25 Тыс., то в переводе на единицу продукции фирма потеряет количество, пока-

занное стрелочкой. Если бы спрос оказался таким, что от фирмы требовалось

бы производить всего 5 тыс. единиц продукции в месяц, она понесла бы схожие

убытки.

В качестве последнего замечания по поводу долгосрочных издержек отме-

тим, что проще поручать выбор подходящего уровня мощности в долгосрочно**

периоде специалистам по рыночным прогнозам. Как никак, их оценки бу.

Р И С У Н О К

Излишние издержки,

обусловленные

неподходящим размером

предприятия

го спроса должны служить руководящим прин-

ципом для тех, кто принимает решения, касаю-

щиеся производственных мощностей. Тем не

менее люди, занимающиеся производством,

могут увлечься самими рассуждениями о про-

изводственной мощности и эффективности

(например, ≪давайте построим предприятие

такого размера, который позволит нам извлечь существенную пользу из поло-

жительного эффекта масштаба≫) и убедить руководство чрезмерно увеличить

долгосрочные мощности компании. Конечно, оптимальные долгосрочные ре-

шения, касающиеся производства, требуют сбалансированного сотрудничества

как инженеров, так и специалистов по маркетингу.

КРИВАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Кривая производительности —это линия, показывающая связь между затра-

тами на оплату труда и дополнительными единицами продукции. Ее отрица-

тельный наклон указывает на то, что дополнительные издержки на единицу

продукции снижаются при увеличении уровня выпуска, потому что работники

улучшают свои навыки. Снижение издержек благодаря этому источнику улуч-

шения часто называют эффектом кривой производительности.

Кривая производительности измеряется как процентное снижение допол-

нительных затрат на оплату труда при каждом удвоении выпуска. В табл. 7.6

представлены данные для 80%-ной кривой производительности. Каждый раз,

когда выпуск увеличивается вдвое, издержки производства дополнительной

"редукции уменьшаются до 80% от предыдущего уровня (т. е. на 20%). Как вы

можете видеть в этой таблице, первая единица стоит $100 тыс.; стоимость вто-

рой единицы составляет 80% от этой суммы, или $80 тыс.; стоимость четвертой

единицы составляет 80% от этой суммы, т. е. $64 тыс., и т. д. Заметьте, что про-

центное уменьшение относится к рабочему времени. Однако при определен-

ном размере заработной платы (в данном случае —SlO/ч) затраты на оплату

•фуда снижаются в таком же процентном отношении. Данные из табл. 7.6 изо-

бражены на рис. 7.12.

Таблица 7.6. Числовой пример кривой производительности

Номер

единицы

1

2

4

а

16

32

64

128

256

Единичные

часы труда

10О00

8000

6400

5120

4096

3276,8

2621,4

2097,2

1677,7

Совокупное

рабочее время

10000,0

18000,0

31421,0

53459.1

89201,4

146786,2

239245,3

387439,5

624731,8

Совокупное

среднее рабочее

время

10000

9000

7855,3

6682,4

5575,1

4587,1

3738,2

3026,9

2404,6

Удельные

издержки

на оплату труда, $

teeoeo

80000

64000

51200

40960

32768

26214

20972

16777

Совокупные

средние издержи

на оплату труда, i

юоооо

90000

78553

66824

55751

45871

37382

30269

24046

Р И С У Н О К 7.12

Восьмидесятипроцентная

кривая

производительности

Хотя кривая производительности выражается через маржинальные издерж-

ки производства, влияние улучшения навыков можно заметить по снижению

средних издержек. В табл. 7.6 также показаны общие издержки на оплату труда

и общие средние издержки на оплату труда, затраченного на производство раз-

личного количества продукции. Как видно гтз этой таблицы, средние издержки

на оплату труда тоже снижаются, хотя и не так резко, как маржинальные из-

держки на оплату труда. В любом случае эффект кривой производительности

оказывает безусловное влияние на краткосрочные издержки, представленные

ранее. В частности, влияние эффекта кривой производительности на кривую

к раткосрочных средних издержек смещаться вниз. Это показано на рис. 7.13.

Р И С У Н О К

Влияние эффекта кривой

производительности

на кривую краткосрочных

средних издержек

за период времени

В научных исследованиях и прессе часто

упоминается, что японцы используют кривую

производительности для снижения издержек.

