5.Негативные последствия.

Принятие решений являются искусством нахождения компромисса. Выиграш в одном почти всегда достигается в ущерб другого. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставление минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выиграша.

Некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приняты руководителями организаций. В этих случаях, когда принимаются решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

6.Взаимозависимость решений.

Единичное важное решение почти наверняка может потребовать множество решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, анне только для объекта, непосредственно затрагиваемым данным решением.

Выбор структуры. Всегда принимается высшим руководством. В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру , которая лучше всего отвечает целям и задачам организации , а также воздействующим на нее внешним и внутренним факторам. Наилучшая структура это та, которая наилучшим образом взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Проектирование орг. Структуры

В связи с тем, что цель орг. Структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижению стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

Альфред Чандлер наблюдая, как изменяются структуры различных организаций исходя из стратегий и целей , сформулировал принцип- «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегий.

Поскольку, с течением времени, стратегии меняются, то могут понадобится изменения в оргструктуре.

Этапы организационного проектирования:

Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху - вниз. Сначала руководители должны разделить организацию на широкие сферы. Затем поставить конкретные задачи, а затем составить правила. Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Поделить по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации по реализации. Решить, какие виды деятельности должны выполнятся релейными подразделениями, а какие- штабными

2. Установить соотношения полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь команд, если необходимо производит дальнейшее деление на более мелкие орг.подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию и не перегружать руководство.

3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручают х выполнение конкретным лицам. Важно понять, что появившаяся в результате разработки орг. Структура- это незастывшая форма, она может изменяться.

Поскольку орг. Структура основывается на планах, то изменения в планах могут потребовать изменений в структуре.