Глава 4 планирование реализации стратегий в проекте совершенствования системы продвижения аптечных товаров
Огуп «областной аптечный склад»
Разработка подсистемы управления факторами реализации проекта совершенствования системы продвижения аптечных товаров
В данной главе рассматриваются основные методы диагностики движущих и сдерживающих сил изменений, организации группы проекта и контроля процесса его реализации по критериям эффективности, экономичности и результативности.
Для успешной реализации проекта необходимо разработать подсистемы управления факторами реализации проекта. К таковым, например, относят стиль лидерства, организационную культуру. Все эти факторы в последующем должны быть отнесены либо к сдерживающим, либо к движущим силам для определения препятствий на пути реализации проекта и разработки стратегии для их преодоления.
В любой организации всегда есть что-то, что затрудняет реализацию проекта и препятствует его осуществлению. Это так называемые сдерживающие силы. Рассмотрим применительно к аптеке №36 модель Левина и оценим факторы (силы), сдерживающие и движущие проект (рисунок 8).
Левин предложил рассматривать каждую организацию как равновесие движущих и сдерживающих сил. Такую диаграмму он назвал «анализом поля сил».
Итак, применительно к проекту, оценим движущие силы:
Осознание потребности перемен директором аптеки является ключевой движущей силой изменения. Директор аптеки №36 и руководство аптечной сети осознало, что система продвижения товаров в аптеке нуждается в совершенствовании. Сегодня практически все аптеки города работают в одном формате (аптечного пункта) и предлагают один и тот же перечень товаров и услуг, поэтому для укрепления своего конкурентного положения следует совершенствовать систему продвижения товаров в аптеке. Так как директор обладает властью и является полноправным хозяином и первым лицом аптеки, этот фактора является сильным (9 баллов).
Усиление конкуренции. Анализ ближнего окружения показывает значительное усиление конкуренции и борьбы за покупателя. Главная цель аптеки выжить в жестокой конкурентной борьбе и сохранить лидирующее положение на рынке города. Поэтому этот фактор обладает значительной силой (9 баллов).
Организационная культура «задачи». Афиняне (представители культуры) процветают в условиях разнообразия проблем и возможностей для саморазвития. Им импонирует оплата по результатам работы группы и решение проблем, которые они воспринимают как вызов своему профессионализму. Так как 70% сотрудников аптеки готова к изменению, то потенциал этой силы является средним (7 баллов).
Внедрение ССП является движущей силой со средней степенью значимости. Система сбалансированных показателей позволит выявить недостатки во взаимоотношениях с клиентами, бизнес-процессах аптеки, персонале и его работе, финансовом состоянии аптеки (5 баллов).
Сдерживающие силы:
Нежелание части персонала торгового зала работать "для клиента". Это объясняется тем, что персонал не достаточно мотивирован и некомпетентен. Это средний по силе фактор, так как в этом случае можно обучить консультантов, применить меры по мотивации труда или нанять других специалистов (3 балла).
Долгое ожидание выполнения некоторых работ проекта может влиять на принятие решения о реализации проекта (получение лицензии на открытие консультационного центра является длительным процессом, обучение персонала также требует времени). Но так как этот проект не является срочным, то сила этого подавляющего фактора слабая (2 балла).
Риски окупаемости. Проект требует немалых затрат, руководство обеспокоено сроком его окупаемости. От различных рисков не застрахован никто, особенно в кризисное время. Но так как фармотрасль является одной из самых стабильных, то риск окупаемости сведен к минимуму. Сила этого подавляющего фактора слабая (3 балла).
Из анализа поля сил видно, что основной движущей силой являются конкуренты, так как главная цель любой организации – выжить в жестокой конкурентной борьбе и сохранить положение на рынке Основным сдерживающим фактором является нежелание части персонала торгового зала работать "для клиента".
Оценим «потенциал для изменения» - те силы, которые в настоящий момент не используются, но могут быть использованы в изменении.
Потенциалом для изменения могут являться незадействованные сильные стороны группы менеджеров, опыт ведущих специалистов, а также воля сотрудников.
Потенциал:
воля
сотрудников, сильные стороны группы
менеджеров, опыт ведущих специалистов,
Движущие силы
+
8-10 баллов
(сильная значимость)
Совершенствование системы продвижения
аптечных товаров в аптеке №36
+
4-7 баллов
(средняя значимость)
+1-3
балла
(низкая значимость)
Сдерживающие силы
Рисунок 8 – Анализ поля сил аптеки №36
.
В данном случае общее воздействие сдерживающих сил мало. Развитие организационной культуры задачи, регулярное проведение тренингов и семинаров для персонала позволяет максимально уменьшит влияние сдерживающих сил в аптеке №36:
графически организационная культура аптеки №36 может быть изображена в виде сети, поскольку в ней ресурсы, привлекаемые из разных частей организации, концентрируются на разрешении определенных узловых проблем.
совещание всего персонала организации с целью информирования о предстоящем изменении и его последствиях, которые отразятся на деятельности многих сотрудников. Обучение сотрудников (посредством участия в исследовательских и проектных группах, рассмотрение case studies (учебных ситуаций), дополненное тренингами эффективной групповой работы).
подключение профессиональных сотрудников к совещаниям с целью того, чтобы они объяснили и привели примеры, расчеты (изменение размера прибыли после открытия аптеки нового формата, увеличение заработной платы части персонала в связи с увеличением нагрузки).