2. Формулировка системы ограничений и критерия оптимальности.

Возможные варианты решения проблемы должны быть реалистичными, поэтому для принятия рационального решения необходимо сформулировать систему ресурсных, временных, финансовых, ценовых, конкурентных, квалификационных и прочих ограничений для отсеивания нереальных вариантов. Помимо этого нужно установить показатель для выявления наиболее подходящего варианта. Таким показателем является критерий оптимальности - максимизирующая или минимизирующая функция от воздействия факторов, влияющих на управленческую ситуацию. В формализованном виде система ограничений и критерий оптимальности могут быть представлены следующим образом:

φ= max(min)f[X,y,Z] - критерий оптимальности;

Х_min≤Х≤Х_max

У_min≤У≤У_max- система ограничений,

Z_min≤Z≤Z_max

где X, У, Z - факторы, влияющие на управленческую ситуацию.

Критерии оптимальности могут быть выражены либо количественно - в долларах, тоннах, штуках, годах, либо качественно - надежность и комфортность, доступность, привлекательность, уровень сервиса. В США такие оценки делаются специальной службой общества потребителей "Консьюмер рипортс". Для коммерческих организаций традиционным критерием оптимальности является максимум прибыли, для некоммерческих - предоставление наилучших услуг при минимальных затратах.

3. Выявление альтернатив, приемлемых для руководителя. Теоретически, чем больше альтернатив сформулировано, тем выше вероятность нахождения оптимального варианта. Однако на практике менеджер не располагает необходимым временем, средствами, компетентностью для выявления множества вариантов решения. Поэтому он стремится не к "максимизирующему", а к "удовлетворяющему" поведению, то есть формулирует небольшое число вариантов, позволяющих снять проблему -отложить ее решение, сделать ее последствия терпимыми, переложить ответственность на руководителей, подчиненных, коллег. Такое поведение получило название закона ограниченной рациональности управления Г. Саймона.

4. Отбор альтернатив. Сначала из всех сформулированных вариантов решения проблемы отбираются те, которые в максимальной степени удовлетворяют системе ограничений. Забракованные варианты могут быть направлены на доработку для устранения несоответствия системе ограничений. Из прошедших по ограничениям вариантов выбирается единственный, который в максимальной степени удовлетворяет критерию оптимальности. Этот вариант решения должен быть принят к последующей реализации.

5. Оформление и фиксация решения. Выбранный руководителем вариант действий должен быть соответствующим образом оформлен: в виде приказа, распоряжения, инструкции, бизнес-плана, бюджета и т.д. Управленческое решение считается принятым, когда оно зафиксировано руководителем, несущим ответственность за его реализацию. Пятая стадия завершает процесс принятия рационального решения, однако он будет неполным без включения в него двух стадий, относящихся к процедуре реализации решения.

6. "Продажа" решения исполнителям. "Продать" исполнителям принятое решение означает заинтересовать их в его реализации. Для этого руководитель использует как позитивные стимулы (премии, повышение в должности, перевод на высокооплачиваемую должность при условии выполнения принятого решения), так и негативные стимулы (угрозы снижения заработной платы, отмены премий, понижения в должности, увольнения в случае его невыполнения). В практике управления японскими компаниями часто используется процедура "тин-ко", в соответствии с которой подчиненные привлекаются к процессу принятия решений с первых его стадий. В этих условиях подчиненные стараются выполнить то, что сами же приняли.

7. Оценка первых результатов реализации. Эта стадия необходима для установления обратных связей, позволяющих вовремя скорректировать принятое решение. Если первые результаты его реализации не соответствуют целям, поставленным при принятии решения, это означает, что цели были нереалистичными либо был выбран ошибочный вариант их достижения. Поэтому процесс принятия решения повторяется заново, и оно корректируется в нужном направлении.

32. Выше уже подчеркивалось, что степень рациональности принятого решения зависит от того, располагает ли руководитель временем для глубокого исследования проблемы и разработки оптимального варианта действий, сможет ли он выделить на это достаточные средства, соответствует ли уровень его компетентности сложности управленческой проблемы, требующей разрешения.

Процесс принятия решения происходит не в вакууме, на него оказывают влияние внешние и внутренние факторы.

