27. Адаптация персонала при вхождение в организацию

Адаптация — это взаимное приспособление работника и организа­ции, основывающееся на постепенной врабатываемость сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономиче­ских условиях труда. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутри организационных отношений, занимая в ней одновременно не­сколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность тре­бований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека коллективе как работника, коллеги, подчиненного, ру­ководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, со­трудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он прини­мает, усваивает свои социальные роли в коллективе. Выделяются два направления адаптации: первичная, те приспособление молодых сотрудников, не имею­щих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уров­ня); вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт про­фессиональной деятельности (как правило, меняющих объект дея­тельности или свою профессиональную роль, например, переходя­щих в ранг руководителя). В теоретическом и практическом плане выделяется несколько видов адаптации: психофизиологическая — приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; социально-психологическая — приспособление к относительно но­вому социуму, нормам поведения и взаимоотношений вдовом кол­лективе; профессиональная — постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навы­ков сотрудничества и т.п. ); организационно-административная — усвоение роли и организационного статуса ра­бочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономиче­ского механизма управления фирмой.

Принятие или непринятие сотрудником целей орг-ции:

- конформизм (соглашаются со всем)

- мимикрия(принимают не осн, основ отвергают)

- отрицание(противостоит тем нормам поведения кот ему пред-ет орг-ция)

-Индивидуалистский адаптивизм (принимает осн-е и по обст-ам не основные)

28.Оценка деятельности персонала.

Cистем. оценка деятельности сотрудников орг-и позволяет оценить эфф-ть орг-и работы в целом и каждого сотруд-ка в частности. Оценка-это мероприятия по определению соответ-я кол-ва и кач-ва труда требов-ям орг-ции. ОТ решает след задачи: - оценка потенциала сотр-в для продвижения по службе, -снижения з-т на проф обучение п-ла,-мотивация труд деят-ти, осущ-ие об связи, относит кол-ва и кач-ва выпол работ,-раз-ка кадр про-м, обычение и развитие пер-ла, -увольнение пер-ла. Для орг-ции эф-ой сис-ы ОТ необ-мо: установить стан-ты рез-ти труда для каж раб места и выроб-ть критерии ее оченки, раз-ть политику проведения ОТ(когда, кто провоит, переодич), обязать опред лиц проводить ОТ на основе регулярно собираемых данных о рез-ти труда, обсуждать рез-ты с каж сотр-ом, принимать решения по рез-ам ОТ и документировать.

3 уровня ОТ: повседневная оценка проф деят-тираз в день/неделю; переодическая оц исполнения обяз-ти раз в полгода/год, оценка потенциала разовые по необх-ти.

Этапы ОТ: описание функций сотруд-ка, опред-е требований к выпол работ, ОТ по отдел факторам использования р-ты, расчет общей, интегрированный оценки, сопоставление со ст-ми рез-ти труд, ОТ сотруд-ка и доведение рез-в до него. Методы ОТ 2 гр:индивид-й ОТ: оценочная анкета –стан набор воп-в отн-но кот опраш-й отмечает наличие/отсут-е опред черты. Сравнит анкета – список описаний правил и неправ повед-я на раб месте. Ан-та задан выбора содержит осн хар-ки и перечень вар-в пов-я оценивае-го.в бальной форме по убыв-ей важности оцен-ся наиболее харак-ая черта сотр-ка. Шкала рейтинга повед-х установок – бланк в кот дается описание решающих ситуаций проф деят-сти. Описательный м-д- оценив-щий описывает преиму-во и недостатки повед-я сотр-ка. Оц по решающей ситуации – спец-ты готовят список прав и неправ повед-я в отдел ситуациях. Шкала наблюд за повед-ем фиксация опред поступков и действий. 2гр:групповая оценка: позв-ет оценить деят-ть сотр-ка в рамках группы и сопоставить рез-ты с остальными. М-д классификации – оцен-щий распр-ет всех оценив-х от лучшего к худ в соотв-и с к-л критериями. М-д альтернативной кл-ции выбирается самый лучший и худший, из оставшихся тоже самое. Срав-е по парам – делят на пары, отмеч-ся кол-во раз когда сот-к был лучшим. М-д заданного распред-ия – сот-у провод-му оченку необ-мо дать раб-ам оценки в рамках фиксированного распределения оценок. Наиболее распр. системой оценки деят-ти сотруд-ов орг-и явл. периодическая аттестация сотр-ов.

Осн формой ОТ яв-ся переод аттестация. Аттестация (А) –это процесс оценки эффективности выпол-я сотруд-ом своих должностных обязанностей (периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных, моральных качеств работника по соответствующей занимаемой им должности.). А. предполагает ряд этапов и явл непрерывной. Она осущест-ся непосредств-м руковод-м. В центре данного процесса находится аттестацион собеседование. Оно тщательно готовиться. В процессе этой подготовки готовиться и руков-ль и аттестируемый сотрудник. Успех собеседования зависит на 80% от рук-ля и на 20% от аттестац сотрудника. В ходе А. происходит формирование личного плана сотр-ка на след аттестац период.(назначение –повышение эфф-ти работы сотр-ка).Сущ-т несколько видов планов: 1. индивид план развития сотруд-ка(самооценка, план совершенств-я); 2 План личных целей сотр-ка(ключевые цели исходя из задач орг-и.

