1. Стратегическое ____________использование издержек. Как мы объясняем п главе 9,

фирма может выбрать использование управление издержками в качестве осно-

вы стратегии конкуренции на рынке. В отрасли розничной торговли примером,

который сразу приходит на ум, является компания Wal-Mart. В авиалиниях это

Southwest Airlines. Давайте более подробно рассмотрим то, как эта авиалиния

использовала управление издержками в качестве составляющей своей страте-

гии.

Southwest Airlines начала свою деятельность в 1967 г. и стремилась улучшить

состояние авиаперевозок между Хьюстоном, Далласом и Сан-Алтонио, Техас.

Сегодня эта компания является грозным соперником на рынке авиаперевозок

малой протяженности (500 миль и меньше). В действительности сейчас суще-

ствуют определенные маршруты {например, из Бербэнк, Калифорния, в Лас-

Вегас, Невада), от которых крупным авиалиниям, таким как American Airlines,

пришлось отказаться с приходом Southwest Airlines. Southwest Airlines достигла

такого успеха благодаря тому, что является недорогим поставщиком авиапере-

возок малой протяженности. Обычные тарифы компании могут составлять одну

треть от стандартных тарифов, устанавливаемых крупными авиалиниями па

авиаперевозки малой протяженности.

Одними из основных аспектов, которые лают Southwest стоимостное пре-

имущество перед American Airlines и другими крупными компаниями, являют-

ся списочный состав (компания нанимает работников, не состоящих в профсо-

юзе), питание (при авиаперелетах малой протяженности не подаются продукты

питания) и амортизация (воздушный флот Southwest Airlines не такой новый,

как у American Airlines).

Однако важнее взглянуть на преимущество по издержкам Southwest Airlines

не как на набор специальных мер, а как на результат общей рыночной страте-

гии. Когда основатели Southwest Airlines разрабатывали свою стратегию предо-

ставления услуг на рынке авиаперевозок малой протяженности, они ожидали,

что смогут не допустить роста цен благодаря разработанной ими стратегии.

Осуществляя перелеты только на короткие расстояния, компании требовался

только один тип самолетов (-≪Boeing-737≫). Это означало меньшие затраты на

обучения и эксплуатационные расходы, а также меньшие материально-произ-

водственные запасы деталей. Более того, во время перелетов на малые расстоя-

ния не требуется питание на борту. Кроме того, так как компания позициони-

ровала себя перед клиентами как недорогой поставил ш авнаперелетов, она могла

сэкономить деньги, убрав услуги и удобства, которые клиенты, как правило,

ожидают от более крупных авиакомпаний. Например, Southwest Airlines не пре-

доставляет услуги бронирования билетов, экономя тем самым деньги на персо-

нале и обслуживании компьютеров. При возможности компания использует

второстепенные или альтернативные аэропорты, избегая высокой платы за по-

садку самолета, назначаемой крупными центральными аэропортами.

Модель управления издержками доказала свою эластичность во время спа-

да, который произошел после 11 сентября 2001 г. Хотя крупные авиакомпании

сообщали, что несут убытки, Southwest Airlines продолжала получать прибыль.

Более того, успех Southwest Airlines побудил другие компании копировать этот

подход в Европе и Соединенных Штатах. Easyjet в Великобритании и Ryan Air

в Ирландии стали успешными европейскими авиат-ревозчиками на короткие

расстояния, используя такой же двухточечный маршрут и низкие тарифы, что-

бы привлечь тех, кто путешествует в свободное время.

Во время подготовки этого издания модель бизнеса с низкими издержками

доказала, что она не только может пережить тяжелые времена, но и быть един-

ственным способом, благодаря которому авиакомпания может выжить и воз

можно, приносить в будущем прибыль. В 2004 г. Southwest. Airlines заняли пер-

вое место по общему количеству пассажиров в США. Более того, компания

продолжает быть прибыльной, в то время как три из десяти крупных авиали-

ний в США являются банкротами. В статье в ≪New York Times≫, посвященной

этому явлению, приводится следующее высказывание профессора Джекдшда

Шета (Jagdish Sheth): ≪У традиционно!! структуры удовлетворения потребно-

стей ваших клиентов во всех видах перелетов нет никакого будущего*. Конеч-

но, повышение цен на топливо еще больше задело крупные авиалинии.