Новое Руководство

В марте 1978 года, после долгой серии ссор и разногласий с Роллином Кингом, Ламар Мус ушел с должности президента и Генерального Директора Southwest. Герб Келлехер был назначен на должность временно исполняющего обязанности президента, Генерального Директора и председателя совета Директоров. В июле 1978 совет единогласно проголосовал за назначение на должность президента и Генерального Директора Говарда Патнэма, вице-президента группы маркетинговой службы компании United Airlines. Келлехер был назначен председателем совета директоров. С наступлением прекращения регулирования в 1978 году и открытием перед компанией возможностей выполнять рейсы в другие штаты Патнэм и некоторые другие руководители в течение нескольких дней проводили закрытое совещание, задачей которого был пересмотр целей и миссия Southwest. Собравшейся по этому поводу группе Патнэм сказала "Мы не уйдем из этой комнаты до тех пор, пока в сотне слов или меньше, не напишем на стене то, какими мы станем, когда вырастем". Группа пришла к решению, что Southwest следует продолжать придерживаться той же самой стратегии низких тарифов, рейсов по размеченным маршрутам малой протяженности, которой придерживалась с самого начала, с одним серьезным дополнением: мало помалу компания будет расширять территорию предоставления своих услуг и начинать работу в большем числе городов вне Техаса.

В сентябре 1981 года Патнэм объявил о своем уходе из Southwest, приняв предложение о назначении на должность президента и генерального директора в компании Braniff International. Совет директоров компании обратилось к Келлехеру с предложением временно принять на себя обязанности Патнэма как президента и Генерального Директора. В феврале 1982 года Келлехер согласился стать постоянным президентом, Генеральным Директором и председателем совета директоров Southwest. Когда Келлехер вступал в должность, доход компании Southwest составлял 270 миллионов долларов, штат сотрудников насчитывал 2,100 человек, а 27 самолетов компании выполняли рейсы в 14 городов

.

За годы, последовавшие за перемещением Келлехера с должности "воина из зала судебных заседаний" на должность Генерального Директора компании, компания Southwest Airlines процветала, увеличивая объем многих отраслевых товаров высшего качества и расширяя географические территории своего действия. Некоторые ключевые события, имевшие место в эру Келлехера, приведены в Приложении 1.

В 2001 году компания эксплуатировала 353 самолета и выполняла рейсы в 58 аэропортов в 57 городах континентальной Америки (см. Приложение 2). В четырех аэропортах - Балтимор/Вашингтон, Лас-Вегас, Канзас Сити и Чикаго Мидуэй - компания являлась основным перевозчиком. Помимо этого она занимала лидирующее положение среди внутриштатных транспортных компаний в Калифорнии, Техасе и Флориде. За 30 лет работы компания приостановила работу в трех городах - Бьемонт/Порт-Артур, Техас (1980); Денвер (1986); и Сан-Франциско (2001). Во всех трех случаях Southwest не смогла добиться достаточных объемов перевозок, которые позволили бы ей получать прибыль от работы в этих городах.

В Приложении 3 приведена краткая сводка по финансовому состоянию и эксплуатационным характеристикам компании за 10-летний период. В Приложении 4 приведены данные по отрасли авиаперевозок за период 1995-2000г.

ГЕРБ КЕЛЛЕХЕР

С похвальным листом окончил Университет Wesleyan (в городе Мидлтаун, Штат Коннектикут) по специализации - философия. Юридическую степень получил в Нью-йоркском Университете, который также окончил с похвальным листом, кроме того, в этом университете он поработал членом комитета обзора судебной практики. После окончания учебы он пару лет работал в Верховном Суде Нью-Джерси, а после этого начал работать в юридической фирме в городе Ньюарк. Женившись на уроженке штата Техас, и страстно влюбившись в этот штат, он переезжает в Сан-Антонио, где становится преуспевающим адвокатом и начинает представлять интересы небольшой авиакомпании Роллина Кинга.