31. Управление высвобождением сотрудников организации. Высвобождение персонала (ВП) — вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организацион­но-психологической поддержке со стороны администрации при уволь­нении сотрудников. Планир-ие высвобождения или сокращения П. име­ет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или У. образу­ется избыток кадровых ресурсов. Своевремен. перемещения, пе­реподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осущ. социально-ориентированного отбора канди­датов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, се­мейного положения и количества детей, возможности получения ра­боты на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе план-ния сокращения П. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выде­лить три вида увольнений: 1) увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной термино­логии — по собственному желанию); 2) увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терми­нологии — по инициативе администрации); 3) выход на пенсию. Проблемы возникающие при ВП, возникают из целостной характеристики труда.Труд выполн 3 ф-и:выступает ф-ей материального обеспечения; определ-ся потенциал сотрудника; имеет соцтальное измерение(формир-ся соц статус и соц связи).ВП реально угрожает реализации этих функций.Необходимо смягчение проблем, связанных с переходом в иную производствен, личностную, социальную ситуацию.Особенно это касается 2-х видов увольнений(2,3).Увольнение по собственному желанию-это самое беспроблемное ВП, т.к. сотрудник готов к подобн. изменениям.Необходимость поддержки со стороны администрации мала. Служба по Управ персоналом в отношении данных сотрудников проводит заключительное интервью, где сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения.Интерьвью позволяет анализировать так называемые узкие места в организации (услов труда, стиль руководства, взаимоотношения в коллективе), позволяет влиять на решение сотрудника об увольнении. Такое интервью является каналом обратной связи (сотруд-к не связан с организ-ей и может высказать все). Интервью может рассматриваться в качестве инструмента развития сотрудника. Для проведения интервью сущ. разл.формы: 1 нежелательно, чтобы в качестве интервьюера выступал сам руководитель, лучше человек из кадровой службы.2 интер-ю м.б. как устно, так и письмен.Существ различная структуризация. Проведение инт-ю сопровождается проблемами: сотр-к не склонен давать оценки, дает субъектив ответ. Проведение беседы должно вестись лицом грамотным. Необходимо перевести время беседы на поздний срок, чтобы страсти улеглись и оценка сотрудника была объективной. Планируемые мероприятия по ВП позволяют сократить время и расходы, в теч которых данные затраты осуществлялись. Процесс увольнения оказывает влияние и на персонал в целом (они наблюдают этот процесс и сравнивают заявления орг-и с их политикой, следов-но наблюдение яв-ся мотивирующим фактором). Данные мероприятия предполагают проведение юридич консульт-й, оказании помощи будущим работодателям в нвведении справок об увольняющихся сотрудниках, проведение психологических консультаций. В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа: подготовка, передача сообщения об увольнении, консультирование. На подготовительном этапе администрацией создаются предпо­сылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится ре­ш-е вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необ­ходимо ли использ. именно данной системы мероприятий. Второй этап мероприятий — доведение до сотрудника сообщения об увольнении - делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультаци­онной работы. Третий этап - консультирование - является центр. звеном во всем процессе У. высвобождением персонала. Этот этап в общем виде включает в себя три фазы: На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника дела­ется попытка проработать все неудачи работы на прежних должно­стях и наметить новые профессиональные и личные цели. На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места (на­пример, разработка необходимых документов для будущего претендования на новые должности, построение сети будущих контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п.). Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест (на­пример, помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных целевых устано­вок сотрудника). Выход на пенсию –точка, с которой оказываются от работы, обычно в возрасте от 60 до 65 лет, но сегодня –в гораздо более раннем возрасте благодаря планам поощрений, назначающимся досрочно вышедшим на пенсию работникам. Процесс выхода на пенсию предполагает принятие иной социальной роли и статуса. Работа, кот проводит орг-я с раб-ми предпенсионного возраста: 1. Предпенсионное консультир-ие –консультации, прелагаемые работникам, охватывающие так сферы, как рекомендации по выбору пособий, второй карьеры.2. Курсы по выходу на пенсию: реш-ся правовые вопросы, возник с выходом на пенсию, мед.проблемы, построение активного досуга.Форма проведения курсов : лекции, беседы, семинары. 3. Скользящее пенсионирование(распроср на Западе)-это система меропр-й по последоват переходу от активной трудовой деят-ти к уходу на пенсию. Особ-ть: она реализуется в точн временной отрезок и имеет конкрет человека. Предполагается изменение в оплате труда. Это мероприятие предполагает, что сотрудник, ушедший на пенсию м.б. приглашен в качестве консультанта для решения проблем, в роли инструктора для обучения персонала. Выход на пенсию сопровожд-ся определ ритуалом (награждение, поздравления).