2. Интеллектуальная организация

Из книги М. Рубинштейна и А. Фирстенберг «Интеллектуальная организация. Привнеси будущее в настоящее и преврати творческие идеи в бизнес-решения». М. 2003.

Эта книга описывает структуру мышления и представляет необходимые инструменты для создания и развития интеллектуальной организации. Она представляет идеи, процессы мышления и модели поведения, позволяющие создать адаптирующуюся организацию, способную встречать неопределенное и полное сюрпризов будущее с необходимым разнообразием незапланированных объектов; то есть сотворить интеллектуальную организацию, которая учится привносить будущее в настоящее (с. XV).

В действительности восприятие является функцией интерпретации, а это означает, что частью каждого взаимодействия станут различные точки зрения. Если мы не изучаем процесс со­знательно, мы утрачиваем понимание того, что есть и другие, отличные от наших точки зрения и что существует множество других представлений о ситуации. Возможно, некоторые или даже все эти представления имеют право на существование. Команда может работать при условии, что один член команды рассматривает ситуацию как вызов, другой — как бремя, третий — как лакомый кусочек. Каждая позиция имеет значение как интерпретация действительности через структуру мышления конкретного члена команды, которую он привносит своим присутствием. Это — не вопрос «правильно или неправильно», скорее — это проблема достижения целей путем осознания реальности, как она интерпретируется и создается участниками (с. 8).

Понимание, что у других тоже есть значимые для них решения и точки зрения, отличающиеся от вашей собственной, важно по ряду причин. Это избавляет вас от необходимости «обращать» их в свою веру, то есть заставлять принимать вашу позицию. Вместо этого каждый член группы видит различные перспективы и остается открытым для новой информации, которая может под­твердить одно или другое мнение. Когда в качестве правила вы­двигается односторонняя перспектива, ценность новой информа­ции не принимается в расчет или просто игнорируется,— ведь она не соответствует этому представлению. Пусть даже появля­ются новые свидетельства, но если они не соответствуют когни­тивной модели, за которую цепляется человек, информация рассеивается — она не воспринимается (с. 9).

Глупость тоже легко может стать общим достоянием. Когда все члены группы придерживаются одного мнения, то вся группа проявляет такую же узколобость, как когда один человек держится за собственное представление. Индивидуумы в такой группе отгораживаются от новой информации и не поддерживают обратной связи. Когда мы понимаем, что различные точки зрения могут оказаться важными для оценки ситуации, у нас оказывается гораздо больше способов ответа (с. 9).

Те, кто проектируют изделия и услуги, должны быть постоянно открыты новым перспективам и изменениям ситуации (с. 14).

Перефразируя известную цитату из Шекспировского «Гамлета», можно утверждать, что нет ни хорошего, ни плохого, но только восприятие делает его таковым («Все — в глазах смотрящего») (с. 67).

Мнение эксперта в каждой области представляет собой фильтр. Восприятие специалиста — это узкофокусное, сосредоточенное восприятие, своего рода «туннельное» зрение, а не «панорамное» видение. Нам нужна отфильтрованная информация, потому что наше ограниченное рациональное восприятие не может охватить всю сложность мира, если это восприятие не обрабо­тано или не отфильтровано. Фильтры уменьшают число деталей, которые мы должны обработать, и, таким образом, создают достаточно простое для нашего постижения единство. Однако каждый раз, когда мы ставим фильтр, мы отбрасываем часть из целостного изображения — через различные фильтры мы воспринимаем различные изображения. Использовать одну твер­дую модель в качестве фильтра — значит очень ограничить восприятие/видение; однако если таких фильтров не устанавливать, то можно перекрыть весь процесс обучения, поскольку мы знаем о связанных с ним ограничениях. Надо сохранять чув­ствительность к смещениям восприятия и ограничениям моде­лей, которые мы используем, чтобы фильтровать информацию. <В заключение> следует отметить, что мы не можем отделить наблюдателей и фильтры от объекта наблюдения. Зная, что это первый шаг в процессе, который может уравновесить стабильность и постоянство с гибкостью адаптации, равновесие все же необходимо, если необходимо продолжить узнавать новое и со­вершенствоваться в изменяющейся среде. Нам нужна модель, чтобы бороться за равновесие между порядком и хаосом, между структурой и творческим потенциалом (с. 68-69).

Тогда информация об ошибках создает огромный потенциал роста. Игнорировать ошибки — значит стоять на месте; отмечать ошибки (праздновать положительные результаты и превращать ошибки в новые возможности развиться) — значит брать полную ответственность за свое совершенствование (с. 77).