После ухода Ламара Муса в отставку совет директоров Southwest обратился к Келлехеру с предложением принять на себя обязанности председателя совета директоров и Генерального Директора. Келлехеру нравилось заниматься юридическими вопросами, иначе говоря, он просто не мыслил себя без правовой практики, а потому и попросил совет назначить на должность Генерального Директора кого-нибудь другого. Как бы то ни было полностью отойти от этих вопросов ему так и не удалось, потому что назначенный на должность Генерального Директора Говард Патнэм попросил его более плотно заняться вопросами повседневной деятельности предприятия. За следующие три года работы Келлехеру пришлось не только познакомиться со многими сотрудниками компании, но и наблюдать их работу в действии. Келлехер взял себе за правило время от времени принимать участие в технических осмотрах самолетов совместно с техническим персоналом, кроме того, он часто разговаривал с бортпроводниками. Келлехер предпочитал вести управление предприятием не сидя в офисе, а проводя как можно больше времени среди своих сотрудников. Его стиль управления заключался в том, что он внимательно слушал, наблюдал и подбадривал. Когда руководитель службы бортпроводников сказал Келлехеру, что наступила пора избавиться от устаревших облегающих шорт, он принял это во внимание. Затем, когда из отдела по работе с клиентами поступила петиция с просьбой оставить эти самые шорты, Келлехер помог найти компромиссное решение - те, кто по-прежнему хотел носить шорты, могли поверх них повязывать запахивающиеся юбки. Келлехер лично посещал большую часть торжественных церемоний, посвященных окончанию бортпроводниками учебы в "Университете Southwest", и часто бывал замечен за оказанием помощи в погрузке багажа в так называемую "Черную Среду" - час-пик перед наступлением Дня Благодарения.

Келлехер испытывал тягу к Гавайским рубашкам с ярким рисунком, был владельцем причудливо разукрашенного мотоцикла, и не делал секрета из своей любви к сигаретам и виски "Wild Turkey". Он любил шутки, розыгрыши и эксцентричные выходки, что заставило кое-кого назвать его "королем клоунады" воздушного транспорта. Как-то на встречу, проводимую в компании, он пришел в костюме Элвиса Пресли. В другой раз, в присутствии сотрудников компании и представителей средств массовой информации на старом спортивном ринге Далласа проходило соревнование по арм-реслингу между Келлехером, вооруженным патронташем, на котором были подвешены маленькие бутылочки виски "Wild Turkey", и руководителем компании "South Carolina"; главным призом соревнования было право на рекламный девиз15. Компания South Carolina стала использовать рекламный лозунг "Летай с умом" за год до того, как компания Southwest стала использовать свою версию "Просто летай с умом". Вместо того чтобы нанимать адвокатов и таким образом прояснять сложившуюся ситуацию, руководитель South Carolina предложил урегулировать это вопрос через проведение состоящего из трех раундов соревнования по армреслингу. Келлехер принял предложение и настоял на том, чтобы лично представлять свою компанию в этом соревновании, названном в афишах как "Злоба в Далласе". По условиям за каждый проигранный раунд участник должен был передавать на благотворительные цели (на какие именно цели - определял победитель) 5 „тысяч долларов. Келлехер проиграл, но это история очень быстро стала любимой историей сотрудников Southwest - несмотря на свою победу South Carolina приняла решение разрешить Southwest йродолжить использование девиза "Просто летай с умом"..

Как в компании, так и за ее пределами Келлехер был известен своим боевым характером, особенно, если речь заходила о том, чтобы поставить на место конкурентов. Говорят, что однажды в разговоре с работниками-ветеранами компании он сказал: "Если кто-то говорит, что покажет нам - нокаутируйте их, истопчите, заройте в яму, накройте чем-нибудь сверху и начинайте заниматься своими делами. Таков дух нашей компании".16 В другой раз он сказал: "Мне нравится сражаться. Думаю, в этом смысле во мне говорит ирландская кровь. В данном случае как нельзя лучше подходят слова генерала Паттона: "Война это ад, и я обожаю его". Вот, что я чувствую. Я никогда не уставал драться".17

