даллас. Первоначально тариф, установленный Southwest на перелет в один конец по Золотому Треугольнику, составлял $20; вне всяких сомнений этот тариф был ниже тарифов установленных конкурентами ($27 и $28). Тем не менее, пассажирская загрузка было неутешительно низкой — иногда общее число пассажиров на всех 18 рейсах составляло менее 250 человек.

⁵ Там же, р. 18.

⁶ Там же, р. 41.

⁷Katrina Brooker, "The Chairman of the Boar4 Looks Back", Fortune, May 28, 2001, p. 66. з

В попытке привлечь внимание к своим услугам, и зазвать больше пассажиров в компании было решено провести ряд мероприятий в дополнение к опубликованию рекламы в прессе - в первый год работы компании на рекламу ее деятельности из бюджета было выделено $700,000 (половина этой суммы была потрачена в первый месяц работы на рекламу выхода Southwest на рынок). Очевидной альтернативой стала изустная реклама. Руководители компании решили - не стоит сидеть, сложа руки в ожидании того, что довольные , пассажиры расскажут о компании своим друзьям или коллегам, нужно сделать что-то еще, создать почву для разговоров о своей компании, создать ей некоторую возможно даже скандальную репутацию, сделать так, чтобы компания чем-то отличалась от своих конкурентов. В качестве одного из первых экстраординарных шагов компания решила одеть своих бортпроводниц в яркие шорты и белоснежные доходящие до колена ботинки на высоких каблуках. Объявления о приеме на работу первой группы бортпроводниц гласило: "Внимание, для всех Рэкел Уэлч: если вы соответствуете нашим требованиям, то можете получить работу". Заявления о приеме на работу подали две тысячи девушек, тех, кого пригласили на интервью, попросили надеть шорты, чтоб продемонстрировать ноги. Немного статистики: более 30 девушек из 40 бортпроводниц, прошедших первое обучение, в школах выступали в группах поддержки или участвовали в парадах, а, следовательно, имели опыт выступления перед публикой в сексуальной одежде. Вторым шагом в цепи мероприятий направленных на привлечение внимания потенциальных клиентов стало предложение пассажирам бесплатных алкогольных напитков во время дневных рейсов.

Пассажирами этих рейсов являлись по большей части бизнесмены. При принятии решения руководители компании рассуждали следующим образом: продолжительность большинства рейсов составляет менее часа; основная часть пассажиров не употребляет такие напитки в дневное время, поэтому дешевле будет предлагать такие напитки бесплатно, нежели ждать пока кто-то из пассажиров решит заказать их за плату.

На еще один экстравагантный шаг компанию натолкнуло само месторасположение ее базы - аэропорт "Love Field" ("Поле Любви") в Далласе. Ключевой фразой Southwest стала фраза: "Теперь в небе есть кто-то, кто| любит тебя". Маршруты между Хьюстоном, Далласом и Сан-Антонио стали называться Любовным Треугольником. Самолеты Southwest стали именоваться «голубками», напитки, подаваемые на борту превратились в «любовный напиток», орешки стали называться «клубничкой», купоны на получение напитки стали «марками любви», а билеты теперь печатались на «любимой машине». Эта «любовная» тема задавала тон в подходе компании к работе с пассажирами и в стараниях сделать полет приятным, веселым и интересным занятием.

В сентябре 1971 года Ламар Мус решил приобрести четвертый Боинг 737 для выполнения чартерны рейсов в другие штаты и увеличения числа рейсов совершаемых в Любовном Треугольнике. Подобные планы серьезно возмутили конкурентов, и постановлением федерального суда компании Southwest было запрещено совершать чартерные рейсы в другие штаты. Объем пассажирской загрузки на внутриплатных маршрутах не позволял содержать четвертый самолет, поэтому Мус продал самолет в компанию Frontier Airlines за $500,00 прибыли и тем самым получил так необходимые компании наличные денежные средства. Однако утрата четвертого самолета не прошла для Southwest бесследно. Мус не хотел сокращать число рейсов до того, которое существовало перед приобретением нового самолета. Билл Франклин руководитель отдела наземных служб Southwest вычислил, что этого можно избежать при одном условии. Необходимо, чтобы наземный персонал, обслуживающий каждый из трех оставшихся самолетов, смог вывести из самолета пассажиров, выгрузите багаж, провести дозаправку самолета топливом, убрать салон, пополнить запасы бортпитания, завести на 6opт новых пассажиров и загрузить багаж, выполнить необходимые предполетные проверки, оформить все нужные бумаги, и, наконец, провести отбуксировку самолета на взлетную полосу - и все за десять минут. По своему опыту работы в компании Trans Texas Франклин знал, что такая быстрая сменная работа была вполне реальна Как и Мус Франклин был человеком, нацеленным на действия - притом, что Southwest была по-прежнему неприбыльна и боролась за существование - он поручил начальникам смен проработать эту идею работы 10- минтуными сменами. Работники смен, многие из которых не имели предыдущего опыта работы вавиакомпании, а, следовательно, и не понимали всех трудностей такой работы, приняли этот вызов по проведению погрузочных и разгрузочных работ с багажом и пассажирами, оформлению всех документов и выполнению необходимых предполетных проверок (т.е. по выполнению всех необходимых операций за 10 минут), прекрасно осознавая, что на карту поставлен вопрос выживания их компании. Джек Видал, в прошлом вице-президент службы технического обслуживания и инженерных работ, вспоминал:

Самое сложное было сделать так, чтобы ребята, пришедшие к нам из других авиакомпаний, смогли увидеть, что смена шины, проверка масла и разворот самолета могут быть выполнены за десять минут. Мы просили самых быстрых наших техников показать, как все это делается. Десять минут спустя шины были заменены, масло проверено, все готово к взлету - все в порядке. И эти парни говорили: "О, да это и вправду возможно".

10-минутные смены стали одной из визитных карточек Southwest. (В последующие годы, по мере роста объема пассажирской загрузки на рейсах, оборотное время смен было увеличено до 15 минут, а затем до 20 минут -потому что при загрузке рейсов в 125 пассажиров времени на погрузку и разгрузку требовалось, конечно же, : больше, чем при рейсе в 60-65 пассажиров. Но даже и так, оборотное время Southwest было меньше по сравнению с 40-60 минутами обычными для других крупных авиакомпаний).

Ламар Мус, Роллин Кинг и несколько других руководителей регулярно встречались с сотрудниками, ' вместе пили пиво после работы и следили за тем, как идут дела.⁹ Мус взял себе за правило расспрашивать бортпроводников о том, что им говорят пассажиры, чтобы компания смогла понять какие улучшения необходимы для того, чтобы пассажиры были полностью довольны. Кроме того, 25-30 часов в месяц он тратил на полеты разными рейсами Southwest, чтобы воочию увидеть, работу сотрудников компании, поговорить с пассажирами, посмотреть, что происходит в терминалах и на воротах на посадку (или вылет) самолетов Southwest. Мус и Кинг взяли за правило всячески поощрять сотрудников компании в стремлении подходить творчески и изобретательно к предложению пассажирам высококлассного сервиса.

Низкий объем пассажирских перевозок, наблюдавшийся на протяжении 1971 года, привел к тому, что финансовые ресурсы компании достигли своего предела¹⁰. В какой-то момент Ламар Мус был вынужден в течение нескольких месяцев покупать топливо По своей личной кредитной карточке. Компания испытывала дефицит наземного оборудования, а степень износа большей части имеющегося оборудования была довольно высока. Техническое обслуживание самолетов должно было проводиться ночью, когда самолеты не использовались для выполнения рейсов, однако компания была серьезно стеснена в средствах на приобретение запасных частей или инструментов, и иногда сотрудникам компании не оставалось ничего иного, как садиться за телефон, обзванивать своих знакомых, работающих в авиакомпаниях-конкурентах, и договариваться о займе необходимых деталей или инструментов. Но, тем не менее, моральных дух и энтузиазм сотрудников оставались высоки; персонал компании демонстрировал исполнительность и энергичность, а также готовность использовать имеющиеся ресурсы для выполнения работы. Роллин Кинг сказал: "Наши отношения с сотрудниками компании были очень честными. С самого начала мы говорили им, что нам предстоит борьба за выживание, а значит, нашей компании необходимо быть выше остальных на целую голову, и они согласились с этим".¹¹

В конце ноября .1971 года компании пришлось на выходные отправить один из своих стоящих в Хьюстоне самолетов в Даллас для выполнения текущего техобслуживания. Решив, что "что-то" все-таки лучше, чем "совсем ничего", Мус предложил не гонять самолет впустую, а выполнить в пятницу ночной пассажирский рейс по маршруту Хьюстон - Даллас, и продать билеты по десять долларов. Безо всякой рекламы был заполнен пассажирский салон на 112 мест. Это навело Муса на мысль о том, что на рынке Золотого Треугольника компания Southwest работает с двумя совершенно разными группами пассажиров: 1) совершающие деловые поездки бизнесмены, для которых очень важен фактор времени, и которые очень заинтересованы в рейсах, совершаемых в будние дни, при чем в часы удобные для ведения работы; и 2) люди, путешествующие ради отдыха, для которых важна цена, эти люди рады низким тарифам и не так восприимчивы к расписанию полетов как первая группа.¹² В результате Мус предложил двухуровневую структуру цен для перелетов совершаемых в час пик/и в любое другое время; согласно этой новой структуре цена билета на дневной рейс, отбывающий до 7 часов вечера, была равна 26 долларам, а цена на билет любого другого рейса равнялась 13 долларам. Объем пассажирских перевозок значительно увеличился - и очень скоро эта система калькуляции цен стала стандартом, используемым по всей отрасли авиаперевозок.