1. Система ценностей руководителя, которая зависит от его характера, личного опыта, национальных особенностей поведения. Ценностная ориентация влияет на выбор критерия оптимальности принимаемого решения. Например, американские менеджеры придерживаются прагматического подхода и ориентированы прежде всего на экономические результаты; австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению подчиненными; южнокорейские большое значение придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и преданность фирме.

Некоторые фирмы декларируют корпоративную систему ценностей, чтобы решения всех руководителей и действия подчиненных укладывались в рамки единой стратегии корпорации. Например, система ценностей компании "Ай-Би-Эм" выражена в лозунге "Думай!" и ориентирует всех сотрудников на постоянный поиск нового, нетрадиционные решения.

2. Ситуация, в которой принимается решение. Решение может приниматься в условиях определенности, риска и неопределенности:

а) определенность при принятии решения означает, что руководитель может точно определить результат каждого из альтернативных вариантов, например, рассчитать затраты на производство традиционного изделия либо прогнозировать доход от государственной краткосрочной облигации. Ситуация определенности наиболее благоприятна для принятия рационального решения, которое называется детерминированным;

б) к решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результат реализации которых может быть определен лишь с большей или меньшей вероятностью, измеряемой от 0 до 1. Причем сумма вероятностей всех возможных результатов должна быть равна единице. Наиболее ценной является объективная вероятность, определяемая математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Например, подброшенная монета упадет решеткой вверх с вероятностью 0,5. Объективная вероятность проявляется не в каждом конкретном случае, а как тенденция в долгосрочной перспективе либо при достаточно большом числе наблюдений. Поэтому принятие рискового решения всегда сопряжено с возможностью ошибочного выбора, ведущего к потерям или упущенной выгоде. Во многих случаях из-за отсутствия статистической информации, времени на ее обработку и т.д. руководитель использует суждения (собственные либо экспертов) о возможности свершения альтернатив с субъективной вероятностью. Например, ставки на скачках определяются на основе субъективных оценок букмекеров о достоинствах и недостатках лошадей, участвующих в заезде. Присутствие личностного фактора в оценке субъективной вероятности снижает точность последней;

в) решение принимается в условиях неопределенности, когда нет возможности оценить даже субъективную вероятность потенциальных результатов. Такая ситуация складывается в том случае, когда проблема нова и сложна и по ней невозможно получить релевантную информацию. Ситуация неопределенности может возникнуть в наукоемких отраслях экономики, например, в производстве новых вооружений. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель имеет две альтернативы поведения:

- выжидать, собирать дополнительную информацию, привлекать экспертов, проводить анализ проблемы, пытаясь снизить ее новизну и сложность;

- действовать в соответствии с прошлым опытом, руководствуясь "здравым смыслом" или интуицией. В условиях неопределенности наиболее велика вероятность принятия ошибочного решения.

3. Информационные ограничения. Для сбора релевантной информации по проблеме необходимы затраты по ее покупке, оплате услуг экспертов и консультантов, оплате труда сотрудников по ее обработке и анализу. Поэтому руководителю необходимо соотносить дополнительную прибыль от получения информации с затратами по ее приобретению и обработке. Существуют три ситуации, связанные с информационными ограничениями:

а) прибыль (доход) от каждой дополнительной единицы информации равен затратам на ее получение. В этом случае цена информации приемлемая, и менеджеру целесообразно приобретать дополнительную информацию вплоть до величины Х_А, соответствующей временным ограничениям, а также пределу интеллектуальных возможностей менеджера, принимающего решение;

б) прибыль с каждой единицы дополнительной информации постоянно падает, цена информации чрезмерно высокая, поэтому в точке Б дополнительная информация дает нулевую прибыль и приобретать ее нецелесообразно. Такая ситуация характерна при принятии запрограммированных решений;

в) прибыль с каждой единицы дополнительной информации постоянно растет, цена информации выгодная. Менеджеру следует приобретать дополнительную информацию вплоть до точки В, соответствующей пределу интеллектуальных возможностей менеджера. Данный случай типичен при принятии незапрограммированных решений.

4. Поведенческие ограничения. Руководитель действует не в вакууме, а в коллективе, испытывает по отношению к различным людям страх, уважение, симпатию, антипатию и т.д. Он хочет "хорошо выглядеть" перед начальством, демонстрировать свою власть подчиненным, конкурировать с коллегами. Все это накладывает отпечаток на выбираемый им вариант действий. Например, он может принять не лучшее решение потому, что оно нравится его начальнику, либо отвергнуть хорошее решение, если испытывает антипатию к подчиненному, предложившему его.