Это особенно ярко показано на примере про-

изводства компьютерных микросхем и потре-

бительской электроники. Использование япон-

цами кривой производительности включает

в себя ускорение навыков производства по-

средством агрессивных мер по снижению цен. Снижения цен увеличивают про-

дажи и дают больше опыта производства. Это, в свою очередь, помогает быст-

рее уменьшить издержки на производство. Тактика ценообразования на основе

кривой производительности проиллюстрирована на рис. 7.14.

Подводя итог данному параграфу, посвященному кривой производитель-

ности, следует отметить, что это явление впервые наблюдалось при производ-

стве самолетов более 50 лет назад. В качестве причины эффекта кривой произ-

водительности приводилось повторение заданий, которые выполнял и работники,

непосредственно производившие продукцию. Позднее к этому явлению при-

бавили опыт, полученный в результате повторений задач теми, кто косвенно

был причастен к процессу производства (например, инженеры, исследовате-

ли). Такие факторы, как разработка новых технологических и инженерных ме-

тодов, введение менее дорогостоящих материалов или процессов и реинжини-

ринг продукции, также стали рассматриваться как факторы, заставляющие

издержки на единицу продукции снижаться при увеличении уровней произ-

водства. Осознание этих дополнительных факторов привело к использованию

более широкого термина —кривая опыта. Сегодня термины кривая опыта

и кривая производительности, как правило, используются как равнозначные.

Однако некоторые менеджеры и консультанты по-прежнему предпочитают

различать эти два термина.

ЭФФЕКТ ОХВАТА Р И С У Н О К

Ценообразование

на основе кривой

производительности,

или кривой опыта

Прежде чем подвести итог этой главы, нам не-

обходимо кратко представить понятие, которое

часто используется в бизнесе, но не совсем со-

ответстиует классической экономической теории

издержек, а именно —эффект охвата. Этот тер-

мин можно определить как снижение издержек фирмы на единицу продукции

за счет совместного, а не раздельного производства двух или более товаров или

услуг.

Попытка нашей вымышленной фирмы Global Foods, Inc. увеличить свою при-

быль за счет расширения на рынок прохладительных напитков дает нам хороший

пример компании, которая пытается воспользоваться преимуществом эффек-

та охвата. У компании уже есть знания, опыт и навыки производства и распро-

странения обработанных продуктов питания, и она надеется использовать это

при производстве и распространении прохладительных напитков.

В некотором смысле концепция эффекта охвата тесно связана с эффектом

масштаба. Участие более чем в одном направлении бизнеса может потребовать

от фирмы наличия определенных масштабов производства. Также связь между

масштабом и охватом можно увидеть в том, что выход компании на новые на-

правления бизнеса, конечно, увеличивает масштабы ее производства.

Эффект охвата имеет большое значение при производстве товаров и услуг.

В качестве пример приведем компанию FingerhuL которая специализируется

на продаже товаров через каталоги семьям с низким доходом (т. е. с доходом

меньше $29 200 в год). Компания берет на себя большой риск, но устанавлива-

ет большие цены на свои товары, чтобы этот риск компенсировать. За послед-

ние годы увеличение продаж банками кредитных карт тем же малобюджетным

семьям, на которых нацелена компания Fingerkut, повредило продажам Fingerhvt.

В ответ компания Fingerhut стала предлагать кредитные карты своим покупате-

лям через отдельное подразделение Metris. Основой успеха компании являлся

список из 30 млн семей, который компания составила за годы прямых продаж

по почте. Этот список содержит не только важную информацию, легко доступ-

ную через кредитное бюро, которым пользуются эмитенты карточек, например

род занятий, количество детей, увлечения, владение жильем, а также схема рас-

ходов и платежей. Что более важно, этот список включает в себя 1 i млн неоплат.

которые остались после каждой кампании рассылки материалов по почте или

хсПатайстпа. Таким образом, это дает нам хороший пример того, как эффект

охвата достигается посредством разделения базы данных между двумя отдель-

ными направлениями бизнеса.

ЭФФЕКТ МАСШТАБА: КРАТКОСРОЧНЫЙ

И ДОЛГОСРОЧНЫЙ ПЕРИОДЫ

По сути, эффект масштаба означает, что средние издержки компании умень-

шаются при более высоких уровнях выпуска. В микроэкономической теории

масштаб подразумевает долгосрочный период времени. Вспомним, что эконо-

мическое значение долгосрпчмости предполагает, что у фирм есть время, что-

бы регулировать свои фиксированные факторы производства. Если говорить

об издержках, то это означает, что фиксированные издержки фирмы фактиче-

ски являются переменными в долгосрочном периоде. Также в долгосрочном

периоде фирма может осуществить слияние, или приобрести другую фирму,

или быть приобретенной другой фирмой. При объявлении потенциальных сли-

яний президенты компаний часто говорят аналитикам, что одним из преиму-

ществ является эффект масштаба.

