45. Японские сюданы

Промышленный комплекс Японии состоит фактически из шести равновеликих экономических комплексов – корпораций (японский вариант – сюданы): «Mitsubishi», «Mitsui», «Sumitomo», «Daishi Kangin», «Fue», «Sanwa», образованных по определенным общим принципам.

Согласно официальным данным, совокупный годовой объем продаж шести групп-гигантов составляет примерно 14–15 % валового национального продукта страны. Если считать, что общий годовой оборот достигает 4 трлн. долл., то на эти корпорации приходится более 500 млрд. Они контролируют (с учетом входящих в них компаний) примерно 50 %, а по некоторым оценкам – и до 75 % промышленных активов страны. На торговые фирмы сюданов приходится более половины экспортно-импортных операций, их доля в импорте отдельных товаров достигает 90 %. Коммерческие и трастовые банки корпораций контролируют около 40 % общего капитала всей банковской системы страны, а страховые компании – 55 % всего страхового капитала[17].

Сюданы представляют собой самодостаточные, универсальные многоотраслевые экономические комплексы, включающие в свою организационную структуру финансовые учреждения (банки, страховые и трастовые компании), торговые фирмы, а также производственные предприятия, составляющие полный спектр отраслей народного хозяйства[18].

Верхний уровень сюданов образуют горизонтальные объединения, включающие в среднем 21 (группа «Sumitomo») – 50 (группа «Daishi Kangin») равноправных членов (в зависимости от количества основных отраслей деятельности), представляющих собой головные фирмы крупнейших промышленных объединений.

Консолидирующим ядром сюданов с самого их появления после Второй мировой войны (а также в их довоенных предшественниках – «дзайбацу») и по настоящее время выступают компании тяжелой и химической промышленности.

Широкое использование корпорациями привлеченных средств – одна из причин японских экономических достижений. Поэтому обязательным членом корпорации, а по многим оценкам, и стержнем является крупнейший банк, контролирующий большую сеть филиалов и дочерних банков. В комплексе с ним и под его контролем работают также страховые и инвестиционные компании, траст-банки; все они для фирм данного сюдана являются «своими» и образуют его финансовую основу.

Благодаря вхождению кредитно-финансовых институтов в корпорации достигаются стратегические выгоды, связанные в первую очередь с повышением мобильности развития и реализации технологического потенциала всей группы. Скорость технологического обновления производства, темпы наращивания выпуска конкурентоспособной продукции во многом зависят от того, насколько инвестиционные возможности корпорации превышают объемы финансирования.

Обязательным членом корпорации (сюдана) является также универсальная торговая фирма. По масштабам своих торговых и информационных сетей и объему деловых операций торговые фирмы относятся к числу крупнейших в мире и играют важную роль в корпорации. Они выполняют в сюдане функции универсального «сбытовика» и «снабженца», более того – своеобразного «департамента внешних связей» при освоении новых сфер деятельности, в которых фирмы сюдана практически не имели возможностей сбыта и снабжения.

Промышленные объединения, входящие в корпорации, построены, как правило, по принципу вертикальной интеграции (японский вариант называется «кэйрэцу»). Под эгидой головной фирмы собрано множество подчиненных ей дочерних (в единстве они образуют своего рода верхний ярус вертикальной интеграции). Всего таких ярусов насчитывается до четырех, поскольку многие дочерние фирмы имеют под своим началом другие, включая всевозможные субподрядные.

Размеры акционерного капитала в дочерних компаниях могут быть самыми разными – от 10 до 50 %. Иногда же у них вообще нет акционерного капитала, т. е. долевое участие не присутствует вовсе. Но тем не менее во всех случаях связи исключительно крепки и надежны. Система иерархического контроля принимает, таким образом, форму вертикальной пирамиды, вбирающей в себя многие тысячи фирм.

Внутрикорпоративное взаимодействие в японских сюданах обеспечивается следующими способами.

В качестве руководящего органа корпорации выступает совещание президентов головных фирм, одновременно являющееся и совещанием ведущих акционеров. Это совещание принимает важнейшие решения по всем вопросам производственно-финансовой деятельности.

Объединение корпораций происходит посредством взаимоучастия в акционерном капитале (перекрестное акционирование). Каждая фирма, член сюдана, имеет небольшие, недостаточные для одностороннего контроля пакеты акций всех остальных фирм, а вместе они располагают контрольными пакетами акций каждого из своих членов.

Чеболы

Чеболы представляют собой финансово-промышленно-торговые группы, базирующиеся на семейном капитале. И хотя формально они выступают как группы самостоятельных фирм, фактически они находятся в собственности определенных семей и под их единым административным и финансовым контролем. Правда, хотя реальное управление чеболами осуществляется семейными кланами, их доля в акционерном капитале группы редко превышает 50% (см. таблицу). Более того, как показывает опыт выхода из кризиса южнокорейской экономики, чем ниже доля “семейного капитала” в корпорации, тем эффективнее ее возможности по реструктуризации и адаптации к модели кризисного и посткризисного развития. Ярчайший пример этого – корпорация “Эл Джи”.

Несколько десятков чеболов (крупнейшие из которых “Самсунг”, “Дэу”, “Хендэ”, “Эл Джи”, “Эс Ка Глобал”) контролируют почти все отрасли экономики. Им принадлежит большинство крупных и средних компаний. На 10 ведущих чеболов приходится 64% ВВП и около 70% экспорта.

Другая характерная черта чеболов – очень высокий уровень диверсификации. Практически в каждой компании представлены все ведущие отрасли промышленности, что неизбежно приводит к жесткой конкуренции не только между ними, но и между фирмами, входящими в состав разных чеболов.

Среди факторов, способствовавших динамичному развитию чеболов, можно отметить:

• быстрое освоение новых отраслей и диверсификация деятельности;

• использование новейших иностранных технологий;

• большое внимание подготовке управленческих кадров;

• межотраслевой синергизм и способность быстро аккумулировать значительные финансовые средства для реализации крупных стратегически важных проектов;

• более высокая финансовая, технологическая и организационная устойчивость.

46. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.