Несмотря на то, что в некоторых аспектах работы компания Southwest сознательно действовала экстравагантно и по-боевому, в том, что касается финансовой стороны бизнеса, Келлехер настаивал на финансовом консерватизме, балансовом отчете с высокими показателями, относительно низких уровня задолженности и пристальном внимании к прибыльности компании. Келлехер был твердо убежден в том, что необходимо всегда находиться в состоянии боевой готовности на случай возможной неблагоприятной ситуации, интриг конкурентов или спадов деловой активности, его философия говорила: "Правь в хорошие времена так, чтобы плохие времена не застали тебя врасплох." Однако к идее создания внутри Southwest групп, в которых менеджеры и сотрудники тратили бы время на составление формальных стратегических планов всех видов, он, мягко говоря; относился с неохотой и объяснял это так: "Реальность хаотична; характер планирования -упорядочен и рационален. Педантичность, являющаяся неотъемлемой частью большинства процессов стратегического планирования, создает своего рода психологическую "смирительную рубашку", которая оказывается абсолютно бесполезной в отрасли, где ситуация Может кардинально измениться всего лишь за один . день". Вместо этого Келлехер предцочитал, чтобы менеджеры Southwest смотрели за тем, куда идет компания, думали наперед, имели в запасе план действий на случай чрезвычайных обстоятельств и были готовы предпринять необходимые действия в том случае, если кажется, что будущее компании сопряжено со значительной степенью риска или же в том, случае, когда ситуация диктует необходимость в принятии срочных и оперативных действий.

В 1999 году Келлехер был обеспокоен тем, что цены на топливо для реактивных двигателей не будут долго удерживаться на уровне 45-55 центов за галлон (в тот момент цена сырой нефти равнялась приблизительно 12 долларам за баррель), а в отношении компании к вопросу регулирования издержек производства стала замечаться некоторая беззаботность - проведенное Келлехером исследование по внутренним издержкам производства показало, что темп роста не топливных издержек на 22% превысил темп^ роста аналогичных издержек конкурентных авиакомпаний за прошедшие несколько лет. В качестве меЯИ предосторожности на случай возможного повышения топливных издержек в компании было принято решение подстраховаться и 80% суммы, запланированнрй на топливные расходы 2000-2001гг., составить из расчета цен: 22 доллара за баррель сырой нефти - это был красивый и самое главное предусмотрительный ход, который оказался как нельзя кстати, когда в 2000-2001 гг. цены на топливо для реактивных двигателей подпрыгнули до 70-90 центов (с начала 2000г. и до осени 2001 года цены на сырую нефть находились на уровне 25-35 долларов). Для решения проблемы медленно растущих издержек, Келлехер обратился к сотрудникам компании с письмом, в котором попросил их предложить действия способные помочь компании экономить по $5 каждый день на не топливных издержках; письмо дало желаемый результат и по сравнению с 1999 годом в 2000 году не топливные издержки были ниже на 5.6 процентов.

Келлехер был твердо убежден, что именно сотрудники, а не клиенты, в первую очередь заслуживают внимания руководства компании:

Вы должны обращаться с сотрудниками вашей компании так, как будто на самом деле именно они являются вашими главными клиентами. Если вы правильно обращаетесь со своими сотрудниками, то они в свою очередь правильно будут обращаться с вашими клиентами. В нашем случае этот прием

стал очень мощным конкурентным оружием. Вам нужно уделять время тому, чтобы выслушать идеи своих сотрудников. Если вы просто говорите кому-либо «нет», то, на мой взгляд, это будет расцениваться как проявление власти и злоупотребление властью. Вы же не хотите сдерживать творческие идеи своих людей.¹⁸

Другим подтверждением той важности, которую Келлехер придавал своим сотрудникам, является написанное им в 1990 году сообщение, которое позже, было вывешено на самом видном месте в фойе штаб-квартиры Southwest в Далласе:

Именно сотрудники Southwest Airlines являются "создателями" и того, чем мы сегодня являемся, и того, чем мы станем.

Наши сотрудники превратили идею в легенду. И эта легенда будет жить до тех пор, пока питается неукротимым духом наших сотрудников, их безграничной энергией, их огромным рвением и горячим желанием быть первыми превзойти других.

Наша огромная благодарность - и наша любовь - сотрудникам Southwest Airlines за создание удивительной семьи и чудесной авиакомпании.

За годы работы в компании Келлехер стал очень известным человеком. Он знал но именам тысячи сотрудников компании, его очень уважали, а когда он приходил на приемы, устраиваемые сотрудниками компании, его встречали просто как знаменитость.