Политика не увольнения

Компания Southwest Airlines никогда не проводила сокращения штата сотрудников и не отправляла своих сотрудников в отпуск без содержания. Эта практика является неотъемлемой частью усилий прилагаемых руководством в целях поддержки и взращивания корпоративной культуры. Келлехер говорил:

²⁷ Shawn Tully, "From Bad to Worse", Fortune, October 15, 2001, p.124.

²⁸ Melanie Trottman, "Amid Crippled Rivals, Southwest Tries to Spread Its Wings", The Wall Street Journal, October 11, 2001, p. Alt).

отправить сотрудников в отпуска без содержания, и в этом случае предприятие Ничто так не подрывает культуру компании как политика сокращения штата сотрудников. Ни один из наших сотрудников никогда не был отослан в отпуск без содержания, и в этом смысле во всей отрасли вы не найдете подобных примеров. В этом наша огромная сила. Это, несомненно, помогало нам при обсуждении наших договоров с профсоюзами... У нас, конечно же, были возможностимогло бы быть даже более прибыльным, однако я всегда полагал, что подобные действия свидетельствовали бы о близорукости руководства. Если ты действительно хочешь показать своим людям, что ты их ценишь, ты не станешь обижать их ради получения небольшой краткосрочной прибыли. Не применение отпусков без содержания способствует лояльности сотрудников, способствует чувству безопасности, способствует чувству доверия.29

Уклоняясь от практик сокращения сотрудников, компания Southwest за годы работы построила доброжелательные отношения со своими профсоюзами.

Стиль управления

В Southwest предполагается, что, по крайней мере, треть своего рабочего времени менеджеры должны проводить вне своих офисов, делая обход производственных территорий, находящихся под их контролем, наблюдая воочию все происходящее, выслушивая сотрудников и отвечая на их вопросы. Бывший директор отдела развития в Southwest рассказывал о разговоре произошедшим между ним и одним из начальников служб Southwest:

Я был на аэродроме, навещал одну из наших станций техобслуживания и один из наших менеджеров сказал, что хотел бы предложить ящик для рационализаторских предложений. Я ответил ...ч. "Разумеется - почему бы тебе не повесить этот ящик прямо вот сюда, на стену, и признать вслед за этим свою несостоятельность как менеджера?" Наша теория такова, что если ты должен повесить на стену ящик, чтобы твои подчиненные могли записывать свои идеи на листке бумаги, а затем закидывать в этот самый ящик, это означает лишь одно - твою неспособность выполнять предписанные тебе функции. Предполагается, что ты должен настраивать своих подчиненных на победу, делать из них победителей. Для этого ты должен быть среди них, внимательно их слушать и общаться с ними лично, а не через ящик предложений. Думаю, по большей части у нас в Southwest люди это понимают. Думаю, что по большей части наши сотрудники знают, что могут позвонить любому из вице-президентов нашей компании и их незамедлительно выслушают.

Ящик для предложений лишает менеджеров работы; он лишает их ответственности за личное общение с подчиненными, и именно тогда, начиная с этого самого момента, мы в Southwest и сталкиваемся с неприятностями - мы уже не можем отзываться на пожелания (или проблемы) наших бортпроводников или сотрудников службы работы с клиентами, а они в свою очередь лишены доступа к человеку, который мог бы решить их проблемы с ресурсами или ответить на какие-то их вопросы.30

Двери исполнительных руководителей компании всегда были открыты для рядовых сотрудников, причем руководители просили сотрудников называть их по именам. Знакомя вновь принятых на работу сотрудников, им, говорили: "Обращаясь к президенту компании, мы называем его просто Герб, а не господин Келлехер" Менеджеры и исполнительные руководители придерживались политики "открытых дверей" активно выслушивали проблемы и мнения своих сотрудников, а также их предложения по сокращению издержек производства и повышению эффективности работы компании.

В вопросах своей работы сотрудники довольно часто брали инициативу в свои руки. Например, пилоты Southwest участвовали в разработке новых протоколов для взлета и посадки, при которых можно было бы сэкономить топливо. Другой сотрудник подсчитал, что не наклеивание логотипа компании на пакетики под мусор может сэкономить для компании примерно $250,000 в год. Вместо того чтобы покупать 800 компьютеров для нового центра в Альбукерке, сотрудники компании решили, что лучше закупить необходимые части, а сборку произвести самостоятельно, сэкономив, тем самым, миллион долларов, а сама эта идея принадлежит тем самым администраторам Southwest, которые в свое время предложили перейти от бумажных билетов к электронным.

2 9 Brooker, "The Chairman of the Board Looks Back", p. 72.

30 Freiberg and Freiberg, NUTS!, p. 273

Простого супервайзера от Генерального Директора отделяло четыре управленческих звена. Сотрудники Southwest получали удовольствие от тех ощутимых полномочий и возможностей принятия решений, которыми владели. По словам Келлехера

Мы стремились создать такую рабочую среду, при которой для выполнения каких-либо шагов работникам не нужно было бы созывать совет мудрецов и обходить всю нашу, пусть даже и небольшую, структуру. Во многих случаях они могут просто поступать по своему усмотрению, без предварительных согласований. Они несут индивидуальную ответственность за такие действия и прекрасно осознают, что не будут подвергнуты осмеянию или наказанию, если предложенное ими решение не сработает. В соответствии с нашей структурой люби должны чувствовать себя комфортно, принимая самостоятельные решения и действуя по своему усмотрению?

Время от времени проводились встречи, на которых рядовые сотрудники компании и руководители могли поговорить друг с другом по душам, обсудить и разрешить производственные проблемы и вопросы.³² Благодаря этому удавалось избежать траты времени на не заслуживающие внимания вопросы и быстро разрешить многие проблемы.

Руководство очень хотело, чтобы сотрудники Southwest гордились компанией, в которой они работали и практиками работы, применимыми в этой компании. В 1998 году журнал Fortune назвал Southwest в списке 100 лучших работодателей Америки; в 1999 и 2000 годам Southwest занимала второе место в писке, а в 2001 году - четвертое.