24. Основные понятия системного подхода

1. СИСТЕМА - от греческого "целое, состоящее из частей". По Герберту Саймону: система состоит хотя бы из двух объектов и обладает качествами, не присущими ни одному из составляющих его объектов.

2. ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ - объекты, составляющие систему, которые рассматриваются как неделимые части.

3. ПОДСИСТЕМА - объект системы, который можно представить в виде самостоятельной системы, состоящей из элементов и обладающей определенной целостностью.

4. ВХОД СИСТЕМЫ - совокупность условий организации и функционирования системы. Для предприятия это будет:

- управленческая информация;

- инвестиции;

- ресурсы;

- нормы и нормативы;

- персонал.

5. ВЫХОД СИСТЕМЫ - результат функционирования системы (функция системы). Для предприятия в качестве выхода выступают:

- ассортимент;

- объем продаж;

- качество продукции;

- прибыль, рентабельность.

6. ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ ВОЗМУЩЕНИЯ - воздействия, дестабилизирующие систему, нарушающие ее функционирование. Например, брак, аварии, неритмичность поставок, действия конкурентов.

Принципиальная схема системы управления

Свойства системы

Не любая совокупность элементов является системой, а лишь та, которая обладает рядом свойств.

1. Система состоит из двух и более элементов и способна к какой-либо деятельности. Деятельность системы называется ее функционированием. Выход системы - результат функционирования системы.

2. Система обладает свойствами интегративности и эмерджентности, то есть способностью к образованию новых свойств, отсутствующих у составляющих ее элементов (эмерджентность), и способностью к образованию новых элементов (интегративность).

3. Система обладает структурой и организацией. Структура системы - ее строение, взаиморасположение элементов, их соподчинение. Структура системы обеспечивает ее стабильность, устойчивость, противостояние внутренним и внешним воздействиям. Организация - форма взаимодействия, связей между элементами системы, придает системе динамичность.

4. Элементы системы должны находиться в постоянном взаимодействии, между ними должны быть связи: вещественные, энергетические, информационные, внутренние, внешние, вертикальные (субординация), горизонтальные (координация).

25.

Материальные системы являются объектами реального времени. Среди всего многообразия материальных систем существуют естественные и искусственные системы.

Естественные системы представляют собой совокупность объектов природы, а искусственные системы – совокупность социально-экономических или технических объектов.

Естественные системы, в свою очередь, подразделяются на астрокосмические и планетарные, физические и химические.

Искусственные системы могут быть классифицированы по нескольким признакам, главным из которых является роль человека в системе. По этому признаку можно выделить два класса систем: технические и организационно-экономические системы.

В основе функционирования технических систем лежат процессы, совершаемые машинами, а в основе функционирования организационно-экономических систем – процессы, совершаемые человеко-машинными комплексами.

Абстрактные системы – это умозрительное представление образов или моделей материальных систем, которые подразделяются на описательные (логические) и символические (математические).

Логические системы есть результат дедуктивного или индуктивного представления материальных систем. Их можно рассматривать как системы понятий и определений (совокупность представлений) о структуре, об основных закономерностях состояний и о динамике материальных систем.

Символические системы представляют собой формализацию логических систем, они подразделяются на три класса:

статические математические системы или модели, которые можно рассматривать как описание средствами математического аппарата состояния материальных систем (уравнения состояния);

динамические математические системы или модели, которые можно рассматривать как математическую формализацию процессов материальных (или абстрактных) систем;

квазистатические (квазидинамические ) системы, находящиеся в неустойчивом положении между статикой и динамикой, которые при одних взаимодействиях ведут себя как статические, а при других – как динамические.

26. Привлекательность и в конечном счете эффективность бизнеса как способа целесообразной деятельности человека, направленной на создание и реализацию в обществе потребительных стоимостей с определенной коммерческой выгодой, оказывается в непосредственной зависимости от системы отношений внутри организации, в ее внешнем окружении, в отрасли и на рынке. Для обозначения такой системы отношений вводится понятие бизнес-системы. Именно бизнес-система будет определять, какой в конечном счете окажется цена соответствующего бизнеса.