33. ???

34. Возможные цели моделирования:

· познание окружающего мира;

· создание объектов с заданными свойствами;

· определение последствий воздействия на объект и принятие правильного решения;

· эффективность управления объектом или процессом.

Определение цели моделирования позволяет четко установить, какие данные являются исходными, какие – несущественны в процессе моделирования и что требуется получить на выходе.

35-36. Под "моделью" вообще понимается образец (эталон) для массового изготовления какого-либо изделия или конструкции, а также устройство, имитирующее строение и действие какого-либо другого (моделируемого) устройства в научных, производственных или иных целях. В широком смысле "модель" - это аналог (изображение, описание, схема, план и т.п.) какого-либо объекта, процесса или явления, которые для того, кто осуществляет моделирование, являются оригиналом.

Модель - это прежде всего продукт моделирования, то есть процесса, в котором "участвуют" объект моделирования (оригинал) и субъект, то есть тот, кто это моделирование непосредственно осуществляет. И управленческая, экономическая модель не является исключением. В зависимости от критериев, политических и экономических пристрастий, установок и задач, которыми руководствуется автор (создатель), модели могут существенно отличаться друг от друга, более или менее соответствовать оригиналу и отражать авторскую точку зрения. Чья модель окажется лучше, выявляется при сравнении ее с реально существующим оригиналом и тем, насколько правильно она отражает и объясняет реально происходящие явления и насколько эффективно она позволяет воздействовать на управляемый объект.

Весьма часто бывает так, что реально существующего оригинала вообще нет, а существует он только в воображении автора. Тогда, опираясь на накопленный опыт, интуицию, научные знания, тенденции и закономерности развития, делается прогноз относительно того, как будет в будущем выглядеть представляющий интерес объект (явление), создавать новую модель управления им (образец, эталон) и под эту модель перестраивать действующую систему управления.

Она включает в себя базовые принципы управления, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимодействия её элементов, организационную культуру, аналитический мониторинг и контроль, движущие силы развития и мотивационную политику.

В соответствии со сложившейся практикой модель, которая руководителю или управленческой команде, представляется идеальной или наиболее подходящей может быть, во-первых, взята уже готовой, имея в виду, что мировой и отечественный опыт практического менеджмента дал немалое количество моделей, которые в свое время и при определенных условиях дали положительный результат; во-вторых, можно сконструировать модель по "методу сборки" из готовых деталей и блоков, которыми будут являться наиболее эффективно работающие элементы различных моделей управления; в-третьих, можно выбрать базовую модель управления, которая в максимальной мере отвечает предъявляемым требованиям, исключить из неё нежелательные элементы, разработать и встроить в нее новые элементы, которые отвечают специфическим особенностям управляемого объекта и условиям его функционирования; в-четвертых, можно создать и запустить принципиально новую модель, опирающуюся на совершенно новую парадигму, способную уловить едва наметившиеся изменения во внешней среде, которым суждено стать доминантными в будущем.

Классификация моделей управления

Можно выделить следующие основные критерии классификации и соответствующие им модели управления:

• по виду преобладающей собственности на средства производства (капиталистическая, социалистическая, корпоративная);

• по степени рыночного влияния на экономику (рыночная либеральная, рыночная с элементами государственного регулирования, социальная рыночная, модель государственного управления с развитыми рыночными отношениями, модель централизованного планового управления с элементами рынка);

• по масштабу и уровню управления (макромодель, отраслевая модель, региональная модель, муниципальная модель, микромодель);

• по характеру реализации властных полномочий (авторитарная, демократическая)

• по месту человека в системе производительных сил (доиндустриальная, индустриальная, постиндустриальная);

• по территориальному происхождению и месту широкой адаптации (российская, американская, японская, шведская, германская, бразильская, советская и т.п.);

• по принадлежности к соответствующим школам менеджмента (школа "научного менеджмента", школа "рациональной бюрократии", "административная" школа, "классическая" школа, школа НОТ, школа "человеческих отношений", мотивационная школа, школа "организационного поведения");

• по роли и месту человека в системе управления (модели на базе "теории Х" и "теории Y", модель на базе "теории Z");

• по отдельным управленческим признакам (модель 7-С, корпоративная модель "IBM", модель управления по результатам);

• по отношению к изменениям во внешней и внутренней среде (статическая, или традиционная, консервативная, текущего состояния; ситуационная; адаптивная, или опережающая, инновационная; динамическая, или прогнозная, вероятностная, модель развития).

