50. 5.2. Методы анализа сильных и слабых сторон организации

Стратегическое управление предприятием предполагает создание гибкого механизма своевременного реагирования на изменения во внешней среде. Между тем эти изменения за последние годы резко ускорились, причем одна часть изменений открывает перед фирмой новые возможности, другая, наоборот, создает трудности и ограничения в ее деятельности. Для выживания в долгосрочной перспективе фирма должна прогнозировать как возможности, так и угрозы внешней среды.

Однако для успешной деятельности предприятия одного знания угроз и возможностей недостаточно. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности своевременно или адекватно реагировать на нее либо использовать благоприятную возможность. Поэтому анализ угроз и возможностей должен быть дополнен анализом сильных и слабых сторон фирмы.

Для анализа среды широко используется метод SWOT (аббревиатура английских слов: Strength - сила, Weakness - слабость, Opportunity- возможность, Threat- угроза). Методология SWOT предполагает первоочередное выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем установление цепочек связей между ними. Эти связи в дальнейшем используются для формирования стратегий фирмы. Томпсон и Стрикланд предложили набор характеристик, положительное заключение по которым выявляет сильные и слабые стороны фирмы.

Сильные стороны

Слабые стороны

Высокая компетентность Нет ясных стратегических целей руководства

Адекватные финансовые ресурсы Ухудшается конкурентная позиция Хорошая квалификация персонала Пониженная эффективность:

Хорошая репутация фирмы - из-за недостатка таланта управления,

глубины видения проблемы;

Лидерство на рынке

Сильные стороны

Слабые стороны

Удачные функциональные стратегии - отсутствия квалификации и компетентности

по ключевым Экономия от роста производства проблемам;

Защищенность (частичная) от - плохого отслеживания процесса конкурентного давления реализации стратегии

Подходящая технология Производственные проблемы

Преимущества по издержкам Отставание в области исследований и

Разработок

Конкурентные преимущества Чрезмерно узкая специализация производства

Инновационные возможности Не исследованный рынок

Проверенный временем механизм Конкурентные недостатки управления Маркетинговые проблемы

Недостаточное финансирование

Потенциальные возможности и угрозы можно классифицировать следующим образом:

Возможности

Угрозы

Выход на новые рынки (новые Появление конкурентов

сегменты)

Расширение ассортимента Рост продаж продукта-заменителя

Увеличение количества моделей Замедление роста рынка Производство сопутствующих Неблагоприятная правительственная политика продуктов

Вертикальная интеграция Возрастающее конкурентное давление

Возможности совершенствования Рецессия и затухание делового стратегии цикла

Самодовольство конкурирующих Усиление торговых позиций поставщиков фирм и потребителей

Ускоренный рост рынка Изменение потребностей и вкуса у потребителей

Неблагоприятные демографические изменения

Для установления связей между сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами составляется матрица ЗУУОТ:

Внешняя среда Внутренняя среда	Возможности 1,2,3, ...,n	Угрозы 1,2,3, .. ,m
Сильные стороны 1,2,3,...,n	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1,2,3, ...,m	Поле СЛВ	Поле СЛУ

В данной матрице по вертикали выписываются все выявленные сильные и слабые стороны предприятия, по горизонтали - возможности и угрозы. На пересечении строк и столбцов матрицы образуется 4 поля:

а) поле СИВ (сила и возможности);

б) поле СИУ (сила и угрозы);

в) поле СЛВ (слабость и возможности);

г) поле СЛУ (слабость и угрозы);

На каждом из указанных полей рассматриваются все возможные комбинации и определяются стратегические. Для тех пар, которые располагаются на поле СИВ, разрабатываются стратегии по использованию сильных сторон организации для получения значительного эффекта от новых возможностей. Для пар на поле СЛВ стратегии ориентированы на попытку за счет новых внешних возможностей преодолеть слабости фирмы. Для пар на поле СИУ стратегии базируются на использовании силы фирмы с целью устранения внешних угроз. Для пар на поле СЛУ организация должна выработать такую стратегию, которая позволяет избавиться от слабости путем предотвращения нависшей над фирмой внешней угрозы.