Глобальная системная функция любого бизнеса состоит в превращении возможностей общества в конкретные удовлетворенные потребности. Эта функция имеет как внутренние ограничения, обусловленные внутренним потенциалом организации, так и внешние огрчаничения, обусловленные действием макрофакторов. Бизнес-система по сути соединяет все элементы глобальной системной функции конкретного бизнеса (рис. 1). Поэтому основная стратегическая задача заключается в определении оптимального решения относительно выбора бизнес-возможностей, конечных потребностей, микро- и макроусловий.

Возможности бизнеса определяются тем, что выбирается в качестве основы или исходного пункта бизнеса. Бизнес, связанный с удовлетворением потребности общества в автомобилях, в одном случае может, например, заключаться только в реализации автомобилей от разных производителей на конкретном рынке. Исходным пунктом такого бизнеса очевидно является приобретение фирмой-автодилером автомобилей у фирмы-изготовителя.

В другом случае, этот бизнес может быть расширен в результате обратной вертикальной интеграции фирмы-автодилера в отрасль производства автомобилей за счет организации собственного сборочного бизнеса на основе готовых комплектующих частей автомобилей, приобретаемых у соответствующих производителей. Видимо, бизнес-система во втором случае окажется значительно сложнее, чем в первом за счет, во-первых, усложнения внутренней функции фирмы, во-вторых, расширения технологической базы бизнеса, в-третьих, усиления и усложнения зависимости бизнеса от внешних факторов. Естественно, возрастут при этом и разнообразные трансакционные издержки, а цена бизнеса в целом, соответственно, существенно увеличится. Однако, фирма может пойти на такие изменения организации, если соотношение коммерческой выгоды к цене бизнеса при этом увеличится.

Рис. 1. Общий вид бизнес-системы

Если возможности бизнеса определяют как бы его нижнюю целесообразную границу, то есть тот уровень, с которого фирме целесообразно интегрировать свой бизнес в соответствующую отрасль, то конечные потребности, на которые ориентируется бизнес, будут определять его верхнюю целесообразную границу. Верхняя граница бизнеса — это тот уровень, до которого фирме целесообразно интегрировать свой бизнес в рынок. Под отраслью в данном случае понимается «совокупность предприятий и организаций, для которых характерна общность выпускаемой продукции, ресурсной базы, технологий производства, капитальных активов, основных профессиональных навыков работающих» [11, с. 423]. Рынок же — это «совокупность социально-экономических отношений в сфере обмена, посредством которых осуществляется реализация товарной продукции и окончательно признается общественный характер заключенного в ней труда» [11, с. 584].

Уровень вертикальной интеграции бизнеса, до которого способна «подняться» или «опуститься» организация, может кардинально изменить весь ее облик. Фактически, характер встраивания бизнеса в пространстве «отрасль-рынок» может обусловить любую организационную структуру от вертикально-интегрированной до виртуальной. Например, известная канадская компания Nortel Networks еще в 1998 году была типичной вертикально-интегрированной корпорацией, специализирующейся в области создания высокоэффективных сетей Интернет. К 2000 году она продала все 15 свои производственных подразделений по всему миру, которые занимались изготовлением печатных плат. Предприятия были куплены такими крупными компаниями как Solectron, SCI и Sanmina, которые раньше уже являлись поставщиками своей продукции для компании Nortel Networks. Теперь же они подписали новые долгосрочные контракты о поставках с компанией.