Если говорить об управлении организацией, то доминирующими являются следующие три модели:

1) жесткая (или формальная, административная, авторитарная) модель;

2) мягкая (или неформальная, социально-психологическая, органическая) модель;

3) комбинированная модель, в достаточно сбалансированной форме сочетающая в себе элементы и жесткой, и мягкой модели.

Удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, менталитета наемной рабочей силы и уровня управленческой культуры, которые характерны для данной организации.

Жесткая модель как историческая предшественница мягкой модели наиболее известна и наиболее распространена в мире. Правда, по мере того, как усложняется производство, растет менталитет наемной рабочей силы, накапливается опыт управления и упрочивается управленческая культура, по мере того, как совокупный труд более высокого порядка вытесняет совокупный труд более низкого порядка, мягкая модель постепенно вытесняет жесткую¹.

37. ???

38. ???

39. Организационная структура управления - это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Звено управления - обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию звено относят также и руководителей.

Ступень управления - это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято прежде всего подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) - это связи руководства и подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

40. Формальная и неформальная структуры организации

Отношения в любом коллективе носят не только формальный, но и неформальный характер, в соответствии с чем складываются формальная и неформальная структуры организационных отношений.

Формальные (официальные) отношения в организации составляют основу руководства и регламентируются соответствующими инструкциями, приказами, распоряжениями. Отношения и связи между работниками организации описываются в должностных инструкциях. Неформальные отношения никем и нигде не регламентируются, но зачастую оказывают существенное влияние на эффективность функционирования организации.

В менеджменте туризма одинаково важно изучать оба аспекта организационных отношений, так как вся туристская деятельность сосредоточена на взаимодействии персонала организации с потребителем услуги и проблемы в формальной, а особенно в неформальной структуре отношений отражаются на эффективности работы туристских менеджеров. Формальный коллектив — это группа людей, объединившаяся по воле руководителя для достижения целей организации. Члены коллектива занимаются аккумулированием организационных ресурсов для решения поставленных перед ними задач. Отношения между ними регулируются нормативными документами — законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и др.

Неформальная группа — это группа людей, добровольно объединившихся для достижения определенных целей в соответствии со своими проблемами и интересами. Основу отношений между членами такой группы составляют личные симпатии, а функции и роли между ними распределяются без какой-либо официальной документации. Иногда в основе создания коммерческой организации лежат дружеские отношения и интересы, которые впоследствии трансформируются в бизнес-отношения и оказывают существенное влияние на формирование организационной структуры управления. Практика показывает, что в современной России руководитель организации чаще всего подбирает помощников и заместителей из своего дружеского окружения. С одной стороны, это позволяет повысить эффективность управления и снизить риск проникновения в бизнес «чужих людей», но с другой стороны, дружеские отношения зачастую мешают развитию бизнеса, так как руководитель, пренебрегая уровнем профессионализма коллег, при подборе персонала отдает приоритет личным отношениям, не проводит объективную оценку профессиональной пригодности кандидата, что в дальнейшем проявляется в качестве его работы.

Доминирование неформальных групп над формальными чревато нарушением исполнительской дисциплины, коммуникационного процесса и властными злоупотреблениями. Мощная неформальная группа может приостановить или заблокировать процесс реализации управленческого решения посредством бездействия, шантажа, передачи ложной информации, несанкционированного установления производственных норм и т.п.

Неформальные группы могут оказывать и благотворное влияние на деятельность организации путем коллективного творчества, объединения усилий на решении организационной задачи, инициативности и т.п. Таким образом, умелое управление неформальными группами может продвинуть вперед организацию или затормозить ее развитие. Поэтому задачами менеджера являются направление их потенциала в нужное русло и минимизация их отрицательного влияния.

Неформальную группу можно выявить по признакам, ее характеризующим:- социальный контроль над своими членами — осуществляется в любой неформальной группе. Неписаные нормы и правила, устанавливаемые членами коллектива, должны быть предметом постоянного мониторинга менеджмента организации;

- сопротивление переменам — отторжение инноваций в организации, которое исходит, как правило, от неформальных групп, поскольку нововведения воспринимаются как угроза для существования группы или угроза изменения ее структуры;

- неформальный лидер — индивид, авторитет которого группа признает и подчиняется его неформальным указаниям. Лидер помогает группе в достижении ее целей и поддерживает, укрепляет ее существование. Иногда сфера влияния неформального лидера выходит за административные рамки формальной структуры, что ставит под угрозу авторитет формального лидера — руководителя организации.

