Подразделение ответственное за своевременность предоставления всех отчётных документов.

Внедрение системы контроллинга в управление предприятием во многом определяется стилем управления руководителя. Насколько полно руководитель использует в своей работе управление с прямой и обратной связью, аналитические методы, контроль результатов. Организация контроллинга предполагает наличие на предприятии специальных контролёров, а также определённую организацию их работы. Традиционно, контролёры сформированы в рабочую группу или отдел. Разделение труда в такой группе примерно следующее: контролёр-куратор центров ответственности, контролёр-специалист по управленческому учёту, контролёр-специалист по информационным системам. Первый ведёт все работы, связанные с планированием результатов всех выделенных центров ответственности и увязкой с результатами деятельности предприятия в целом, формированием «табло результатов» для соответствующих руководителей и т.д. Второй ведёт все работы, связанные с затратами предприятия и затратами выделенных центров ответственности, составлением и увязкой бюджетов, расчётом маржинальной прибыли и т.д. Третий ведёт все работы, связанные с информационным обеспечением системы управленческого учёта.

На сегодняшний день, в структуре управления предприятием функции контроллинга могут выполнять: экономический (плановый) отдел или специально создаваемый отдел контроллинга (аналитический), заместители директора (по экономике), аналитическую работу могут вести и внешние консультанты.

Использования управленческих методов контроля достижения целей внутри организации.

Речь идёт не о контроле качества продукции и количества или о каком либо производственном контроле. Это система

контроля достижения результатов внутри организации, которая прямо зависит от самого отношения высшего руководства к контролю результатов и той среды контроля внутри предприятия, которую они формируют своим отношением. Это организация процедур контроля и оценки достижения целей, действий подчинённых используемая менеджерами разных уровней.

Значение совещаний.

Совещания поддерживают и создают организацию. С их помощью совещаний осуществляют контроль к достижению целей, координирую деятельность различных служб организации, принимают и реализуют принятые решения, разрешают проблемы и уничтожают слухи.

Качественно организованное и проведенное собрание позволяет:

• оперативно решить текущие проблемы,

• замотивировать персонал на выполнение плана,

• собрать мнения и протестировать планируемые изменения,

• поддерживать сформированную из коллектива команду,

Типичные рекомендации проведения совещаний в организации.

1. Определите типы совещаний. Тип совещания определяется формой собственности организации, прописанным уставом организации в соответствии с гражданским кодексом.

Совещания срочные (оперативные), координационные, регулярные и т. п;

Совещания итоговые (перед учредителями, акционерами организации) и т. п;

Совещания по отдельным вопросам, по которым необходимо принимать коллективные решения и отобранным составом участников принимающими решения.

2. Количество совещаний определяет руководитель. Совещаний должно быть не слишком много и слишком мало.

3. До начала совещания (заранее). Задача руководителя подготовить совещание. Все успешные совещания готовятся тщательно:

• сформулируйте цель совещания, обсуждаемые вопросы, состав участников (включая секретаря для ведения протокола), время и место проведения совещания, время выступления каждого участника;

• определите состав необходимой информации, которая будет представлена на совещании и которая потребуется от участников совещания по обсуждаемым вопросам, форма представления информации;

• доведите информацию о проведении совещания до участников – место и время совещания, повестка совещания, перечень и содержание информации необходимой для совещания;

• стоимость проведения совещаний;

• переносы совещания являются отрицательной характеристикой для менеджеров.

4. Проведение совещания. Задача руководителя – вести совещание:

Поведение руководителя при проведении совещания определяется выбранным стилем поведения и может быть авторитарным, демократичным или либеральным.

• руководитель начинает совещание - совещания начинается по расписанию и не переносится при отсутствии кого-либо, полнота состава участников совещания и его лигитивность, ведение протокола;

• оглашается повестка и регламент проведения совещания;

• осуществляется изложение существа вопросов совещания (руководителем, докладчиком);

• обеспечивает понимание существа вопросов всеми участниками совещания;

• поддержка дисциплины проведения совещания;

• вмешательство со стороны руководителя, когда обсуждаемое содержание вопроса стремятся подменить процедурой обсуждения (а давайте разберёмся), перевести в бесконечное теоретизирование и демагогию;

• результатом совещания должны быть подготовленные и согласованные решения, действия понятные для каждого, приятая ответственность и готовность реализации принятых решений участниками совещания.

• заканчивает совещание всегда руководитель и он же оглашает принятые решения и подводит итог.

5. После проведения совещания. Задача руководителя – контроль реализации принятых решений и действий.

• наихудшая состояние для руководителя – посовещались и разошлись (как работали, так и продолжаем работать как будто ничего не было);

• тщательный анализ отчётов и результатов деятельности с целью распознавания происходящих изменений;

• вмешательство в деятельность подчинённых при отсутствии действий по реализации принятых решений или неудовлетворительных результатах.

Технический директор

Совещание Генерального

Директора

Совещание службы

Коммерческий директор

Совещание подразделений служб

(отделов, бригад,….)

Отдел сбыта, Отдел маркетинга,….

Подразделения производства

Отделы главного механика

Отделы, цеха производства

Директор по производству

Финансовый отдел

Выработка решений по достижению

всего комплекса

экономических целей деятельности

предприятия

Финансовый директор

Сбыту продукции

Производству продукции

Техническому обслуживанию

производства

По сбыту продукции

По производству продукции

По проведению ремонтных

работ

Финансовому состоянию

Использования финансовых

ресурсов

Рис.10. Принципиальная схема функционального управления.

Основная задача функционального управления (рис.100)– оценка результатов деятельности, выработка (подготовка) управленческих решений, реализация принятых решений обеспечивающих управление достижением целей.

П од функциональным управлением понимается система контуров контроля достижения результатов по всей вертикали управления организацией: Генеральный директор функциональные службы подразделения службы (отсюда название – функциональное управление).

В контуре контроля центральное место представляют совещания.

Каждый контур контроля (функциональное совещание) действует под руководством вышестоящего уровня управления, который наделён полномочиями принимать решения по проверке, планированию и определению действий, направленных на достижение установленных целей. Формирование полномочий (компетенции) совещаний на каждом уровне управления происходит индивидуально в каждом предприятии и зависит от культуры предприятия. Ориентировочно, компетенция совещания на каждом уровне управления приведена на схеме.

Первый контур контроля - высший уровень управления (Совещание у Генерального Директора). В данном контуре осуществляется проверка достижения всего результатов комплекса целей организации и оценивается достижение целей функциональных служб.

Второй уровень контроля – уровень управления функциональных служб (Совещания у директора Функциональной службы). В данном контуре контроля осуществляется проверка достижения результатов комплекса целей функциональной службы и подразделений входящих в состав функциональной службы.

Третий уровень контроля – уровень управления подразделения службы. (Совещание у начальника подразделения). В данном контуре контроля осуществляется проверка достижения результатов комплекса целей подразделения и личных результатов сотрудников подразделения.