Переосмыслив свой бизнес и сосредоточившись собственно на создании сетей Интернет, Nortel Networks поняла, что отношение трансакционных издержек, связанных с организацией и ведением бизнеса в отрасли производства печатных плат, к коммерческой выгоде от такого бизнеса весьма далеко от того значения, которое давало бы основания держаться за него. Компании, купившие предприятия Nortel Networks, о которых шла речь выше, специализируются в производстве печатных плат, имеют гораздо больший оборот, чем у Nortel Networks, могут позволить себе следить за бысто изменяющейся технологией производства отдельных компонентов, инвестировать значительные средства в их разработку. Nortel Networks от такой реорганизации выигрывает за счет снижения трансакционных издержек и повышения гибкости в управлении своим основным производством. Компании, которые еще недавно были конкурентами Nortel Networks, теперь стали непосредственно заинтересованы в том, чтобы ее бизнес развивался.

Вместе с изменениями бизнеса произошли и изменения во внутренней структуре и организационных процессах Nortel Networks. Изменился состав подразделений, кадровый состав, произошла смена и в составе решаемых задач.

Производство сложного продукта в рамках одной организации неизбежно влечет за собой превращение такой организации в многоотраслевую корпорацию, сопровождаемое соответствующим ростом разнообразия используемых ресурсов, технологий и капитала. За этим следует естественный рост сложности управления и может последовать снижение эффективности бизнеса. Дело не только в том, что с увеличением связей в любой системе растет и вероятность ее отказа, но и в том, что приходится тратить больше сил и средств на поддержание адекватного (конкурентоспособного) состояния элементов системы. Растет количество и разнообразие задач технологического, технического, финансового, кадрового и научного характера. Увеличивается число и разнообразие трансакций в бизнес-системе и как следствие сумма трансакционных издержек.

То же самое происходит с организацией и на рынке. По мере индивидуализации потребителя растет сложность его потребностей. Следовательно, для «завоевания» потребителя сложность предложения должна быть не меньше сложности его потребностей. Чтобы «завоевать» конечного потребителя, организация фактически должна превратиться в супермаркет.

Правильное построение бизнес-системы организации немыслимо без решения вопросов оптимизации верхней и нижней целесообразной границы ее бизнеса, без оптимизации уровня и способа встраивания бизнеса в соответствующее бизнес-пространство.

Понятие бизнес-системы опирается на представление о наличии внутреннего и внешнего измерений бизнес-пространства. Внутреннее измерение бизнес-пространства отождествляется с представлением о микросреде, создаваемой внутри организации. Внешнее измерение бизнес-пространства определяется отраслевой, рыночной и макросредой бизнеса (рис. 2).

Внутреннее пространство или микросреда бизнеса представляет из себя интегрированную совокупность производственно-технологических, финансово-экономических, социо-культурных, организационно-технических и административных условий, определяющих характер и формы бизнес-процессов внутри организации.

Отраслевая среда бизнеса, из которой организация черпает материальные, трудовые, финансовые, информационные ресурсы, технологии производства и управления, а также материальный, нематериальный и интеллектуальный капитал, складывается как под влиянием научно-технического прогресса, сил внутри- и межотраслевой конкуренции, так и под влиянием внутренней структуры самой организации.

Рис. 2. Характеристика измерений бизнес-пространства

27. Система управления предприятиями должна отвечать современным рыночным условиям:

обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объем выпуска разовых партий — больше;

быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;

учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), в корне изменившую отношение к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия управленческих решений;

учитывать изменение структуры издержек производства;

принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды.

Управляемость также зависит от таких обстоятельств, как знания и опыт персонала, соответствие типа управления условиям внутренней и внешней ситуации, достаточность полномочий руководителя, социально-психологический климат.

28.???

30. Управленческое, или организационное, решение можно определить как выбор, осуществляемый менеджером в процессе выполнения своих должностных обязанностей. Этот выбор он делает из множества альтернативных вариантов действий, отдавая предпочтение единственному варианту, наиболее приемлемому с его точки зрения. Таким образом, процесс принятия решения носит субъективный характер, и выбор варианта действий зависит от характера, квалификации и опыта руководителя. В этом заключается опасность принятия неверного решения.

Каждое принятое решение по-своему неповторимо, однако все разнообразие решений можно подразделить на пять основных разновидностей в зависимости от содержания процесса их принятия.

