34. Страт. Ан-з внеш. И внутр. Среды орг-ции. Методы анализа среды.

Анализ среды явл-ся исходным этапом процесса стр упр-я, так как обеспечивает базу для определения миссии и целей п-п и выработки стратегии его развития. Важнейшими составляющими страт анализа явл-я исс-ия внеш и вн среды.

Внеш— это совок-сть всех факторов, нах-ся за пределами орг-и и влияющих на ее деят-ть. Оценка и анализ внешних условий функцион-я п-п носит название страт-о маркетинга, осуще-ие кот яв-я непо­средственной обязанностью маркетологов.

Макроокружение — это среда косвенного воздействия на орг-ю, вкл множество факт-в (политико-правовые, эко­номические, социокультурные и технологические), кот не касают­ся напрямую краткосрочной деят-ти орг-ии, но имеют возможность оказывать влияние на ее долгосрочные решения. Микроокружение — это среда, вкл факторы и субъекты рынка, с кот орга-ия имеет непосредственные отношения или кот прямо влияют на ее произв-о-хоз-ю деят-ть и испытывают на себе ее непосредственное влияние. Анализ микроокружения предполагает исследование покупателей, по­ставщиков, конкурентов, рынка рабочей силы. К внутренней среде орг-ии относятся все факторы, нах-еся в пределах орг-ии и оказыв-е постоянное и непо­средственное воздействие на ее функционирование. Анализ внутрен среды направлен на оченку сущ потенциала п-п и его конкурентной позиции, выявление его сил и сл сторон, конку-х преимуществ. Метод, кот испо-ся для опре-ия внут проблем орг-ии, наз управ-ой диагностикой. Внутр диагностика предпо-ет не только анализ текущей внут ситуации, но и рассмотрение ее в страт-м аспекте: насколько параметры, хар-щие сил и сла стороны орг-и, стабильны и устойчивы в страте-й перспективе, не является ли сильная страт-ая позиция след­ствием случайного сочетания благопр-х факторов. Кроме того, внут диагностика проводится для оценки последствий осуще-ых стра­т-х изменений.

Основное назначение анализа внешней среды — выявить и уяс­нить возмож-и п-п в будущем и угрозы, кот могут для него возникнуть, для того чтобы правильно определить стратегию и общую политику п-п.

Возможности — это полож тенденции и явления внеш среды, кот могут привести к увеличению объема продаж и прибыли п-п. напр, рост доходов нас-ия, ослабление позиций конкурентов и др.

Угрозы— это отриц тенденции и явления, способные при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его кон­курентный статус. Например, снижение покупательной способности населения, неблагоприятные демографические изменения, ужесточе­ние государственного регулирования.

Анализ макроокружения проводится с помощью PEST-анали­за. Он состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на рез-ты текущей и будущей деят-ти органи­зации.: политико-правовые,эк-ие, социокультурные, технологические.

Невозможно разработать стратегию также без глубокого понимания характера и специфических особенностей отраслевой конкуренции. след этапом стра анализа среды явл-тся анализ отрасли и последующая оценка конку-тных преим-тв, кот обладают соперники. Иссле-ие стру-ры отрасли дает возмо-сть организации выбрать оптим-ную деловую стра-ю, ориент-ую на создание долгосро-х конку-ых пре­им-тв. Общий порядок анализа ситуации в отрасли и оценки конкуренции в ней след-ий:1.анализ основных эк пок-й отрасли;2.страт анализ конкурентной среды;3.анализ движущих сил отрасли;4.выявление ключевых факторов успеха в отрасли;5.опред-ие страте-й отраслевой прив-ти.

В завершение делается общий вывод, и результатом анализа становится оценка привлека-ти отрасли.

Анализ основных экономических показателей отрасли проводится путем изучения след-х осн факторов:доли рынка и темпов роста;уровня отраслевой конкуренции;числа конкурентов и их относительных размеров;преобладающей тенденции интеграции;входных / выходных барьеров;природы и темпов техноло-их изменений;хар-ки продуктов и потре-лей;- масштабов экономии и «кривой опыта»;— отраслевой рента-сти.

Страт анализ конку-ой среды вкл оцен­ку сил, опреде-х конкурентный климат в отрасли. Инстру-ом явл-я модель 5 конкурентных сил М. Портера, позвол-я не только оценить текущее состо-е отрасли, но и определить ее движущие силы и их динамику. При этом оцениваются внутриотраслевая конкуренция, возможность появ­ления новых конкур-ов и товаров-заменителей (субститутов), вли-ние на отрасль поставщиков и потребителей.

1. Анализ движущих сил отрасли. Осн-е эк пок-и и структура отрасли описывают лишь ее текущее состояние и Не позволяют определить происх-ие в конку-ом окружении п-п изменения. Концепция движущих сил конкуренции исхо­дит из того, что имеются факторы внеш среды, действия кот опред-ют напра-е и интенсивность отрас-ых изменений.Движущие силы отрасли — это осн причины, приводящие к изм-ю условий конкур-и и ситуации в отрасли в целом. силы: изме-е динамики спроса на продукт в долгосро периоде;изм-я в составе покуп-ей и способах испол-я продукта;продуктовые и технолог-ие инновации;марке-ые инновации;вхождение и выход из отрасли крупных п-п;распрост-ие ноу-хау;усиление глобализации отрасли;изме-ие стр-ры затрат и производ-ти; - изменения в законодательстве и политике прав-ва;—изменение обще-ых ценностей, ориентации и образа жизни.