Применение метода SWOT предполагает ранжирование всех угроз и возможностей по степени их важности и опасности. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования на матрице возможностей.

Полученные 9 полей матрицы имеют разное значение для организации:

а) возможности ВС, ВУ, СС должны быть обязательно реализованы, так как они имеют максимальную вероятность использования и оказывают наиболее сильное влияние на экономические показатели организации;

б) возможности СМ, НУ, НМ не заслуживают внимания, поскольку их реализация маловероятна и их влияние незначительно;

в) возможности НС, СУ, ВМ могут быть реализованы лишь в том случае, когда у фирмы осталось достаточно ресурсов после вложений в ВС, ВУ и СС. Аналогичная матрица составляется для позиционирования угроз.

В данной матрице:

а) угрозы, попадающие на поля ВР, ВК, СР, представляют очень большую опасность для фирмы и требуют первоочередного и обязательного устранения, так как их неучет может привести к краху самого предприятия:

б) угрозы, попадающие на поля ВТ, СК, НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и устраняться во вторую очередь;

в) угрозы, находящиеся на полях НК, СТ, ВЛ, требуют внимательного и ответственного отношения, однако конкретные действия по их предотвращению могут быть отложены.

Метод SWOT дополняется методом составления профиля среды. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы факторов внешней и внутренней среды при разработке управленческой стратегии.

Таблица профиля среды выглядит следующим образом:

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на фирму (В)	Направление влияния: положительное отрицательное (С)	Степень важности D=А•В•С
Финансы	2	3	+1	+6
Налоги	2	2	-1	-4
Рынок	3	3	+1	+9
Конкуренты	2	3	-1	-6
Профсоюзы	3	1	-1	-3
Производство	3	2	+1	+6

В таблицу профиля среды вписываются факторы внутренней и внешней среды, разнонаправленно влияющие на стратегическое положение предприятия. Каждому из факторов экспертным методом дается балльная оценка по трем позициям:

А - степень важности для отрасли, к которой принадлежит фирма. Например, 3 балла дается за высокую важность, 2 балла - за среднюю, 1 балл - за низкую;

В - степень влияния фактора на стратегическое положение организации; допустим, 3 балла присуждается за сильное влияние, 2 балла - за умеренное и 1 балл - за слабое;

С - оценка направленности влияния; если оно позитивное +1 балл, если негативное -1 балл.

При перемножении трех вышеизложенных оценок получается интегральная оценка D. На основании данной оценки руководство принимает решение относительно учета того или иного фактора при разработке управленческой стратегии. В нашем примере наибольшие возможности предприятию предоставляет расширение рынка (+9 баллов), а наибольшую опасность представляют конкуренты (-6 баллов). Поэтому стратегия фирмы должна быть нацелена на расширение рынка на базе дополнительных инвестиций, роста производства и борьбы с конкурентами.

!51. Эталонные стратегии развития бизнеса

Из множества разнообразных управленческих стратегий, разрабатываемых и реализуемых предприятиями, следует особо выделить стратегии развития бизнеса, поскольку выбор одной из них накладывает серьезный отпечаток на функциональные стратегии управления, то есть стратегии в области маркетинга, инвестиций, производства, кадров и др. Стратегии развития бизнеса индивидуальны для каждой фирмы, однако все их можно разделить на три группы эталонных стратегий.

1. Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста, связанные с изменениями либо продукта, либо рынка и не затрагивающие других стратегических факторов развития. В эту группу стратегий входят:

а) стратегия усиления позиций на рынке, нацеленная на увеличение доли производимого продукта на рынке. Это требует больших маркетинговых усилий, а также попытки "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

б) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

в) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта для реализации на уже освоенном рынке.

2. Ко второй группе относятся такие эталонные стратегии развития бизнеса, которые связаны с расширением фирмы за счет добавления новых структурных подразделений. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста и применяются в случае, когда фирма находится в сильном бизнесе, но не может использовать стратегии концентрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

а) стратегия обратной вертикальной интеграции предполагает рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками. Фирма создает дочерние структуры по снабжению либо приобретает уже существующие снабженческие предприятия. Это уменьшает зависимость фирмы от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Поставки из статьи расходов для фирмы могут превратиться в статью доходов;

б) стратегия опережающей вертикальной интеграции заключается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и реализации продукции. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с высоким качеством услуг.