1. Запрограммированные решения. Этот термин заимствован Нобелевским лауреатом Г Саймоном из кибернетики. Под запрограммированным решением понимается выбор, осуществляемый руководителем по заранее разработанному плану или схеме. В этом случае из всех возможных вариантов можно однозначно выбрать лучший. Принятие запрограммированного решения аналогично действиям по решению математического уравнения

У=f(X),

где У - выбранный вариант действий;

Х - сложившаяся управленческая ситуация;

f - заранее запрограммированная схема принятия решения.

Запрограммированные решения значительно снижают вероятность ошибки и экономят время руководителей, на них базируется процесс управления предприятием, так как их доля составляет примерно 70-80% от всех принимаемых решений. Запрограммированные, или стандартные, решения зафиксированы в должностных инструкциях и методических указаниях, законодательных актах, например: калькулирование себестоимости продукции, определение рентабельности производства, оценка эффективности инвестиций, оплата счетов, найм персонала и т.д.

2. Незапрограммированные решения. Незапрограммированные решения особенно эффективны для типичных, часто повторяющихся действий. Однако в процессе управления неизбежны ситуации, которые ранее не встречались или развитие которых складывается под влиянием неизвестных факторов. В этих условиях заранее составленная схема действий либо бесполезна, либо может привести к неверному выбору. Поэтому руководитель должен самостоятельно разработать процедуру принятия решения, что влечет за собой дополнительные затраты средств и времени и опасность неудачного выбора, поскольку руководитель располагает несколькими одинаково приемлемыми вариантами действий.

Незапрограммированные решения можно представить в виде системы уравнений:

где У_1,2…n - одинаково приемлемые варианты действий;

Х - сложившаяся управленческая ситуация;

f, - различные схемы принятия решения.

Принятие незапрограммированных решений предъявляет высокие требования к уровню компетентности и личным качествам менеджера, поскольку нельзя воспользоваться предшествующим опытом управления. Роль незапрограммированных решений в процессе управления постоянно возрастает в связи с резко снизившейся за последнее десятилетие степенью предсказуемости хозяйственной ситуации и возросшей скоростью ее изменения.

3. Компромиссы. Принятие любого решения сопровождается как положительными, так и отрицательными последствиями. Это происходит потому, что решение балансирует противоречивые ценности, критерии и интересы. Например, персонал заинтересован в увеличении размеров заработной платы. Однако рост расходов на оплату снижает рентабельность производства, что невыгодно собственникам фирмы. Значит, любое принятое решение будет иметь отрицательные последствия для какой-либо части фирмы. Поэтому важно учитывать последствия принимаемого решения для всех частей организации. Принимая компромиссное решение, руководитель мирится с отрицательными последствиями, но выбирает тот вариант действий, при котором эти последствия минимальные, а не тот, где максимален положительный эффект. Необходимо отметить, что в существующей практике хозяйствования любое реализованное решение может считаться компромиссом. Принимая решение, менеджер должен считаться с интересами и требованиями своего руководства, коллег, подчиненных, поставщиков, потребителей, банков, государственных органов и т.д.

4. Интуитивные решения. Это выбор, сделанный менеджером только лишь на основе ощущения того, что он правилен. При этом сознательно не взвешиваются все "плюсы" и "минусы", не нужно даже понимание ситуации. Такие решения называют "озарением", "шестым чувством". При принятии интуитивного решения активно задействовано подсознание человека, которое охватывает 95% его умственного потенциала. Работа подсознания базируется на генетической памяти и личном опыте человека. Поэтому наиболее удачными будут интуитивные решения прирожденного руководителя, находящегося на высшем уровне управления и имеющего разносторонний опыт работы. Из 1600 опрошенных американских руководителей 80% заявили, что решили серьезные проблемы в своей организации, используя интуицию, а 70% неудачных решений были основаны на экономическом анализе и расчетах.