Итогом отрасл-ого анализа явл-ся выяв-ие и последующий прогноз КФУ отрасли.

КФУ — это факторы, реализация кот дает возможность улучш-ь конку-ые позиции п-п в отрасли. Различают несколько групп КФУ:—произво-ые — это современная технология пр-тва, отработанный механизм закупок, прои-ая дисциплина, -маркетинговые — рационально организованные сбытовые сети, грамотная рекламная работа, налаженные инфо-ые процессы анализа рынка, грамотность маркет-го персонала;

• Управ-кие — это соответ-щая условиям рынка орга­низ-ая система, способность высшего мен-та принимать адекватные упр реш-я в меняющейся рын среде, управле-ий климат на п-п - прочие — финн возмож-и, инфор-ная систе­ма, место-ие п-п.

Для каждой отрасли сущ-ет свой набор ключевых факторов успеха.

Страт-я отраслевая привле-сть при проведении страте анализа и выборе стратегии опред-ся объек-ми хар-ми, к числу кот относятся:-потенциальный размер отраслевого рынка и прогнозы относ-но его роста;-условия конку-ии в отрасли, способствующие повышению или падению дохода орг-ии;-возможность ужесточения или смягчения сил конкуренции;-устойчивость и надежность спроса;- степень риска и неопре-сти, связанных с будущим раз­вит-м отрасли.

Анализ внут среды— это процесс комплекс­ен о анализа вн-х рес-в и возм-ей п-п, Направ-й на оценку текущего сост-ия бизнеса, его сил и сл сторон, выяв-е стр-х проблем.

Цель внутр-о анализа — оценить страт-ую ситуацию на п-п с учетом имеющихся ограничений сил и сл сторон.

Сильные — это опыт и ресурсы, кот владеет, а также страт-ски важные сферы деят-ти, поз­в-ие побеждать в конку-й борьбе. Слабые — это недостатки и огран-ия, препятств-е успеху. Их опреде-е след проводить по всем напра-ям деят-ти,

нa основе рез-ов страт ан внут среды оцен-тся страт потенциал орг-и. Данная оценка пред-ет собой срав-й анализ поте-но возможного и заданных условиях и нормативного (необходимого, целевого) зна­чений пок-й, харак-их тек-ю и предст-ю пр-но-хоз-ую деят-ть орг-и. По результатам анализа страт потенциала орг-и форми-ся полный перечень ее сил и сл сторон, кот в дальнейшем вкл-ся в SWOT-анализ.

Одним из осн вопросов стратго анализа внут среды явл-ся оценка конкуре-ости п-п по ценам И издержкам.Страт анализ уровня издержек основан на идентифика­ции относительно автономных видов деяте-и и бизнес-процессов по стадиям увеличения издержек. Последние принято разделять ни пр-во продукции и рез-ы по пр-ции и услугам для внутр потре-ия (накладные расходы). Стр анализ затрат позволяет опред-ть, какие внутр произв-ые органи-е процессы явл-ся источником страт преиму-ва, а какие приводят к ослаблению конкурентоспо-и орг-и.

Цепочка затрат (ценностей) является логическим продолжениемстратегического анализа издержек. Цепочка ценностей представляет собой модель увеличения затрат по стадиям цикла изготовления про­дукции. Впервые эту модель для стратегического анализа издержек предложил М. Портер. анализ цепочки ценностей позволяет определить стратегически важные действия (с момента покупки сырья до момента получения денег от клиентов), кот необх-мо осуществлять эффективнее или на которые затрачивать меньше средств, в целях поиска источников для преимуществ перед конкурентами.

Наиболее комплексной процедурой стратегического анализа предприятия является SWOT-анализ в кот устанав-тся цепочки связей между возмож­-и и угрозами, сл и сил стор-и, на основе кот в дальнейшем форми-тся страте-е альтер­нативы развития.

Для оценки возможностей применяется метод позицио­нирования каждой конкретной возможности по матрице возможнотей. Полученные внутри матрицы девять по-ий возможностей имеют разное значение для организации. Похожая матрица составляется для оценки угроз.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабо-сти орга-ии для анализа среды может быть использован метод составления ее профиля, кот удобно применять для составления профиля отдельно макроокру-ия, микроок-ия и внут среды орг-и. С его помощью можно оценить относит-ую значимость для орг-и отдельных факторов среды. В таблицу профиля среды выписываются от­дельные ее факторы.

Каждому из факторов экспертным методом дается оценка:— важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умерен­ное, 1 — слабое, 0 — влияние отсутствует; направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — нега­тивная. Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По ней руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы менее значимы.