Основой организации любой неформальной группы является взаимодействие, которое, согласно законам человеческой психики, порождает чувства, а из чувств рождается консенсус. Мотивация участников группы может быть самой разнообразной:

- общение — обмен информацией с коллегами, обсуждение организационных, личных и других проблем;

- взаимопомощь — оказание поддержки работникам не только по профессиональным вопросам, но и по личным;

- защита — объединение как средство противостояния давлению формальной структуры;

- чувство принадлежности — потребность в социальных контактах, которая зачастую не реализуется в профессиональной жизни работников;- интересы, симпатия — обнаружение в коллеге родственных интересов, привычек, подпадание под его харизматическое влияние. В сфере туризма мотивацией для объединения в неформальные группы может быть:- профессиональный статус участников, когда турагенты объединяются с турагентами, туроператоры — с туроператорами, администраторы гостиниц — с администраторами и т.п. Иногда туроператоры и агенты объединяются в неформальные группы с целью повысить эффективность работы с определенными клиентами, например спортсменами, любителями экзотики и приключений. В основе их взаимоотношений лежит потребность обмена опытом и повышения профессионального уровня;- локализация по месту работы, когда менеджеры офисов образуют неформальную группу в границах здания, в котором они контактируют, горничные взаимодействуют в пределах гостиницы, которую обслуживают, и т.п.

Менеджер, имеющий в подчинении формальную группу, должен согласиться с тем фактом, что в этой группе уже существует неформальная группа. Для того чтобы она не мешала, а способствовала выполнению поставленных задач, необходимо:

- выявить лидера и установить с ним взаимоотношения, заинтересовать его работой;

- согласовать цели и мотивы членов неформальной группы с целями формальной организации;

- постоянно осуществлять мониторинг отношений в неформальной группе и не пытаться ее разрушить.

Чтобы управлять неформальной группой и направить ее потенциал в полезное для организации русло, рекомендуется использовать следующие способы:- провести собрание членов коллектива с целью информирования и разъяснения целей и задач организации и определения роли каждого работника в их достижении;

- привлечь неформального лидера к участию в решении организационных проблем и задач;

- создать инициативные группы, способные аккумулировать и реализовывать предложения членов трудового коллектива по совершенствованию деятельности организации;

- проводить спортивные и культурно-массовые мероприятия, укрепляющие неформальные отношения в организации и формирующие корпоративную культуру.

41. Иерархическая организация — структура с вертикальной[1] формой управления (контроля) элементами, входящими в неё. Фактически это пирамида, каждым уровнем которой управляет более высокий уровень.

Механические:

- Линейные

- Линейно-штабные

- Функциональные

- Линейно-функциональные

- Дивизиональные

Достоинства:

-Плюсы – четкая система единоначалия, ясно выраженная ответственность, быстрая реакция исполнительных подразделений.

Плюсы – разгрузка высших руководителей, возможность привлечения внешних консультантов.

Плюсы – высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции.

Плюсы – обеспечивает управление крупными фирмами с множеством сотрудников и территориально удаленными подразделениями, обеспечивает большую гибкость и быструю реакцию на изменение в предприятии.

Недостатки:

Минусы – одни линейные руководители не в состоянии справится со сложными управленческими задачами, малая преспосабливаемость к изменению ситуации.

Минусы – недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица готовящие решение не участвуют в его исполнении.

Минусы – отсутствие взпимосвязей на горизонтальном уровне, чрезмерно развитая система взаимо-связи на вертикальном уровне.

Минусы – большое количество этажей управленческой вертикали, волокита, перегруженность управленцев, в отделениях сохраняется линейная структура со всеми недостатками.

42. Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:

- использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

- этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

- уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

- отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

- перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;

- улучшение коммуникаций;

- развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

- дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

- противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;

- возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

- невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

- неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

- увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

- затруднение осуществления контроля сверху донизу;

- многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

- возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

43. Основные недостатки дивизиональных структур управления - линейность, отсутствие горизонтальных связей. При необходимости в короткие сроки запустить в производство и продать новый продукт традиционная дивизиональная структура не сможет справиться, так как не обладает достаточной гибкостью.