5. Решения "здравого смысла". Такие решения кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Решения "здравого смысла" – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Для принятия решения руководитель использует информацию о последствиях ситуаций, происходивших ранее, для прогнозирования результатов выбора того или иного варианта действий в настоящем или будущем. Так как управленческие ситуации часто повторяются, ранее принятое решение может сработать не хуже, чем прежде. Например, здравый смысл подсказывает, что лучше нанимать высококвалифицированных работников, нежели низкоквалифицированных. Поскольку решение здравого смысла принимается в голове менеджера, оно требует минимума времени и является самым дешевым.

Нужно отметить, что решения здравого смысла имеют ограниченное применение. Истинный здравый смысл встречается крайне редко, к тому же в принципиально новой ситуации он бесполезен, поскольку решения здравого смысла всегда носят консервативный характер, а значит, существует опасность упустить новую, нетрадиционную альтернативу, которая и является наиболее эффективной.

Принимая управленческое решение, руководитель может действовать единолично или привлекать подчиненных, коллег, экспертов, вышестоящих менеджеров. В зависимости от организации процесса принятия решения различают:

1) авторитарное решение. Разработка альтернатив и выбор наиболее приемлемого варианта действий осуществляется самим руководителем или под его жестким контролем;

2) консультативное решение. Варианты действий разрабатываются подчиненными и экспертами, менеджер консультируется со специалистами по поводу достоинств и недостатков каждого варианта, однако решение принимает единолично;

3) демократическое решение. Варианты действий поочередно рассматриваются группой экспертов, куда входит и сам руководитель, по каждому варианту проводится голосование. Принимается вариант, набравший наибольшее количество голосов. При этом руководитель иногда имеет право "вето";

4) консенсус. Принимается тот вариант решения, который приемлем для всех участвующих в его обсуждении. Каждый участник обладает правом "вето".

Основным достоинством индивидуальных методов принятия решений является их оперативность, быстрота реакции на изменение управленческой ситуации. Групповые решения требуют большего времени на обсуждение, однако отличаются более высокой компетентностью, а также тем, что подчиненные легче принимают обязательства по выполнению решения, которое они сами предложили.

31. Как уже отмечалось ранее, действия менеджера в конкретной хозяйственной ситуации во многом определяются заранее разработанными схемами поведения. Тем не менее любая ситуация содержит элемент неопределенности, обуславливая необходимость принятия незапрограммированных решений. Хотя процесс их принятия носит индивидуальный характер, менеджерам в целях экономии времени и затрат, снижения вероятности ошибочного выбора следует придерживаться некоторых стандартных управленческих процедур по подготовке и принятию таких решений, которые были названы Г. Саймоном стандартной технологией принятия рационального решения.

Стандартная технология принятия рационального решения состоит из ряда последовательных этапов, или стадий.

1. Диагностика проблемы. Управленческой проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты либо возникли отклонения от нормы в функционировании объекта или субъекта управления. Проблемы бывают реальные, которые существуют и наносят ущерб деятельности фирмы, и потенциальные - их появление прогнозируется в будущем. Выявить проблему - непростое дело, так как зачастую они не лежат на поверхности, а проявляются в форме различных симптомов. Первая фаза стадии диагностики - выявление симптомов, то есть внешних проявлений управленческой проблемы. Симптомами болезни организации могут быть: низкая или снижающаяся прибыль, рентабельность, производительность, качество, повышенные издержки, высокая текучесть кадров, конфликты в коллективе. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Наличие симптомов указывает на существование проблемы, но не позволяет определить ее причины. Поэтому нецелесообразно предпринимать немедленные действия по устранению симптомов.

Необходимо переходить к следующей фазе стадии диагностики - фильтрации информации, целью которой является сбор релевантной информации по проблеме и отсечение ненужных сведений, запутывающих ее понимание. По мнению Рассела Акоффа руководители страдают не столько от недостатка, сколько от избытка не относящейся к проблеме информации. Сбор релевантной информации по проблеме позволяет перейти к заключительной фазе диагностики - выявлению причин ее возникновения.