Примеры использования "управленческой решетки"
где
- местоположение
точки 5.5, "организационное
управление";
- начальное
местоположение руководителя;
- местоположение
стиля управления, к которому должен
стремиться каждый руководитель.
Дальнейшие исследования показали, что не существует стиля руководства, эффективного на все случаи жизни. Стиль руководства должен изменяться в зависимости от ситуации.
70. 9.3. Ситуационные теории лидерства Ситуационная модель Фидлера
Фидлер выделил три фактора, воздействующих на управленческую ситуацию:
1) отношения руководителя с подчиненными. Они могут быть хорошими, то есть подчиненные лояльны, готовы выполнить любое указание; плохими, когда подчиненные скрыто или открыто сопротивляются указаниям;
2) уровень структурированности решаемой задачи, уровень известности, традиционности работы, она может быть хорошо известной либо новой, нетрадиционной;
3) властные полномочия руководителя. Эти полномочия могут быть сильными, когда подчиненные обязаны выполнять указания руководителя; слабыми, когда руководителю приходится убеждать подчиненных.
Стиль управления зависит от личностных качеств руководителя, его трудно изменить. Поэтому, по мнению Фидлера, не руководитель должен менять стиль управления, а его нужно перемещать из ситуации, где его стиль не эффективен, в ситуацию, где его стиль принесет максимальный эффект.
Для измерения и определения стиля лидерства Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого коллеги, с которым может работать руководитель (НПК). В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны были описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. При этом оказалось, что у руководителей - респондентов, набравших сумму баллов, близкую к 1,0, то есть описавших НПК очень позитивно, стиль управления ориентирован на людей, а руководители, набравшие минимальное количество баллов, близкое к 0, ориентированы на работу.
В соответствии с этим Фидлер построил модель лидерства:
Здесь Х - хорошие отношения;
П — плохие отношения;
С - структурированная задача;
Н - неструктурированная задача;
Си - сильная власть;
Сл - слабая власть;
— - не эффективен;
+ - эффективен;
1, 2, 3 - ситуации, относительно благополучные для управления, встречаются редко, эффективен стиль, ориентированный на работу;
4, 5, 6, 7-ситуации, менее благополучные для управления, встречающиеся наиболее часто, здесь отношения не настолько хороши, чтобы руководитель мог приказывать, он должен убеждать подчиненных в правильности своего решения. Неструктурированная задача и слабая власть делают невозможным контроль, и требуется самостоятельность подчиненных. Поэтому здесь эффективен стиль, ориентированный на людей;
8-самая неблагополучная ситуация, очень редкая. Необходим жесткий, мельчайший контроль за действиями подчиненных.
Подход "путь-цель" базируется на теории Фидлера. Авторы его - Митчелл и Хаусс. Особенность данной теории в том, что она использует больше ситуационных переменных факторов, учитывающих личные качества персонала.
По своим личным качествам подчиненные, согласно теории "путь- цель" Митчелла и Хаусса, делятся на имеющих потребности:
- в автономии и самовыражении;
- в достижении максимальной производительности;
- в самоуважении и участии;
- участии в управлении.
Люди по своему характеру и воспитанию подразделяются на людей с высокой точкой контроля - оптимисты; с низкой точкой контроля - пессимисты, фаталисты.
В данной теории рассмотрены следующие стили управления:
1) стиль поддержки, ориентированный на человека, демократичный;
2) инструментальный, ориентированный на работу;
3) партисипативный, когда руководитель делится имеющейся информацией с подчиненными, использует их идеи, однако решения принимает единолично;
4) стиль, ориентированный на достижение, когда перед подчиненными ставятся напряженные цели и руководитель убеждает их в том, что они могут этих целей достичь и достижение в их интересах.
Рекомендации по использованию стилей согласно теории "путь-цель" Митчелла и Хаусса изобразим графически:
Здесь 1 - потребность в самовыражении и автономии;
2 - потребность в максимальной производительности;
3 - потребность в участии и поддержке;
4 - потребность участия в управлении;
Ни - низкая точка контроля;
В - высокая точка контроля;
С - структурированная задача;
Н - неструктурированная задача; •
Си - сильная власть;
Сл - слабая власть.
При всех достоинствах эта модель не учитывает разнообразия управленческих ситуаций и не может претендовать на универсальность.
Модель жизненного цикла Херси и Бланшара. В своей теории Херси и Бланшар учли новую ситуационную переменную, введя новый термин - зрелость персонала.
Под зрелостью персонала понимаются не возраст, а способность персонала нести ответственность, желание достичь поставленных целей, уровень компетентности в зависимости от конкретного задания, то есть зрелость персонала не является ни постоянной, ни постоянно возрастающей во времени, а колеблется от ситуации к ситуации.
Следовательно, в зависимости от степени зрелости персонала должен меняться стиль руководства. Эти изменения иллюстрируются следующей моделью.
В соответствии с этой моделью выделяются четыре типа стилей руководства.
S1 - "давать указания".
Стиль требует высокой ориентации на работу, низкой - на людей, эффективен для подчиненных с низкой зрелостью (М1), которые не желают и не способны отвечать за выполнение задачи. Им необходимы детальные инструкции для работы, распоряжения и указания, что и как делать, плотный контроль руководителя.
S2 -"продавать".
Стиль требует одинаково высокой степени ориентации и на людей, и на работу, соответствует средней степени зрелости персонала (М2), когда подчиненные хотят принять ответственность на себя, но не могут, так как им не хватает компетенции для этого. Поэтому руководитель детально инструктирует их и убеждает в том, что эти инструкции - наиболее эффективный способ выполнения работы. В этом случае плотный контроль отсутствует, руководитель дает возможность самостоятельно выполнять задание.
S3-"участвовать".
Стиль характерен для умеренно высокой зрелости персонала (МЗ), подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководства ими будет эффективен стиль сочетания высокой ориентации на людей и низкой - на задание, когда руководитель приглашает подчиненных участвовать в принятии решения и не навязывает им свои указания, оказывая помощь в процессе выполнения задания.
S4- "делегировать".
Стиль характерен для высокой степени зрелости персонала (М4), когда подчиненные хотят и могут нести ответственность, что позволяет руководителю делегировать им свои полномочия и ответственность. Он позволяет им действовать самостоятельно, не оказывая поддержки и не давая указаний.
Модель принятия решения Врума и Йеттона. В этой модели внимание концентрируется на процессе принятия решения, а не на отношениях с подчиненными.
Согласно этой модели, руководитель может использовать пять методов, стилей принятия решения в зависимости от степени участия подчиненных в процессе управления,
AI - Вы сами решаете проблему, используя имеющуюся у Вас в данный момент информацию.
АII - Вы получаете необходимую информацию от подчиненных, а затем сами решаете проблему. Роль подчиненных заключается в предоставлении информации (они могут и не знать, для какой цели).
CI - Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, выслушав их идеи и предложения, но не собирая их вместе, затем принимаете решение, которое отражает либо не отражает мнение подчиненных.
СII - Вы излагаете проблему группе подчиненных, коллективно обсуждаете все идеи и предложения, а затем единолично принимаете решение, которое отражает либо не отражает мнение коллектива.
GII - Вы излагаете проблему группе подчиненных. Вместе находите и оцениваете альтернативы, достигаете консенсуса относительно выбора альтернативы. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла Ваше решение, а хотите принять то решение, которое вся группа считает наиболее приемлемым.
AI, All - соответствуют автократическим стилям.
CI, СII - соответствуют консультативным стилям. GII- соответствует групповому стилю.