Гибкое реагирование достигается переходом к адаптивным структурам управления. Впервые адаптивные структуры управления появились в фирмах "Hewlett Packard" и "Арр1е Соmputers".

В адаптивной структуре управления в отличие от дивизиональной субординационные связи заменяются горизонтальными координирующими связями. Существуют четыре вида адаптивных структур управления:

- чистая проектная организация;

- смешанная проектная структура;

- матричная структура управления;

- конгломерат.

В экономике организация (фирма, предприятие) является хозяйствующим субъектом, реализующим собственные интересы посредством производства (путем соединения факторов производства и управления ими) и реализации товаров (услуг) на рынке. Поскольку каждая организация имеет, как правило, несколько целей, для достижения которых требуются достижения промежуточных целей, то в организации можно выделить множество систем.

Любая структура характеризуется, по крайней мере, тремя элементами:

1. входом (поступающие ресурсы);

2. процессом преобразования ресурсов в продукт (услугу);

3. выходом (продукт).

Очевидно, что соединение этих элементов определенными материально-вещественными и информационными связями, порядком их взаимодействия образует структуру и целостность системы.

Последняя характеризуется определенными для данной системы ресурсами и продуктом, свойства которого, как уже сказано выше, не сводятся к сумме свойств составляющих элементов. Удаление любого из элементов или изменение их свойств разрушает данную систему или преобразует ее в другую.

Адаптивность структуры управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается структура.

Данный показатель можно представить как уровень, при котором организация реагирует на изменения ее внутренней и внешней среды. Адаптивность рассматривается здесь как промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производительность или удовлетворение.

Этот критерий относится к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации.

Низкая эффективность организации, проявляющаяся в достижении недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения, сигнализирует о необходимости внести изменения в практику и стратегию управления.

Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым, вызвав необходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не хочет приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию. В отличие от краткосрочных критериев эффективности не существует специальных и конкретных показателей измерения адаптивности.

Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.

Различного рода нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организационного совершенствования структур управления, что требует уточнения отдельных связей, параметров системы, применения более эффективных способов их реализации, повышения уровня надежности и т.д. Организационное совершенствование системы (ее подсистем или элементов) затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом. А это, в свою очередь, требует установления и обеспечения новых связей, устранения излишних связей, существенного изменения функций управления и способов принятия управленческих решений.

Организационная структура включает в себя две составные части:

1) структура – форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически и независимо от ее элементов и целей;

2) организация – форма упорядоченности элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

Адаптивные или органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменение внешней среды и ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Существует два типа адаптивных структур:

1) проектный – формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.);

2) матричный – представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

44. Квазииерархические структуры управления: классический холдинг, кросс-холдинг, циркулярный холдинг (Сюдан) Получили наиболее широкое распространение в последние 20 лет. Характерны для большинства транснациональных корпораций. Наиболее распространенный тип - владеющие холдинги. Это особая разновидность акционерных компаний, которая использует свой капитал на приобретение контрольных пакетов акций других компаний с целью финансового контроля и управления их деятельностью при сохранении юридической, оперативно-тактической и экономической самостоятельности.

В структуре холдинга центральную роль играет материнская холдинг-компания, которая контролирует несколько узкоспециальных дочерних компаний, которые выполняют функции лицензионного холдинга, холдинга услуг и инвестиционного холдинга. Это - субхолдинги.

Субхолдинги, реализуя поставленные материнской компанией цели управления, осуществляют финансовый контроль и управление капиталами внучатых акционерных компаний.

В отличие от дивизиональных структур, дочерние и внучатые компании образуются по типу ООО, т.е. в случае неплатежеспособности они отвечают по обязательствам в пределах собственных инвестиций, имущества. Дивизиональные отделения, чья бухгалтерская отчетность консолидируется в отчетности головных компаний, несут полную ответственность в размере всего консолидированного имущества. В этом инструмент снижения ожидаемых рисков для холдинговых компаний.

Для установления контроля над фирмами холдинги используют деление акций на обыкновенные голосующие и привилегированные; систему доверенности на право голоса, т.е. мелкие держатели обыкновенных акций за вознаграждение передают право голоса крупным акционерам.

Т.о., холдинги, вкладывая относительно небольшие средства, получают возможность контролировать капитал в десятки, сотни раз превосходящий собственный капитал.