Обучение

Помимо обязательного обучения некоторых сотрудников в соответствии с требованиями Федерального Авиационного Агентства, разработкой и проведением обучения в Southwest занимается Народный Университет Southwest, являющийся частью Народного Отдела компании. Народный Университет располагается в Love Field в Далласе, учебный план включает курсы для вновь принятых сотрудников, уже работающего персонала, а также программы подготовки и переподготовки руководящих кадров для вновь принятых менеджеров и менеджеров, имеющих опыт работы. Курсы подготовки руководящего состава акцентируют внимание на стиле менеджмента, основанном скорее на инструктировании и всяческом поощрении сотрудников, нежели на контролировании или навязывании правил и директив. Все сотрудники, которые по работе будут соприкасаться непосредственно с клиентами, включая и пилотов, проходят специальное обучение по заботе о клиентах. Помимо этого проводятся курсы по безопасности, коммуникациям, управлению стрессовыми ситуациями, продвижению по службе, аттестации трудовой деятельности, принятию решений и взаимоотношениями между членами коллектива. Время от времени супервайзеры, и менеджеры посещают занятия по корпоративной культуре, которые разработаны с целью привить и воспитать в коллективе такие аспекты культуры как работа в командах» доверие, гармония и многообразие.

Вновь принятые на работу люди посещали занятия по программам ознакомления с компанией, проводимым в Далласе, Финиксе или Чикаго. В зависимости от наплыва вновь принятых сотрудников ознакомительные курсы проводились 2-5 раз в неделю для групп, состоящих из 20-100 вновь нанятых сотрудников. В программу входил показ видеофильма об истории Становления компании Southwest, обзор основных задач стоящих перед компанией в отрасли авиаперевозок и в связи с конкуренцией, кроме того, программа позволяла вновь прибывшим сотрудникам познакомиться с культурой и практиками управления, применяемыми в Southwest. Такое введение "Перетасовкой Southwest" показывало сотни сотрудников Southwest поющих о том насколько веселой и интересной является их работа. Программы ознакомления, проводимые в штаб-квартире компании в Далласе, обычно включали игру (под названием «мусорщик идет на охоту»), в которой вновь принятым на

23 James Campbell Quick, "Crafting an Organizational Structure: Herb's Hand at Southwest Airlines", Organizational Dynamics 21, no.2 (Autumn 1992), p. 51.

работу сотрудникам давали карточку, с указанием определенного периода времени из истории компании (с указанием соответствующих дат), а затем просили заполнить существующие в этом периоде пробелы, причем разрешалось использовать.

Памятные вещи и призы, украшающие коридоры офиса, и обращаться за нужной информацией к сотрудникам, работающим в разных офисах компании. Другим упражнением, используемым для того, чтобы продемонстрировать роль творчества и работы в группах, было формирование команд из восьми человек и предоставление им 12 соломинок, 4 изоляционных лент и одного сырого яйца. Перед командой ставилась задача - создать приспособление, благодаря которому упавшее с высоты в 10 футов яйцо останется целым и невредимым. После того как в присутствии всех соревнующихся групп проводилось испытание приспособления, участники выступавшей группы рассказывали о том, как они разрабатывали это приспособление - чьи идеи использовали, мнение каких экспертов принимали во внимание, и так далее.

В большинстве случаев работал, по крайней мере, один из предлагаемых группами механизмов, но основной урок заключался в том, чтобы показать новым сотрудникам важность совместной работы в командах для достижения поставленной перед группой цели в условиях временных ограничений.

В одну из программ применяемых в Southwest для обучения среднего руководящего персонала входила следующая игра: вся группа делилась на три команды, в каждой из команд одному из участников' завязывали глаза, давали в руки мяч и просили забросить его в корзину. Что происходило¹ дальше: участникам первой группы запрещалось говорить своему выступающему что-либо о местонахождении корзины, в которую он должен был попасть; в качестве направляющих указаний участники второй группы могли говорить своему выступающему только "Хорошо сработано" или "Попытайся снова"; ну а участникам третьей группы было разрешено подробно рассказывать своему выступающему о местоположении корзины. Неудивительно, что бросающий мяч от третьей группы добивался максимального успеха, цель упражнения состояла в том, чтобы показать насколько важной для супервайзера является способность правильно давать указания, а для подчиненных - внимательно слушать.

Ознакомление с культурой компании в Southwest происходило по большей части исподволь (в неформальной обстановке). И, тем не менее, компания широко использовала практику годового испытательного срока, чтобы определить наверняка ли вновь принятые сотрудники вписываются в культуру компании и согласованы ли их действия с культурными ценностями компании.