Время от времени мы наблюдали, что термин ≪эффект масштаба* использу-

ется в контексте краткосрочного периода времени. Другими словами, авторы

статей могли сказать, что фирма пытается использовать преимущество эффек-

та масштаба, заставляя работать свое предприятие на полную или практически

полную мощность. Эффект масштаба такого типа происходит из-за того, что,

поступая таким образом, фирма более широко использует свои фиксирован-

ные или накладные издержки. Теоретики вкладывали в термин ≪эффект масш-

таба≫ другое значение, но мы не можем препятствовать такому использованию

этого термина авторами. Следовательно, можно провести различие между крат-

косрочным аффектом масштаба и долгосрочным эффектом масштаба. Причи-

ной возникновения первого краткосрочного эффекта масштаба является более

широкое использование фиксированных издержек. Причины возникновения

долгосрочного эффекта масштаба приведены в табл. 7.4,

УПРАВЛЕНИЕ СЕТЬЮ СНАБЖЕНИЯ

Управление сетью снабжения (Supply Chain Management, SCM) стало для ком-

паний важным способом сокращения издержек. Безусловно, читатели будут

очень подробно изучать SCM в дисциплинах ≪исследование операций≫4 или

≪производство≫ в базовом университетском курсе либо курсе МВА. Некоторые

элементы SCM имеют прямое или косвенное отношение к экономике управле-

ния. Как вы можете видеть, SCM играло некоторую роль в разделе ≪Ситуация≫

в начале этой главы. Поэтому сейчас мы представим краткое описание этой

темы.

Управление сетью снабжения можно определить как ≪попытки фирмы

повысить свою эффективность при помощи каждого звена сети снабжения от

поставщика к покупателю≫. Это осуществляется прежде всего за счет внедре-

ния всеми участвующими сторонами лучшей коммуникации и взаимодействия

внутри каждого звена. Целью SCM является увеличение прибыли прежде все-

го путем сокращения издержек. Однако SCM также может помочь увеличить

прибыль косвенным образом, потому что сеть снабжения, работающая более

эффективно, может повысить удовлетворенность покупателей. Это, в свою оче-

редь, может позволить фирме устанавливать премиальную цену или по мень-

шей мере сохранить своих покупателей. На рис. 7.15 показана сеть снабжения

снабжения

типичной производственной компании и те

улучшения эффективности, которых желает

добиться SCM в каждой точке взаимодействия.

В более общем значении этого термина управ-

ление сетью снабжения включает в себя всю

внутреннюю и внешнюю деятельность фирмы, необходимую для удовлетворе-

ния спроса ее покупателей. Раньше типичная фирма, особенно занятая произ-

водством, была полностью вертикально интегрированным объектом. 17. S. Steel

владела своими собственными угольными шахтами, на которых держались ме-

таллургические заводы компании. IBM изготавливала (и продолжает изготав-

ливать) микросхемы, которые используются в производимых компанией ком-

пьютерах. Однако последнее время компании стали осуществлять все больше

процессов посредством аутсорсинга.5 Владеет ли Folgers собственной кофей-

ной плантацией9 Производит ли General Motors противоблокировочные тор-

мозные системы или каталитические дожигатели выхлопных газов? Слышали

ли вы когда-нибудь о компании Arima?6 Во всем этом и заключается причина

возросшей значимости SCM для практикующих экономистов, а также возрос-

шего внимания со стороны ученых-экономистов. Предполагается, что фирма

занимается аутсорсингом определенных процессов для снижения издержек.

Однако если хозяйственная деятельность выходит за пределы непосредственного

контроля фирмы, могут присутствовать другие издержки, которые фактически

могут превысить снижение издержек за счет аутсорсинга. Давайте продолжим

наше обсуждение, сосредоточившись на одном конкретном аспекте полной сети

снабжения —связи между поставщиком сырья и комплектующих деталей

(впредь именуемом внешним поставщиком или продавцом) и производствен-

ной компанией, которая покупает эти ресурсы (впредь именуемой фирмой или

компанией). В контексте этой конкретной связи нашей темой является реше-

ние о выборе между ≪производством и покупкой≫; принятие этого решения так-

же обсуждается в книгах по финансам, бухгалтерскому учету и экономике .

