Попытки по Взращиванию Культуры Southwest

За годы работы в компании было создано большое число разнообразных методов, направленных на укрепление основных ценностей и уникальной культуры компании. Например, была разработана программа для наставников "От Сердца к Сердцу", или, к примеру, программа"День в Поле", когда сотрудник проводил рабочий день не в своем отделе, а на другом производственном участке, программа "Руки Помощи" действовала, если на производстве временно не хватало рабочих рук, и помощь поступала извне, помимо этого, регулярно действовала программа "Культурный Обмен" - т.е. Встречи сотрудников для того, чтобы отметить какое-нибудь радостное событие. Почти все вечеринки или встречи снимались на пленку, таким образом, был создан основной видеоматериал, который использовался и в курсе обучения новых сотрудников и по всей системе в целом. Многие из акций Комитета по Культуре привели к тому, что красные сердечки и само слово «ЛЮБОВЬ» стали использоваться для создания имиджа компании заботящейся о своих сотрудниках и пассажиров. Концепции «ЛЮБВИ», веселья и радости освещались во все обучающих руководствах и видеокассетах компании. Ежегодно даже присуждались призы по конкурсу "Герои Красных Сердец".

Ежемесячный информационный бюллетень Southwest "LUV Lines" часто описывал какие-нибудь поступки или заслуги сотрудников компании, печатал письма благодарных пассажиров и статьи о корпоративных праздниках. Раз в три месяца по всем базам компании рассылались видео новости "Разворот на взлет", чтобы держать сотрудников в курсе происходящих в компании событий и вопросов, задаваемых их коллегами, руководителями или пассажирами. В компании публиковалась специальная книга для сотрудников, в которой описывались «экстравагантные» идеи предложения потребителю услуг. Иногда сотрудники компании получали какую-либо важную информацию в необычных упаковках. Например, в коробочках, в которые обычно упаковывают известные крекеры. Ежегодно Герб Келлехер обращался к сотрудникам с докладом под названием "Сводка Боевых Действий", в котором говорил о достижениях сотрудников и культурных ценностях компании; выступая со своим докладом в 1996 году, он вышел на сцену в усмирительной рубашке и сказал по поводу 25-летнего юбилея компании: "Столько Лет Прошло, а Мы По-прежнему Остаемся Твердым Орешком".

Культура и Рост Компании

Руководители Southwest были убеждены, что рост компании являлся в основном функцией найма и обучения новых сотрудников, в результате которой сотрудники полностью вписываются в культуру компании и проникаются ее духом. После того как представители 100 городов обратились к компании с просьбой начать работу в их аэропортах, руководство компании убедилось и в том, что рост компании не ограничен недостатком рыночных возможностей, способным помешать ей приступить к работе на^ новых территориях. Штат сотрудников компании насчитывает 30,000 человек, из них 1 сотрудников были наняты, начиная с 1995 года.

Производительность Труда Сотрудников

Руководители компании не сомневались, что стратегия, культура, кастовый дух и практики управления, существующие в Southwest, способствовали установлению высокой производительности труда и очень низких затрат на рабочую силу, что выгодно отличало Southwest от компаний конкурентов (смотрите Приложение 6). Как только по прибытии самолета пассажиры сходили на землю бригады наземного обслуживания, бортпроводники и сотрудники, работающие на гейтах, спешили привести самолет в порядок и подготовить его к следующему рейсу - все сотрудники компании очень гордились тем* что в успехе компании есть и их доля успеха. Сроки оборотного времени, т.е. времени уходящего на подготовку самолета к очередному рейсу после завершения предыдущего, в среднем были равны 2/3 от показателя по отрасли в целом. Одно из проведенных исследований показало, что в 1994 году на 1,000 пассажиров авиакомпании приходилось 2,2 сотрудника наземного персонала, тогда как по отрасли в целом на 1,000 пассажиров, приходилось 4,2 сотрудника.³⁴ Согласно цифрам, приведенным Ассоциацией Авиатранспорта, в 1999 году на одного сотрудника Southwest приходилось 2.0-79 пассажиров; в компании Alaska Airlines соотношение было 1,514 пассажиров - 1 сотрудник, далее следовала компания Delta: 1,493 пассажиров на одного сотрудника, и, наконец, самым низким был показатель United: 938 пассажир на одного сотрудника. В 2000 году производительность труда в компании Southwest выгодно отличалась от среднего показателя по производительности восьми ее крупных конкурентов:

Производительность	Southwest	Средний показатель по восьми крупнейшим конкурентам Southwest
Количество пассажиров на самолет	2,145	1,119
Количество сотрудников на самолет	83,4	121,7

33 Freiberg and Freiberg, NUTS!, p. 165.

34 J.H. Gittell, "Cross-Functional Coordination and Human Resource Systems: Evidence from the Airline Industry", doctoral dissertation, Massachusetts Institute of Technology, cited in Hallowell, "Southwest Airlines: A Case Study," p.527.

НОВАЯ РУКОВОДЯЩАЯ КОМАНДА SOUTHWEST