В этой новой ситуации ошибку следует формулировать ясно и осознанно, она должна быть точно соотнесена с прошлым опы­том и сделана частью памяти организации. Люди большему мо­гут научиться на ошибках, когда что-то идет не так, как надо, чем когда все идет как по маслу. Если есть только один способ делать что-то правильно, то есть сотни способов делать это же непра­вильно. Отказ от важности признания ошибок является един­ственной большой и наносящей вред ошибкой, которую только можно совершить (с. 78).

В интеллектуальной организации хаос должен быть создан открыто и преднамеренно. Вопросы должны быть поставлены с самого начала. Когда вы начинаете с рассеивающих вопросов, вы придете к сходящимся ответам. Когда вы начинаете с хаоса, то заканчиваете порядком. Это весьма предпочтительно для сценария, в котором каждый действует согласно кажущемуся структурированным и организованным проекту, а конечным результатом является хаос.

Что значит, открыто поощрять хаос? Это означает, что каждый занятый в проекте должен начать участвовать в нем уже на ранних этапах. Реализация проекта требует времени. Обычно этот процесс состоит из некоторой последовательности событий, а в самом конце в процесс включается еще ряд специалистов. Это — как раз те люди, участие которых вы считали необходимым с самого начала. Проект создания оборудования может быть блестящим с точки зрения разработки, затрат, с эстетических позиций и четкой перспективы маркетинга. Однако в конце, когда прототип устройства уже обнародован, приходит человек, ответственный за его обслуживание. И только тут вы к ужасу узнаете, что время обслуживания этого конкретного оборудования таково, что приведет вас к полному банкротству! Этот хаос в конце можно было предотвратить, если бы в процессе проектирования с самого начала — с момента разработки идеи и планирования этапов разработки проекта — принимал участие отдел технического обслуживания. Хаос в конце означает массу требующих решение проблем, а именно как наилучшим образом применить этот теперь никому не нужный и нежелательный проект. Наибольшие усилия должны быть предприняты на раннем этапе — именно здесь надо получить максимальную обратную связь, а не тогда, когда уже, в сущности, поздно (с. 90).

Модель движения от преднамеренного хаоса к порядку — это одно звено, или цикл времени, в цепочке, которая позволяет нам переходить от порядка к состоянию нового хаоса, но не в резуль­тате ошибки или небрежения, а по желанию и выбору. Движение от хаоса к порядку и от порядка к новому хаосу, а затем снова от хаоса к порядку и т. д. это образ жизни, обязанность неустанно ее улучшать. Это — обязательство учиться всю жизнь (с. 92).

Так же как контекст открыт для интерпретации, определение действительности остается субъективным. Какие действия вашего бизнеса являются первичными, а какие вторичными? Это зависит от вашей точки зрения. Слова «это зависит» являются антитезой ригидного, узкого мышления, которое рассматривает мир через какой-то один-единственный фильтр. Когда мы устанавливаем кое-что как «факт», мы игнорируем контекст, в котором-то нечто является фактом. Конечно, такой подход упрощает мышление, что позволяет воспринять огромную массу информации, — но для чего? Когда мы наполняем наши головы фактами, вырывая их из контекстов, в которых они могут иметь различную степень достоверности, мы перестаем мыслить многогранно и разносторонне. К сожалению, образование состоит главным образом из такого типа умственного упражнения. Только в более поздние годы, после того как стили мышления уже закостенеют, мы внезапно узнаем, что фактически все «зависит» от обстоятельств. Теории, гипотезы, модели и вероятности гораздо менее устойчивы, чем «факты», которые мы принимали как данное. Когда детей учат фактам, они начинают смотреть на мир как на нечто твердое и устойчивое, у них формируются соответствующие стили мышления. Когда детям преподают гипотезы и рассказывают о вероятных вещах, то это формирует потенциал для творческой системы мышления и новаторства, и это — тоже на всю жизнь (с. 113).

Роль лидерства в новую эпоху состоит в создании среды, которая может освободить сознание и высвободить различные свойства человеческого мозга. Эта роль требует умения показать работникам глобальную перспективу и ощущение цели для орга­низации, придать смысл их усилиям для достижения целевых состояний на локальном уровне в ежедневной работе.

Вызов нового лидерства состоит в том, чтобы выработать в людях способность адаптироваться, чтобы работать творчески в быстро и постоянно изменяющейся среде. Это требует от лидера умения противодействовать склонности людей к зависимости и пассивности. Новые лидеры должны уметь апеллировать к твор­ческой адаптации работников к переменам, их лидерским навы­кам и инициативе без того, чтобы прямо передавать им на это полномочия (с. 139).