С точки зрения экономики управления выбор между ≪производством и по-

купкой≫ или между снижением издержек за счет выхода за пределы фирмы и из-

держками, связанными с производством внутри компании, ставит перед самым

фундаментальным вопросом из всех: что такое фирма? Вспомните наше обсуж-

дение этого вопроса в начале главы 2 ≪Фирма и ее цели≫. Вы также можете

вспомнить, что этой теме была посвящена плодотворная работа, проделанная

профессором Рональдом Коузом (Ronald Coase), который получил за нее Но-

белевскую премию по экономике. По существу, Р. Коуз выдвигал постулат о том,

что компания сравнивает стоимость организации внутренней деятельности со

стоимостью использования рыночной системы для своих транзакций. Он на-

звал стоимость использования ресурсов вне компании ≪транзакционными из-

держками≫. Эти издержки включают в себя изначальное исследование с це-

поиска сторонней фирмы, стоимость заключения контракта и его реализа-

ции.

Вслед за революционной работой Р, Коуза вдобавок к транзакционным из-

держкам были установлены две другие категории издержек, связанные с рабо-

той за пределами фирмы: издержки на координирование и информационные

издержки.8 Издержки на координирование возникают Н3<за неопределенности

и сложности таких заданий, как выбор времени доставки, соответствие техни-

ческим требованиям клиента, альтернативные соглашения о платежах и про-

гнозирование. Неопределенность возникает из-за того, что может оказаться

невозможным планирование и внесение в контракт мер, которые следует при-

нимать в каждом отдельном случае, когда сторонний поставщик не способен

полностью соответствовать требованиям фирмы. Информационные издержки

возникают из-за того, что информация необходима для правильной координа-

ции деятельности, которая происходит между фирмой и ее поставщиками. На-

пример, чтобы удовлетворить точные технические требования фирмы, постав-

щику может потребоваться своевременная и подробная информация о ее

продажах. Это может означать, что фирма должна предоставить поставщикам

соответствующую информацию. Если ей не удастся сообщить поставщику такую

информацию, она должна быть готова пожертвовать определенной эффектив-

ностью обязательства поставщика о поставке. Если эта информация предо-

ставлена, то возникают определенные издержки, связанные с созданием и под-

держанием необходимой технологической платформы (например, сети передачи

данных, программного обеспечения по логистике). Как и в случае с проблема-

ми координирования, потребность в информационных потоках усложняет те

аспекты связи между фирмой и ее сторонним поставщиком, которые сложно

описать в контракте, какими бы подробными ни были постановления и усло-

вия договора.

Во взаимоотношениях фирмы, приобретающей фактор производства, и фир-

мы, поставляющей его, важным показателем эффективности сети снабжения

является уровень материально-производственных запасов. В идеале фирма,

приобретающая ресурс, не хочет держать материально-производственные запа-

сы, превышающие ее потребность в удовлетворении потребительского спроса.

Несколько лет назад японские производители автомобилей стали известны сво-

ей системой контроля материально-производственных запасов ≪just in time≫ — JIT (≪точно в срок≫). Эта система схожа с тем, что мы обсуждаем, разве что для

нас JIT является частью более крупной системы (т. е. SCM). Если в этих взаи-

моотношениях что-то пойдет не так, у фирмы, приобретающей ресурсы, мате-

риально-производственные запасы окажутся больше или меньше желаемого.

Фирмы, продающие факторы производства, столкнутся с зеркальной пробле-

мой с запасами готовой продукции. В результате продавец может столкнутым

либо со слишком большой, либо со слишком маленькой мощностью своего про-

изводства относительно несоответствия между уровнем запасов и потребно-

стью в них у покупающей фирмы. В любом случае это связано с дополнитель-

ными издержками.

На рынке существует множество консультантов и программного обеспече-

ния, которые обещают фирмам ответ на этот вопрос не только для сети закуп-

ки, но и для всей сети снабжения. Скорее всего, когда консультант использует

модный термин управление сетью снабжения, он имеет в виду именно это. Дей-

ствительно, мы можем осмелиться заявить, что практически все крупные кон-

салтинговые фирмы имеют свое управление сетью снабжения. Более того, ком-

пании, специализирующиеся на выпуске программного обеспечения, такие как

Oracle и SAP, предлагают пакеты программ, которые помогают компаниям сде-

лать более эффективными некоторые элементы своих сетей снабжения. Конеч-

но, между консультантами и компаниями, специализирующимися на выпуске

программного обеспечения, существует симбиоз. В идеале и консультанты, и по-

добные компании могут одновременно работать с компаниями, желающими

улучшить управление своей сетью снабжения. Как? Консультанты (например