3. Третьей группой эталонных стратегий являются стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в случае, когда существуют ограничения развития фирмы на данном рынке с данным продуктом в условиях данной отрасли. Использование стратегий диверсификации целесообразно при наличии следующих условий:

- рынки находятся в состоянии насыщения либо сокращения спроса, то есть на последних стадиях жизненного цикла продукта;

- бизнес дает излишек капитала, который может быть выгодно вложен в другие сферы бизнеса;

- возможен синегрический эффект за счет лучшего использования оборудования, комплектующих, сырья, производственных площадей и т.п.;

- антимонопольное законодательство препятствует дальнейшему расширению бизнеса;

- есть возможность сократить налоговые отчисления;

- необходим выход на мировые рынки сбыта;

- есть возможность привлечения высококвалифицированных служащих или лучшего использования имеющегося кадрового потенциала. Основными стратегиями диверсификации являются следующие:

а) стратегия центрированной диверсификации означает производство новых продуктов, когда существующий бизнес остается в центре внимания, а новое производство возникает на базе используемой технологии, освоенных рынков, системы распределения. В качестве примера можно привести технологии двойного назначения - военного и гражданского;

б) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает рост за счет новой продукции, базирующейся на новой технологии. Поскольку в данном случае рынок не меняется, новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и играет роль сопутствующего продукта;

в) стратегия конгломеративной диверсификации заключается в расширении фирмы за счет нового производства, технологически не связанного с традиционным и ориентированного на новые рынки. Это одна из самых рискованных стратегий развития, поскольку сочетание новой продукции и новых рынков обуславливает высокую (до 70%) вероятность неудачи в бизнесе.

4. Четвертым типом эталонных стратегий считают стратегии сокращения. Они реализуются в том случае, когда фирме необходима перегруппировка сил после длительного периода роста либо в результате спада конъюнктуры, структурной перестройки экономики и т.п. В этих условиях фирма целенаправленно планирует сокращение производства, хотя зачастую это весьма болезненный процесс. Однако при определенных обстоятельствах сокращение - единственно возможный способ обновления бизнесе так как обновление и ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий сокращения:

а) стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и применяется тогда, когда фирма не в состоянии вести дальнейший бизнес, например, в случае банкротства;

б) стратегия "сбора урожая" применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть выгодно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". При этом постепенно сокращаются затраты на закупки, на рабочую силу и предпринимаются меры по максимизации дохода от распродажи готовой продукции, оборудования, производственных зданий, земли и т.п. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за этот пери- од максимального совокупного дохода;

в) стратегия сокращения реализуется диверсифицированными фирмами в том случае, когда одно из производств плохо сочетается с другими или не соответствует долгосрочным интересам фирмы. Поэтому данное производство закрывается или продается. Стратегия сокращения применяется также, когда необходимо получить средства для более перспективных или новых направлений бизнеса;

г) стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения. Их объединяет общая идея уменьшения издержек. Однако стратегия сокращения расходов ориентирована На устранение относительно небольших источников затрат, носит временный и краткосрочный характер. Сокращение затрат предполагает проведение мероприятий по снижению производственных расходов, повышению производительности, сокращению найма и увольнению персонала, прекращению производства нерентабельных товаров, закрытию убыточных мощностей.

Выбор конкретной управленческой стратегии определяется такими факторами, как величина и возраст фирмы, продолжительность жизненного цикла товаров, финансовые возможности, ситуация на рынке, действия конкурентов и пр. Томпсон и Стрикланд предложили специальную матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы.

Стратегии выписаны в убывающем порядке предпочтения. Оценивая перспективность рынка и собственную конкурентную позицию на нем как позитивные, фирма выбирает стратегии роста и расширения (квадрант I), если же рынок бесперспективен, а позиция фирмы на нем достаточно слабая, то целесообразно использовать стратегии сокращения и ликвидации (квадрант III).